Cómo controlar eficazmente las filiales de las empresas del grupo
¿Cómo controlar eficazmente las filiales? Problemas comunes que enfrentan las empresas del grupo en la gestión y control de filiales (subsidiarias)
Hoy en día, la industria de la seguridad ha formado una estructura con CSST China Security Co. ., Ltd., Jia Un gran número de empresas del grupo están representadas por Chuang Security, Hikvision, Tiandi Yewei, Zhejiang Dahua y Yongfa (Safe). Estas empresas no solo han logrado una distribución interregional en China, e incluso una distribución global, sino que también han formado grupos de distribución multiservicio en la distribución comercial, en lugar de limitarse al negocio único original. De esta manera, estas empresas no sólo llevan a cabo operaciones transregionales de una sola empresa, sino que también llevan a cabo el equilibrio y la cooperación entre diferentes empresas. La superposición de las dos dimensiones conduce a un aumento significativo en la complejidad de la gestión de las empresas de una sola empresa. Además, un gran número de filiales interregionales son empresas con personalidad jurídica independiente, lo que hace que los problemas de gestión y control del grupo sean más prominentes y enfrenten más limitaciones y presiones.
Tomemos como ejemplo CSST China Securities Co., Ltd. Como empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York y en Nasdaq Dubai, se ha convertido en un diseño empresarial multisectorial. En su proceso de desarrollo, al integrar continuamente recursos industriales y reunir empresas reconocidas, ha mejorado rápidamente su nivel tecnológico central, sus capacidades de fabricación, sus capacidades de integración de sistemas y sus capacidades operativas integrales, y ha construido un denso sistema nacional de marketing, servicios técnicos y servicios de soporte. centros. Se han formado además doce secciones funcionales, compuestas principalmente por inversión, integración de seguridad, inteligencia de seguridad, servicios de seguridad, ventas de seguridad, seguridad internacional, protección contra incendios, conservación de energía y reducción de emisiones, Internet sensorial de las cosas, educación en seguridad, recursos renovables e investigación. institutos. Se puede decir que CSST es un representante típico de las empresas del grupo de la industria de la seguridad y también será la dirección de desarrollo de una gran cantidad de empresas de seguridad líderes.
Basándose en el asesoramiento de gestión y en la experiencia de muchos años en la cooperación con un gran número de empresas del grupo, el autor cree que el problema de las filiales tenedoras de empresas del grupo es común y grave no sólo en la industria de valores, sino también en todo el grupo empresarial. Los problemas en la gestión y control de grupos se manifiestan principalmente en dos aspectos:
Por un lado, está la cuestión de la coordinación estratégica. Como empresa de grupo interregional y de negocios, es muy importante para muchas subsidiarias mantener una dirección de desarrollo consistente a nivel estratégico. Este también es un problema común en la gestión y el control de la empresa. Especialmente cuando la empresa subsidiaria es una subsidiaria con personalidad jurídica independiente o está integrada en el sistema del grupo mediante fusiones y adquisiciones, este problema es más prominente si la coordinación estratégica se puede lograr de manera efectiva afectará en gran medida el desarrollo estable del grupo.
Por otro lado, está el tema de la colaboración empresarial. Como gran grupo operativo interregional, su departamento de operaciones comerciales, departamento de finanzas, departamento de ventas, departamento de producción, departamento de recursos humanos, etc. también enfrentarán distribución interregional. Cómo garantizar que las unidades de producción y las unidades de ventas en diferentes regiones puedan cooperar y cooperar entre sí para promover el desarrollo estable del negocio; cómo garantizar que los departamentos funcionales, como el departamento financiero y el departamento de recursos humanos, puedan mantener un alto grado de coherencia; la sede, garantizando así que se cumplan los requisitos de gestión de la sede. La implementación integral también será un problema al que se enfrentarán las empresas del grupo.
La sinergia estratégica y la sinergia empresarial mencionadas anteriormente son todos problemas externos, pero a nivel de gestión, el autor cree que son principalmente los problemas centrales en los siguientes aspectos: 1. Vínculos de gestión.
Los vínculos gerenciales son la forma en que la sede y las unidades subordinadas dentro del sistema de grupo establecen afiliaciones. En términos generales, la forma más sencilla es dividir en sucursales y filiales. En lo que respecta a las filiales, se pueden dividir en propiedad total, participación absoluta, participación relativa y participación accionaria. Esta es la base legal para el control del grupo y la base de plataforma para el control del grupo operativo. Muchas empresas del grupo se han desarrollado demasiado rápido y tienen estrategias poco claras.
Además de estas cuestiones básicas, también existen problemas como relaciones de derechos de propiedad poco claras y niveles de derechos de propiedad poco claros, que afectan fundamentalmente la implementación efectiva de la gestión y el control del grupo.
2. Modo de control.
De manera general, los modos de control más simples se dividen en control financiero, control estratégico y control operativo. Entre ellos, el control financiero es el modo que autoriza a las unidades más subordinadas, y la gestión operativa es el modo que autoriza menos. El tipo de modelo de gestión y control que elija una empresa determinará cómo diseñar aún más su propio sistema de gestión en el futuro. Pero también hay muchas empresas cuyos modelos de gestión y control no están claros.
3. Problema de posicionamiento del cuartel general.
En el proceso de gestión de unidades subordinadas por parte de la sede, muchas empresas también tienen el problema de un posicionamiento poco claro de la sede. El posicionamiento de la sede se refiere a las funciones centrales asumidas por la sede, que generalmente incluyen centro de inversión estratégica, centro de operaciones de capital, centro de supervisión financiera, centro de coordinación general, etc. , como base para la futura división de poderes y responsabilidades entre la central y las unidades subordinadas, pero hoy en día un gran número de empresas del grupo no tienen un concepto claro al respecto.
4. Estructura de gobernanza.
Desde una perspectiva de jurisprudencia, la estructura de gobierno es la base central de la gestión y el control. Sobre la base de la equidad, el funcionamiento estandarizado de la gestión empresarial se logra mediante la división del trabajo entre diferentes roles, como la junta directiva, la junta de supervisores, los comités especiales y los gerentes. En la actualidad, es necesario seguir mejorando la estructura de gobierno de la mayoría de las empresas del grupo.
5. División de derechos y responsabilidades.
Se puede decir que si la división de poderes y responsabilidades entre la sede y las organizaciones subordinadas es clara está relacionada con si la gestión y el control del grupo pueden implementarse razonablemente. Porque la contradicción entre la sede y sus organizaciones subordinadas ahora se concentra en el poder de toma de decisiones de una gran cantidad de desarrollo empresarial y gestión funcional. En algunos contenidos de gestión, unas veces la sede debe gestionar y otras autoriza a organismos subordinados. Si no hay una división y confirmación claras, se producirá confusión en la gestión entre la sede y las agencias subordinadas, lo que no sólo afectará la eficiencia, sino que incluso conducirá al caos en la gestión.
6. La cultura corporativa de todo el grupo.
La dirección del grupo también debe esforzarse por establecer una cultura corporativa que apoye la dirección y el control interno del grupo. Hoy en día, un gran número de empresas no sólo no tienen una cultura de control, sino que incluso falta la cultura corporativa más básica. El objetivo final de la gestión son las personas. Si podemos establecer una cultura eficaz y permitir que los empleados comprendan y apoyen los requisitos de control del grupo desde el fondo de su corazón, obtendremos el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.
Métodos y medios para que las empresas del grupo gestionen y controlen eficazmente las filiales
El autor cree que a partir de la aclaración de los problemas que pueden surgir en el proceso de gestión y control del grupo, el grupo La sede puede adoptar los siguientes métodos y medios para lograr una gestión eficaz de las filiales:
1. Aclarar la estrategia general de desarrollo del grupo.
En primer lugar, las empresas del grupo deben tener una estrategia de desarrollo clara. El objetivo del control de la sede sobre las unidades subordinadas es lograr los objetivos generales de desarrollo del grupo. La posterior construcción de métodos y sistemas de control se guiará por la estrategia general de desarrollo del grupo. Por lo tanto, una estrategia de desarrollo clara es el requisito previo para que la sede del grupo controle eficazmente a sus unidades subordinadas.
Sobre la base de una estrategia clara, elija además el modo de gestión y control. Las principales diferencias entre los tres modelos de control son las siguientes:
Control financiero: el modelo de gestión y control con el mayor grado de descentralización es generalmente adecuado para empresas diversificadas no relacionadas sin industrias líderes obvias. Con el único objetivo de lograr el retorno de la inversión y la apreciación del capital, no existe una opción industrial clara y el valor de la empresa se maximiza mediante la optimización estructural de la cartera de inversiones.
Control estratégico: Generalmente aplicable a sectores empresariales de industrias relacionadas. Buscar el desarrollo de industrias centrales, tener opciones industriales claras, buscar la optimización estratégica de la cartera y el desarrollo coordinado de negocios de inversión, y cultivar sinergias estratégicas.
Control operativo: El modo de control más centralizado, generalmente adecuado para empresas de una sola industria o en las primeras etapas de diversificación. Perseguir la implementación estricta de estrategias e ideas comerciales, tener industrias líderes claras, enfatizar la unidad de comportamientos operativos de las empresas secundarias y coordinar el crecimiento general del grupo.
De hecho, el modelo de control no es fijo, sino que debe diseñarse de acuerdo con la situación real de la empresa. Los modelos financieros, los modelos estratégicos y los modelos operativos son sólo modelos representativos. En el proceso de solicitud real de las empresas, no se divide estrictamente según los requisitos del modelo, sino que se basa en la situación actual y los requisitos de desarrollo de la empresa, combinando las ventajas y fortalezas de diferentes modelos para formar su propia gestión y control específicos. modelo.
2. Aclarar el posicionamiento de la sede
El posicionamiento de la sede es el posicionamiento del contenido y funciones de la gestión clave en el futuro. En términos generales, la sede de un gran grupo gestiona principalmente los derechos financieros, los derechos del personal y los derechos de desarrollo estratégico, es decir. ¿Administrar dinero, personas y dirección? . Sobre esta base, según las necesidades de la sede del grupo, se formulan los contenidos de gestión correspondientes, como gestión de inversiones y financiación, gestión de I+D, etc. , para complementar y finalmente formar un posicionamiento claro de la sede, sentando las bases para la posterior división de poderes y responsabilidades.
3. Enderezar las relaciones de gestión, mejorar la estructura de gobierno y construir una estructura organizativa clara y razonable.
Algunas personas creen que la dificultad para gestionar unidades subordinadas radica en las filiales con personas jurídicas independientes. De hecho, la forma más sencilla de gestionar una filial de este tipo es mejorar su estructura de gobierno. Estandarizar la gestión mediante el establecimiento de una junta directiva, junta de supervisores, comités profesionales, gerentes, etc. De esta forma, la sede del grupo puede participar en el funcionamiento de las filiales desde el nivel del consejo de administración a través de su relación de propiedad de capital propio, decidiendo así importantes nombramientos y despidos de personal, planificación estratégica, etc. , y evitar fundamentalmente la posibilidad de que una filial con personalidad jurídica independiente se convierta en un reino independiente fuera del sistema del grupo.
4. Dividir razonablemente las responsabilidades de la casa matriz y las filiales.
Una gestión ordenada y eficiente se puede lograr mediante una división clara y razonable de poderes y responsabilidades entre la sede y las filiales. En términos generales, desde la perspectiva de la planificación estratégica, la toma de decisiones de inversión, la implementación de grandes proyectos, la gestión de I+D, el desarrollo del mercado, las operaciones de financiación y capital, la gestión financiera, las operaciones económicas, la gestión de activos, la gestión y prevención de riesgos, la gestión de recursos humanos y otras formas de gestión. dimensiones, Aclarar las responsabilidades y obligaciones de la sede y las unidades subordinadas, aclarar los derechos de toma de decisiones, aprobación y sugerencia para diferentes contenidos de gestión, lograr una coordinación efectiva entre la sede y las unidades subordinadas, y prevenir el caos en la gestión.
5. Fortalecer la gestión del desempeño y mejorar el sistema de gestión del sistema.
Sobre la base de la construcción de una serie de plataformas de gestión, también es necesario fortalecer la gestión del desempeño. Es decir, a través de un mecanismo claro de evaluación del desempeño, se restringen y guían las operaciones comerciales de las unidades subordinadas y, mediante el establecimiento de un sistema de gestión institucional completo, se puede realizar gradualmente la transformación de la gobernanza humana a la gobernanza institucional, de modo que se pueda realizar el trabajo de gestión diario; seguido de normas y leyes, mejorar la eficiencia desde el nivel institucional.
6. Fortalecer la construcción de la cultura corporativa.
Una buena cultura corporativa puede cambiar el comportamiento de los empleados de pasivo a proactivo. La creación de una buena cultura de gestión y control dentro de la empresa también ayudará a la sede a gestionar eficazmente sus unidades de negocio subordinadas. Específicamente, se puede construir y mejorar desde diferentes niveles y dimensiones, como orientación estratégica, identidad organizacional y códigos de conducta, para formar un sistema cultural tridimensional multinivel y multidimensional, de modo que los empleados de la sede y las unidades subordinadas puede cooperar, coordinar, ejecutar y operar. Formar comportamientos positivos para asegurar la implementación eficiente y ordenada de los requisitos generales de gestión y control.
En resumen, con el desarrollo continuo de la industria de la seguridad, cada vez más empresas de la industria se convertirán en empresas de grupos interregionales y de negocios. Cada vez más empresas optarán por ordenar aún más sus sistemas de gestión de grupos para poder evitar mejor los riesgos de gestión y mejorar la eficiencia de la gestión. Creo que mientras las empresas puedan comprender plenamente los posibles problemas en el control de grupo, mientras concedan gran importancia a los métodos y medios de control de grupo, y puedan construir razonablemente un sistema de control de grupo basado en su situación real, entonces un gran número de El número de empresas de seguridad del grupo mejorará aún más. La competitividad ayuda a las empresas a desarrollarse a pasos agigantados y lograr un nuevo desarrollo a un nuevo nivel.