Estrategia de marca de Qingdao Haier Co., Ltd.
Etapa de desarrollo de la estrategia de marcas famosas (1984-1991): O hazlo o hazlo primero.
Oportunidades de los tiempos: El país implementa reformas y apertura.
76 frigoríficos defectuosos fueron destrozados a mazazos.
Prácticas comerciales generales: centrarse únicamente en la producción e ignorar la calidad.
El enfoque de Haier hacia la innovación no es aumentar ciegamente la producción, sino controlar estrictamente la calidad.
Innovación en gestión de Haier: implementar la gestión de calidad total, hacerlo o hacerlo primero.
En la década de 1980, al comienzo de la reforma y la apertura, muchas empresas introdujeron tecnología y equipos de refrigeración extranjeros avanzados, incluida Haier. En aquel momento, la demanda de electrodomésticos superaba la oferta y muchas empresas intentaron ampliar su escala, centrándose sólo en la producción y no en la calidad. Haier no aumenta ciegamente la producción, sino que controla estrictamente la calidad, implementa una gestión de calidad total y propone "hacerlo o hacerlo primero". Cuando la oferta de electrodomésticos supera la demanda, Haier confía en una calidad diferenciada para obtener una ventaja competitiva.
En esta etapa, Haier se concentra en la fabricación de refrigeradores y tiene modelos portátiles en gestión, tecnología, talentos, fondos, cultura corporativa, etc.
En 1985, un usuario escribió para informar de problemas de calidad con los frigoríficos Haier. Zhang Ruimin pidió a sus empleados que destrozaran 76 frigoríficos defectuosos con mazos, despertando así su conciencia sobre la calidad.
Este mazo ha sido recogido oficialmente por el Museo Nacional de China como una reliquia cultural nacional. El número de colección de la reliquia cultural es: Colección Guo Bo No. 092; el nombre de la reliquia cultural: Zhang Ruimin, director de la fábrica de refrigeradores de Qingdao (Haier), tomó la iniciativa para destrozar 76 mazos utilizados en 1985 para destrozar refrigeradores de mala calidad.
Etapa de desarrollo estratégico diversificado (1991-1998): la cultura Haier activa "Xie Keyu"
Oportunidades de la época: El Estado fomenta fusiones y reorganizaciones.
Práctica corporativa general: incapaz de desarrollarse después de la fusión; opuesta al desarrollo diversificado
Enfoque de innovación de Haier: fusionar muchas empresas de electrodomésticos.
Innovación en la gestión de Haier: promueve el modelo de gestión OEC, la cultura Haier activa "Huck Fish"
En la década de 1990, las políticas nacionales alentaron las fusiones y reorganizaciones corporativas, y algunas empresas no pudieron continuar después. fusiones y reorganizaciones, o creen que debería haber especialización en lugar de diversificación. La innovación de Haier es fusionar 18 empresas nacionales con la idea de "la cultura Haier activando Hacker Fish", lo que permitirá a la empresa ingresar a un espacio de desarrollo más amplio a través de la diversificación y la expansión de escala. En aquel momento, la competencia en el mercado de los electrodomésticos era feroz y la calidad se había convertido en una necesidad básica para los usuarios. Haier tomó la iniciativa en el lanzamiento de un sistema de servicio con calificación de estrellas en el país. Mientras las empresas de electrodomésticos libran guerras de precios, Haier ha obtenido una ventaja competitiva con servicios diferenciados.
En esta etapa, Haier comenzó a implementar el método de gestión OEC (Comprehensive, Every Control, Every Clear), es decir, todos controlan y limpian todo de manera integral todos los días, con el propósito de "hacer las cosas bien cada día". día y cada día más claro." Este estilo de gestión también se ha convertido en la piedra angular de la innovación de Haier.
En 1998, la Universidad de Harvard incluyó "Haier Culture Activating Hack Fish" como un caso de enseñanza e invitó a Zhang Ruimin a participar en la discusión del caso. Zhang Ruimin se convirtió en el primer empresario chino en asistir al Foro de Harvard.
Etapa de desarrollo estratégico internacional (1998-2005): salida al exterior y construcción de una marca exportadora.
Oportunidades de los tiempos: la adhesión de China a la OMC
Práctica corporativa general: exportar para ganar divisas, salir y luego regresar para obtener permiso.
El enfoque de innovación de Haier: crear marcas a través de exportaciones y establecer un modelo de localización “trinidad” en el extranjero.
Innovación en la gestión de Haier: implementar la reingeniería de procesos de la "cadena de mercado", salir al extranjero y construir una marca de exportación.
A fines de la década de 1990, cuando China se unió a la OMC, muchas empresas respondieron al llamado del gobierno central para globalizarse. Pero fue muy difícil después de que me fui y regresé para seguir con la licencia. Haier cree que viajar al extranjero no es sólo para ganar divisas, sino más importante aún, para construir la propia marca de China. Por ello, Haier propuso una estrategia de "tres pasos" de "salir, entrar y subir". Con la idea de "primero fácil, luego difícil", Haier primero ingresó a los países desarrollados para construir marcas famosas, y luego ingresó a los países en desarrollo con planificación estratégica, estableciendo gradualmente un modelo localizado "tres en uno" de diseño, fabricación y comercialización en el extranjero.
En esta etapa, Haier implementa una gestión de la "cadena de mercado", basada en sistemas de información informática y centrada en el flujo de información de los pedidos, para impulsar la operación de la logística y los flujos de capital y realizar una reingeniería de los procesos de negocio. Esta innovación de gestión acelera el flujo de información dentro de la empresa y anima a los empleados a alinear su orientación al valor con las necesidades de los usuarios.
El Edificio Haier está situado en Broadway en Manhattan, Nueva York, Estados Unidos. Este edificio es un edificio emblemático de Nueva York y también se ha convertido en la sede de Haier en Estados Unidos.
Etapa de desarrollo de la estrategia de marca global (2005-2012): construcción de una marca global en la era de Internet.
Oportunidades de los tiempos: el desarrollo de Internet
Prácticas comerciales generales: venta de productos con la empresa como centro.
El enfoque de Haier hacia la innovación: ventas y servicios centrados en el usuario.
Innovación en gestión de Haier: exploración del modelo de negocio "ganar-ganar" de "Ren-dan-yi"
La era de Internet ha provocado la fragmentación del marketing y la "producción El modelo de "ventas de inventario" de las empresas tradicionales no puede satisfacer las necesidades individuales de los usuarios. Las empresas deben pasar de "venta de productos centrados en la empresa" a "servicios de venta centrados en el usuario", es decir, un modelo de "suministro bajo demanda" impulsado por el usuario. Internet también ha propiciado la integración de la economía global, y existe una relación lógica y progresiva entre internacionalización y globalización. "Internacionalización" significa utilizar los recursos propios de la empresa para construir una marca internacional, mientras que "globalización" significa utilizar recursos globales para crear una marca convencional localizada. Existe una diferencia cualitativa entre los dos. Por lo tanto, Haier integra recursos globales de I+D, fabricación y marketing para construir una marca global.
En esta etapa, el modelo de negocio que Haier ha explorado para crear clientes en la era de Internet es el modelo "win-win".
En 2010, Zhang Ruimin se comunicó con los principales gurús de la gestión mundial, Michael Porter y Gary Hammer, en Estados Unidos. Dos gurús de la gestión elogiaron la práctica de Haier de las entidades de gestión autónoma. Gary Hamer (izquierda) creía que la innovación de las entidades de gestión autónoma de Haier era avanzada.
Etapa de desarrollo estratégico de la red (2012-2019): mercado en red, empresa en red.
Oportunidades de los tiempos: el desarrollo de Internet
Prácticas empresariales generales: empresas tradicionales centradas en sí mismas.
El enfoque de Haier hacia la innovación: una plataforma empresarial en la era de Internet.
Innovación en la gestión de Haier: seguir explorando modelos de negocio en los que todos salgan ganando.
La llegada de la era de Internet ha subvertido el modelo de desarrollo económico tradicional, y la base y el funcionamiento del nuevo modelo se reflejan en la creación de redes, con mercados y empresas cada vez más interconectados. En opinión de Haier, el camino de implementación de la estrategia de desarrollo empresarial en red se refleja principalmente en tres aspectos: la empresa no tiene fronteras, la administración no tiene liderazgo y la cadena de suministro no tiene escala, es decir, personalización masiva, diseño bajo demanda, fabricación bajo demanda y distribución bajo demanda.
En diciembre de 2012, Dominique Turpin, decano de IMD Business School en Lausana, Suiza, entregó el premio IMD Management Thought Leadership a Zhang Ruimin en reconocimiento a su contribución al arte y la práctica de la gestión moderna.