Se necesitan ejemplos de la relación entre los controles internos y la gestión de riesgos.

Esta es la situación que utilicé para escribir mi tesis este año. Este año tengo tanto éxitos como fracasos. La exitosa experiencia de Haier en prevención de riesgos Haier Group es el cuarto fabricante de electrodomésticos del mundo y la marca más valiosa de China. Haier tiene más de 240 entidades legales, centros de diseño locales, bases de fabricación y empresas comerciales en más de 30 países de todo el mundo, con un número total de empleados globales de más de 50.000. Se centra en el desarrollo de las industrias de cuatro pilares de la tecnología. , comercio, finanzas e industria, y se ha convertido en un grupo empresarial multinacional de tamaño considerable. La agitación financiera provocada por la crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos ha azotado al mundo. Como importante país manufacturero, China también enfrenta enormes desafíos. Los últimos datos de seguimiento publicados por Euromonitor International, una organización de investigación del mercado de consumo de renombre mundial, muestran que en 2008, la participación de la marca Haier en el mercado mundial de refrigeradores alcanzó el 6,3%, superando a LG, Electrolux y otras marcas, ocupando el primer lugar en el mundo. El éxito de Haier en la crisis financiera mundial se debió en gran medida a su fortalecimiento e innovación en la prevención de riesgos. Haier ha tomado principalmente las siguientes medidas para controlar los riesgos: 2.1.1 Llevar a cabo un control interno integral y establecer un mecanismo de monitoreo interno: Para garantizar el funcionamiento seguro del grupo y la realización sin problemas de los objetivos estratégicos, Haier ha establecido un sistema de prevención de riesgos y sistema de control, cuyo núcleo es En vista de los diversos sistemas y procesos que pueden existir en la organización, gobierno, estrategia y operaciones comerciales de la subsidiaria (lagunas, lagunas en las reglas y regulaciones, interferencia humana, falta de viabilidad, conflictos entre el sistema y los departamentos y cargos que implementan el sistema, falta de normas científicas, sistemas toscos o conflictos de principios entre sistemas, etc.), con el fin de prevenir, gestionar o incluso eliminar los problemas anteriores, establecer un sistema sistemático, independiente e institucionalizado. sistema de trabajo.

Control interno para todos los empleados: la prevención de riesgos de Haier se basa en el concepto de control interno para todos los empleados. La prevención de riesgos no se limita al departamento financiero, al departamento de auditoría, al departamento jurídico y otros departamentos, sino que ha penetrado en todos los niveles de la empresa, desde el consejo de administración hasta el nivel directivo, pasando por el nivel de empleados, desde el nivel estratégico del grupo hasta desde el nivel de alta dirección, hasta todos los niveles funcionales del negocio, riesgos integrales La concienciación en prevención ha calado en todos los niveles de la empresa y en cada empleado. 2.1.2 Reducir el inventario, acelerar la recuperación de capital y reducir los riesgos operativos. Después de la crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos, Haier tomó varias medidas de respuesta al riesgo de manera oportuna, como cancelar almacenes en todo el país y producir productos de acuerdo con los pedidos. Por ejemplo, la producción anual de refrigeradores es de decenas de millones y el inventario es casi nulo, lo que reduce en gran medida la proporción del inventario en el capital de trabajo. De esta forma, el flujo de caja de la empresa aumenta repentinamente y sus riesgos operativos se reducen hasta cierto punto. 2.1.3 La creación de una empresa financiera es un impulso para la reingeniería de los procesos comerciales del Grupo Haier. La creación de una sociedad financiera solucionó la caótica situación de las relaciones financieras dentro de la empresa. La empresa cuenta con un mecanismo interno de seguimiento financiero relativamente completo. Las empresas financieras se dan cuenta del doble valor agregado de los activos y los fondos, que es una herramienta financiera para mejorar la utilización del capital y reducir los costos financieros, y también es un vehículo financiero para la integración de los flujos de capital. A finales de 2008, después de 6 años de desarrollo, Haier Finance Company inicialmente completó la transformación de un simple proveedor de servicios de gestión de fondos centralizado a un proveedor integral de los servicios financieros característicos de Haier con servicios financieros intensivos, gestión financiera grupal y servicios financieros integrales. soporte, creando la competitividad central de la marca Haier entre las 500 empresas más importantes del mundo. Al establecer una compañía financiera, Haier inyectó el modelo de control de riesgos financieros en la industria del grupo, creó un sistema integral de prevención de riesgos financieros para la industria del grupo y, en general, mejoró las capacidades de prevención de riesgos financieros del Grupo Haier. Responder a los riesgos con innovación y cambio. Frente a los riesgos, Haier toma el camino de la innovación para afrontarlos. Los riesgos y las oportunidades coexisten. Que pueda evitar riesgos y aprovechar oportunidades depende principalmente de la competitividad de la propia empresa. 2.2 Lecciones del fracaso de la prevención de riesgos del Grupo Hejun Fundado en 1996, el Grupo Hejun es un gran fabricante nacional de juguetes OEM. Entre las cinco principales marcas de juguetes del mundo, Hejun Group ya es fabricante de tres marcas y cotizó con éxito en la Bolsa de Valores de Hong Kong en septiembre de 2006. En 2007, sus ventas superaron los 950 millones de dólares de Hong Kong. Sin embargo, después de entrar en 2008, la situación del Grupo Hejun decayó drásticamente. Del 54 de junio a octubre de 2008, esta gran empresa de juguetes, que desempeña un papel importante en la industria del juguete, no logró escapar de la crisis financiera mundial y se convirtió en el primer caso nacional de quiebra de una entidad corporativa debido a la crisis financiera. En la superficie, Hejun Group fue derribado por la agitación financiera, pero si presta atención al desarrollo de Hejun Group en los últimos dos años, encontrará que las verdaderas razones del colapso de Hejun Group son las siguientes: 2.21 Falta de inversión científica, diversificación ciega. En septiembre de 2007, Hejun Group planeó ingresar a la industria minera y adquirió el 48,96% del capital social de Fujian Tiancheng Mining por 300 millones de yuanes.

La misión principal de Tiancheng Mining es extraer los metales preciosos y los recursos minerales de China. Posee la mina de plata Da'an en la provincia de Fujian. En febrero y marzo de 2008, Hejun Group pagó a Tiancheng Mining 269 millones de yuanes en efectivo, lo que causó directamente problemas en la cadena de capital de la fábrica. Después del estallido de la crisis financiera mundial, las cadenas de suministro ascendentes y descendentes de toda la industria del juguete entraron en un círculo vicioso. Además, los costos de producción continuaron aumentando en 2008, los costos del plástico aumentaron un 20% y el salario mínimo aumentó un 12%, lo que significa que el RMB se apreció un 7%, lo que provocó la ruptura de la cadena de capital del Grupo Hejun. Sin embargo, esta mina de plata nunca ha podido obtener una licencia minera ni puede generar ingresos para la empresa. La enorme inversión del Grupo Hejun en Tiancheng Mining no sólo no logró recuperar el costo, sino que también lo sumió en una situación desesperada de colapso financiero. 2.2.2 La gestión interna fuera de control genera costos crecientes y capacidades insuficientes de evaluación de riesgos y respuesta ante desastres naturales. En junio de 2008, la fábrica del Grupo Hejun en Zhangmutou se inundó, lo que provocó enormes pérdidas de inventario. Las inundaciones provocaron el desguace de materiales y obligaron a detener la producción. Hejun Group tardó casi un mes en reanudar la producción. La inundación también afectó seriamente la estabilidad del suministro de materia prima y el flujo de caja del Grupo, afectando así la eficiencia operativa del Grupo. La pérdida de inventario causada por la inundación fue de aproximadamente 67,5 millones de dólares de Hong Kong. Hejun Group también es muy laxo en la gestión de materiales. Los bienes de la empresa eran frecuentemente robados y las materias primas vendidas como chatarra. Además, no existe control de calidad en la producción y, a menudo, se producen reelaboraciones o incluso desguaces. El fracaso de la prevención de riesgos financieros del Grupo Hejun finalmente llevó al colapso del Grupo Hejun.