Sloan y General Motors de Alfred Sloan
Sloan ha sido presidente de General Motors durante 23 años. Cuando se unió a General Motors, estaba en medio de una gran crisis. En ese momento, GM carecía de controles operativos y financieros, lo que resultaba en un flujo de caja deficiente y líneas de producción caóticas. Sloan profundizó en la empresa para estudiar soluciones a los problemas. Sloan se adhiere al principio de "lo grande es bueno" y cree que todas las empresas exitosas tenderán a crecer, y la razón por la que General Motors tiene éxito es por su crecimiento eficiente. El mérito de Sloan no reside en que General Motors, que estaba casi en quiebra, volviera a sacar beneficios en sólo tres años, sino en los principios corporativos que estableció. Aunque el entorno empresarial ha cambiado durante más de medio siglo, su innovación en gestión sigue siendo una mentalidad corporativa reconocida. Por ejemplo, 25 años después de que Sloan transformara con éxito a General Motors, el nieto de Henry Ford citó los principios corporativos de Sloan para revivir a Ford. Posteriormente, más empresas citaron los principios corporativos de Sloan. Sus principios corporativos se han convertido en estándares en el mundo empresarial.
●Los profesionales no toman decisiones basadas en sus propias preferencias u opiniones, sino en hechos.
Como en otras industrias, los gerentes tienen la responsabilidad de considerar primero los intereses de sus clientes y luego sus propios intereses. Es la responsabilidad hacia el cliente lo que resalta la verdadera naturaleza de un profesional.
●El trabajo de un gerente profesional no es hacer que te guste una persona, ni cambiarla, sino intentar que los empleados utilicen sus fortalezas en el trabajo.
●No importa si estás de acuerdo con alguien o la forma en que trabaja alguien, lo importante es el desempeño. Esto es a lo único a lo que los gerentes profesionales deben prestar atención.
●Los desacuerdos e incluso los conflictos son inevitables y muy necesarios. Sin disputas y conflictos, no se puede entender la planificación empresarial; si no se comprende, sólo se pueden tomar decisiones equivocadas.
●El liderazgo no se trata de carisma, relaciones públicas o talento para el espectáculo. El liderazgo es desempeño, perseverancia y confiabilidad.
●Finalmente, y quizás la lección más importante: los gerentes profesionales son iguales a los sirvientes. La autoridad no confiere privilegios, pero confiere responsabilidades.
Alfred Schmidt Jr., presidente de General Motors (GM) en la década de 1920, fue un representante de la gestión y la innovación de modelos de negocio. En el año del 75.º aniversario de BusinessWeek, Sloan fue seleccionado como uno de los mayores innovadores de los últimos 75 años. La razón es que cuando se desempeñó como presidente y presidente de General Motors en los Estados Unidos, a menudo utilizó principios organizacionales para obtener inspiración e ideas para ayudar a administrar General Motors, que también hizo una gran contribución a la innovación de las empresas estadounidenses modernas.
General Motors se fundó en 1908. Cuando Sloan se convirtió en vicepresidente de General Motors, la empresa todavía era un pequeño fabricante de automóviles. En ese momento, General Motors tenía docenas de marcas, incluidas Buick, Oldsmobile, Cadillac, Oakland-Pontiac, Ewing, Marquette, Welch, Scripps-Booth, Sheridan, Elmore, Rapid y Reliance Trucks, por nombrar algunas. Debido a una mala gestión al principio, todas las marcas competían en el mismo mercado. Frente a enemigos de ambos lados, Sloan dividió audazmente sus docenas de marcas de automóviles en varias "marcas emblemáticas" basándose en el principio de "un mercado, una marca" y entró activamente en el mercado. Después de la vigorosa consolidación de Sloan, todos menos Buick, Oldsmobile, Cadillac y Oakland fueron descontinuados. Posteriormente, en 1925, General Motors continuó adquiriendo la británica Vauxhall Motor Company. En 1928, General Motors adquirió las alemanas Opel y Vauxhall Motor Company. Frente a una estructura organizacional tan grande y compleja, Sloan utilizó sus destacadas habilidades de gestión, su alta capacidad organizativa, su magnanimidad y su excelente visión para hacer de General Motors un líder en la industria automotriz mundial. Además, las numerosas innovaciones de Sloan en organización y gestión, como el establecimiento de comités coordinadores y el desarrollo de métodos estándar de análisis de costos, proporcionan modelos innovadores para la historia empresarial.
Sloan ha sido presidente de General Motors durante 23 años. En sólo tres años, convirtió la quiebra de General Motors en una victoria y dio un ejemplo centenario de organización y gestión corporativa. Él y Jack Welch de General Electric son considerados los más grandes directores ejecutivos del siglo XX.
En 1908 ocurrieron dos hechos que tuvieron un profundo impacto en la industria del automóvil:
Henry Ford anunció el lanzamiento del automóvil Modelo T y comenzó a organizar la empresa con los conceptos de cadena de montaje, salarios altos y producción en masa para reducir el coste del precio del coche. (En menos de 8 años, Ford Motor Company vendió un promedio de más de 500.000 Modelo T por año siguiendo este modelo. Sólo en 1920, la compañía vendió hasta 2 millones de Modelo T.)
3. William Durant fundó General Motors en septiembre de 1908. En los dos años siguientes, 25 empresas, incluidas Buick, Oldsmobile y Cadillac, aprobaron la integración corporativa más exitosa para unirse a General Motors Corporation.
Precisamente porque Ford y Durant establecieron dos empresas de automóviles durante los altibajos de la industria del automóvil, se convirtieron en empresarios famosos.
Al establecer General Motors, Durant siguió tres conceptos comerciales:
1. Proporcionar diferentes tipos de automóviles según los diferentes gustos y capacidades financieras de los consumidores.
Desarrollo diversificado y aprovechamiento al máximo de las posibilidades futuras de la ingeniería automotriz.
3. Al incorporar a los fabricantes de autopartes al grupo empresarial como "plantas de ensamblaje de automóviles", se pueden mejorar las capacidades generales de integración.
Durant es bueno en el ámbito empresarial, pero su capacidad empresarial es ligeramente pobre. Dos años después de la fundación de GM, Durant perdió el control de la empresa porque sus recursos financieros estaban demasiado dispersos. El banquero prometió conceder a General Motors un préstamo de 65.438.500.000 de dólares con la condición de que Charles Nash asumiera el cargo de director general. Además, General Motors podría obtener un préstamo de 9 millones de dólares para aumentar el capital de trabajo de la empresa;
En 1915, la situación financiera de General Motors volvió a la estabilidad. Debido a que había fondos suficientes, la junta directiva acordó pagar un dividendo de 50 dólares por acción y un bono de 8 millones de dólares a GM-I**, estableciendo un récord para dividendos en efectivo de acciones que cotizan en la Bolsa de Nueva York en el tiempo.
Justo cuando el conglomerado bancario se hizo cargo de General Motors, Durant se asoció con Louis Chevrolet para formar Chevrolet Motor Company. En 1915, Durant comenzó a utilizar Chevrolet en un intento por recuperar el control de General Motors. En 1916, Durant volvió a registrar con éxito a General Motors como General Motors Corporation y aumentó su capital de 60 millones de dólares a 654,38 mil millones de dólares.
En los años siguientes, Durant también invitó a DuPont a invertir en General Motors. A finales de 1919, DuPont había invertido 49 millones de dólares y comprado 28,7 acciones de inversores minoristas en el mercado abierto. Durant y DuPont controlaban conjuntamente General Motors.
En ese momento, Sloan también fundó Hyatt Rolling Bearing Company para proporcionar rodamientos para la industria automotriz. Durant se puso en contacto con Sloan para ver si era posible comprar Hyatt. Al final, las dos partes llegaron a un acuerdo entre 65.438 y 350.000 dólares estadounidenses, la mitad de los cuales se pagó en efectivo y la otra mitad en acciones de la nueva empresa "United Automobile Company". En 1918, United Motors se fusionó con General Motors y Sloan se convirtió en vicepresidente de General Motors, responsable de los asuntos de múltiples empresas del grupo.
Al mismo tiempo, la facturación de General Motors también ha crecido a un ritmo alarmante. La facturación de la empresa fue de sólo 270 millones de dólares en 1918, pero aumentó a 5,1 millones de dólares el año siguiente.
Desafortunadamente, Durant volvió a perder el control de GM. En 1919, cuando la economía estadounidense cayó en depresión, Durant utilizó sus acciones de General Motors como garantía para pedir prestado unos 20 millones de dólares. Como resultado, Durant se vio obligado a vender la mayoría de sus acciones en GM para pagar el préstamo y renunció como gerente general el 20 de octubre de 1920 065438. Durant fue reemplazado por el presidente de DuPont, Pierre Dupont, que posee 36 acciones ordinarias de GM. El Comité de Dirección de General Motors está formado por cuatro personas, entre ellas:
Pierre Dupont (Director General)
John Raskob (Presidente del Comité Financiero de General Motors y Director General)
13. Alfred Sloan, Jr. (Vicepresidente Ejecutivo)
4. Amory Haskell (Vicepresidente Ejecutivo)
“Gracias a Duran Special, General sentó una base sólida.
Durant vendió acciones de General Motors a DuPont en 1921 para resolver problemas de deuda. El valor de mercado de las 230.000 acciones de General Motors que poseía en ese momento era de 2,99 millones de dólares. Pero la cuestión no es que Durant se deshiciera de estas acciones, sino que si Durant las mantuviera hasta el día de su muerte, que fue el 19 de marzo de 1947, entonces el valor de mercado de estas acciones ascendería a 25.713.281. Si se suman los dividendos y la propiedad de acciones, en realidad obtiene £27,033 millones.
-El primer reto del nuevo comité directivo de Sloan es reformar la organización administrativa general. GM siempre había sido una organización descentralizada de agencias independientes, pero Durant integró esas organizaciones en la empresa. Para gestionar estas unidades, estaba demasiado ocupado como para preocuparse por una cosa y no por la otra.
El nuevo Consejo de Administración decidió introducir una estructura de gobierno corporativo entre pura centralización y pura descentralización. Por primera vez en la historia de GM, la empresa se organizó en divisiones operativas, cada una con un ejecutivo responsable del desempeño de esa división. Al mismo tiempo, la empresa también cuenta con un departamento central dedicado a brindar servicios de consultoría avanzada y otros servicios (como recursos humanos).
Después de establecer la nueva estructura organizativa, el nuevo comité de gestión centró su atención en la línea general de productos, que carecía de una política clara. La idea detrás del Ford Modelo T era vender el mismo coche al precio más bajo posible. Sin embargo, aunque GM tenía siete líneas de productos (Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Scripps-Booth, Sheridan, Buick y Cadillac), carecía de una estrategia unificada para determinar el precio de cada vehículo. Además, en 1921, todas las empresas automovilísticas de GM estaban perdiendo dinero y de vez en cuando tenían que competir directamente con sus propios productos. (La participación de General Motors en el mercado de automóviles nuevos de Estados Unidos en 1921 cayó a 12 desde 17 el año anterior. En contraste, la participación de mercado de Ford aumentó de 45 en 1920 a 60 en 1921.)
Así que General Motors fue fundó un consejo asesor para desarrollar una estrategia de producto sólida para General Motors. Al comité asesor se le ocurrieron las siguientes ideas:
El objetivo principal de la empresa es ganar dinero, no producir automóviles. Por lo tanto, las empresas deberían centrarse en diseñar y producir automóviles con el mayor valor de utilización al menor coste posible.
4. Competir con Ford en el mercado de coches de bajo coste introduciendo diseños de coches nuevos y revolucionarios.
3. Establecer una línea de productos común basada en los siguientes seis rangos de precios no superpuestos (seleccionados mediante un enfoque no sistemático):
A. >
B.USD 600-900
C.USD 900-USD 1.200
D USD 1.200-USD 1.700
E. USD 2.500
p>
F.2500-3500 USD
4. Fomentar la coordinación y cooperación entre los distintos departamentos de la empresa, aprovechar al máximo todos los recursos de la organización, y desarrollar oportunidades que puedan traer beneficios integrales.
Generalmente, el precio de un producto se fijará en el precio más alto de su rango de precios, de modo que no sólo pueda competir con coches de menor precio (competir en calidad), sino también atacar a los de mayor precio. coches y ganarse a los competidores (competir por ventaja de precio).
Una vez que se agrega un nuevo vehículo a la línea de productos de GM, la empresa evalúa y desarrolla la línea de vehículos desde una perspectiva general de la línea de productos, en lugar de simplemente tratarla como otro producto producido por la misma empresa.
"El núcleo de la política de productos de GM es producir automóviles en masa en todas las líneas de productos basándose en un patrón de mejora continua de la calidad y el precio. Este principio proporcionó el primer paso en la competencia conceptual entre General Motors y Ford. Modelo T. Un factor diferenciador y una señal de que GM dominará los mercados que desafían a Ford en el futuro."
-Sloan desarrolló una filosofía de gestión en el nuevo comité de gestión que sentó las bases para el crecimiento futuro de GM. . Al mismo tiempo, General Motors también vivió una etapa importante en el desarrollo de nuevas tecnologías, sustituyendo los motores tradicionales refrigerados por agua por motores refrigerados por aire.
La Dayton Metal Products Company, dirigida por Charles Kettering, fue adquirida por General Motors en 1919. Kaitlin es una ingeniera excepcional.
Lleva mucho tiempo estudiando cómo instalar láminas de cobre junto al motor para ayudar a disipar el calor con un diseño innovador, de modo que no sea necesario instalar radiadores ni tuberías de agua de refrigeración. Esta nueva tecnología también garantiza que se pueda reducir el número de piezas del motor, reduciendo así los costes de producción.
El nuevo comité de gestión consideró en 1920 que esta tecnología era un arma necesaria para que GM pudiera enfrentarse a Ford en el mercado de coches de bajo precio. Kettering fue responsable de la producción de algunos automóviles experimentales con tecnología de refrigeración por aire, con vistas a entrar en producción en 1922.
GM incluso intentó cancelar la generación anterior de automóviles con motor refrigerado por agua producidos por Oakland y Chevrolet, y planeó lanzar el primer automóvil con motor refrigerado por aire. Sin embargo, en ese momento hubo problemas técnicos con la tecnología de refrigeración por aire, lo que provocó el fracaso de la prueba del vehículo experimental. Esto causó muchos problemas a General Motors, porque obligó a retrasar el lanzamiento de la nueva serie de automóviles. Como resultado, aunque GM afirmó ser el año de los autos nuevos, ese año no hubo nuevas tecnologías en su línea de productos.
En ese momento, GM estaba sumido en el caos. La alta dirección apoyó la investigación sobre refrigeración por aire, pero los gerentes de las divisiones responsables de construir y comercializar los nuevos automóviles se opusieron al plan. En este momento, todos los competidores están ansiosos por desarrollar otras tecnologías nuevas para sus propios productos automotrices.
Para colmo, 1923 fue un año de auge para la industria del automóvil. Por primera vez en la historia, se registraron unas ventas anuales de 4 millones de coches y camiones. Si GM continúa desarrollando tecnología de refrigeración por aire, perderá la oportunidad de expandir el mercado.
Al final, GM decidió retrasar la introducción de automóviles con motor refrigerado por aire y comenzó a desarrollar rápidamente las líneas de productos existentes de la empresa. Esta decisión pronto resultó ser la correcta, ya que las ventas de vehículos de GM estaban batiendo récords.
Cuando DuPont dimitió como presidente de General Motors en mayo de 1923, Sloan fue nombrado nuevo presidente. En julio, General Motors decidió abandonar por completo el desarrollo de motores refrigerados por aire y centrar todos sus esfuerzos en mejorar los automóviles y camiones propulsados por motores refrigerados por agua.
A Kaitlin le costó aceptar esta decisión. Una vez consideró llevar la tecnología a otras empresas para su desarrollo, pero finalmente decidió quedarse. La retención de Kettering fue una completa sorpresa para GM, ya que nadie esperaba que Kettering hiciera contribuciones revolucionarias a la industria ferroviaria y liderara una serie de otras invenciones tecnológicas, como la adición de tetraetilo al aceite, inventó el motor de alta presión, no-. Refrigerante tóxico, motor diésel de dos tiempos.
“Soy profundamente consciente de que asumir la presidencia es una oportunidad profesional que sólo unas pocas personas pueden afrontar. Por esta gran causa, estoy dispuesto a hacer sacrificios personales. También estoy dispuesto a dar toda mi energía. y experiencia y conocimiento, lo que permitió a la compañía lograr un gran éxito, contribuyó a la supervivencia de GM y sentó una buena base para su desarrollo futuro." Justo cuando General Motors estaba tratando de resolver una disputa interna sobre si continuar produciendo motores refrigerados por aire. , Sloan también está estudiando modelos organizativos que aprovechen al máximo los recursos de la empresa. Mientras GM pueda encontrar formas prácticas de utilizar los recursos de la empresa, podrá obtener una ventaja competitiva fuerte y sostenible que no tiene paralelo.
Para enfatizar la necesidad de coordinación entre los diferentes departamentos operativos de la empresa, Sloan finalmente propuso el concepto de comités de coordinación de departamentos internos a finales de 1924, y GM estableció seis nuevos comités.
El Comité de Operaciones es responsable de evaluar el desempeño de cada departamento operativo.
El Comité Empresarial es el responsable de la planificación comercial y publicitaria, además de vender los productos de cada departamento, también es responsable de la promoción de la empresa matriz.
13. El Comité de Adquisiciones lleva a cabo adquisiciones centralizadas, se esfuerza por lograr el menor costo mediante compras de gran volumen y proporciona información de precios correcta a cada departamento operativo para garantizar que cada departamento pueda comprar piezas y componentes estandarizados al precio más bajo. precio.
3. El comité técnico supervisa la investigación de productos, patentes, innovación e investigación a largo plazo de la empresa, pero los planes de desarrollo de productos específicos son ejecutados por departamentos subordinados y el comité técnico no participa porque son responsables de ellos. Dominar los conocimientos de primera mano necesarios. El comité técnico se ha convertido en la unidad rectora más alta de la tecnología de ingeniería de la empresa.
5. El comité de dirección de fábrica es responsable de la organización de la fábrica y de los proyectos de producción de toda la empresa.
El Comité de Energía y Mantenimiento es responsable del mantenimiento diario de los activos de la empresa.
Los seis comités antes mencionados, junto con el comité financiero y el comité de gestión existentes de la empresa, se han convertido en el modelo tradicional de gestión corporativa general.
"En resumen, desde 65438 hasta 0925 y más allá, la coordinación dentro de la empresa es la siguiente: el comité de relaciones entre departamentos propone estándares de coordinación para varios departamentos en adquisiciones, ingeniería, negocios y otras funciones, y luego, el comité de operaciones y todos los gerentes evalúan conjuntamente el desempeño de varios departamentos. El Comité de Gestión está en contacto con todas las políticas y directrices de la empresa y es responsable de decidir las políticas. El Comité de Gestión es el timonel general de las operaciones y es responsable ante el. Consejo de Administración, aunque es como un "comité de consejo" compuesto por miembros del consejo de administración”, pero para partidas presupuestarias más importantes, todavía requiere la aprobación del Comité de Finanzas. Sin embargo, a nivel operativo, el Consejo de Administración tiene la máxima autoridad. El Presidente es el Presidente y Director General de la empresa y tiene todos los poderes para implementar las políticas adoptadas. Esta es la filosofía de diseño de gestión que General Motors ha desarrollado hasta el día de hoy y que todavía se remonta a Sloan a pesar de sus numerosas evoluciones. ."
Sloan