Documento sobre gestión de adquisiciones y suministrosLa búsqueda de una fabricación flexible por parte de los fabricantes y la expansión continua de la escala de producción han aumentado en consecuencia muchas dificultades en la gestión de materiales. En comparación con los materiales BOM que constituyen directamente el producto final, los materiales MRO a menudo causan problemas a la gestión de adquisiciones debido a sus precios más bajos y su amplia variedad. Sin embargo, el coste de adquisición de estos humildes materiales de MRO suele representar el 30,35% del coste total de adquisición. Este artículo presentará los elementos de la gestión de adquisiciones de materiales y cómo segmentar y administrar proveedores, establecer un sistema de incentivos para el equipo de adquisiciones, ayudar al personal de adquisiciones a comprar y administrar mejor los materiales MRO y brindar soporte material para la producción normal. 1 Elemento de gestión de adquisiciones MRO es la abreviatura de Mantenimiento, Reparación y Operaciones en inglés. Para los fabricantes, los materiales MRO incluyen principalmente productos antiestáticos, consumibles en el proceso de producción, diversas herramientas manuales/eléctricas, piezas electrónicas/eléctricas y repuestos de producción. equipo. En algunas fábricas con requisitos de limpieza y ausencia de polvo, los productos de purificación también son una categoría importante de MRO. Además, algunos fabricantes también incluyen algunos productos químicos (como pasta de soldar, barras de estaño, etc.) y material de oficina (incluidos consumibles para equipos de impresión y copia). A diferencia de los materiales directos (BOM) que constituyen el producto final, los materiales MRO suelen ser consumibles de bajo valor con tipos complejos y cantidades de compra inciertas. Por lo tanto, su adquisición y gestión de inventario también son bastante diferentes de los materiales BOM. En el proceso de compra de materiales MRO y gestión de proveedores, el personal de compras de los fabricantes puede esforzarse por obtener mejores precios y servicios al comprender cinco elementos. 1.1 La cantidad es poder, que es el principio básico en el proceso de negociación. El volumen de compra del comprador es la mayor ventaja en las negociaciones, pero cómo hacer un uso razonable de esta ventaja depende de diferentes estrategias de adquisición. Para los materiales BOM, especialmente los grandes fabricantes OEM/CEM, su ventaja en la compra de lotes es bastante obvia. Para mantener la competitividad de los precios y distribuir los riesgos, los materiales BOM a menudo necesitan mantener dos o tres proveedores. En cuanto a la adquisición de materiales MRO, la situación es exactamente la contraria. Los materiales de MRO suelen ser consumibles de bajo valor con una amplia gama de tipos, y la escala de compra de un solo producto no es necesariamente grande. Si todavía utiliza la contratación descentralizada, sus ventajas se reducirán. En este caso, se pueden comprar juntos el mismo tipo de bienes, o incluso diferentes tipos de bienes, aumentando así el poder de negociación. Imagínese, si un fabricante tiene casi mil proyectos y un volumen de compras anual de varios miles de yuanes, si cada producto se compra por separado, nadie obtendrá una ventaja de compra, y como tiene que tratar con cientos de proveedores diferentes, el fabricante Los costes de adquisición también son bastante elevados. Pero si se pueden comprar mil piezas de uno o dos proveedores, el fabricante será un gran cliente con un volumen de compra anual de varios millones, y ningún proveedor ignorará la existencia de este cliente. 1.2 Seleccionar proveedores integrales. Si queremos consolidar proyectos de aprovisionamiento, el proveedor de MRO no tiene por qué ser un fabricante de materiales ni una gran organización. A veces, una pequeña y mediana empresa con sólidas capacidades integrales puede estar en mejores condiciones de satisfacer las necesidades del comprador. Para los fabricantes de un solo material, el volumen de compras de un solo cliente puede no ser grande. Aunque tienen una ventaja de costos, lo que ofrecen a los compradores no es necesariamente el mejor precio y rara vez reservan una gran cantidad de inventario para un solo cliente. Sin embargo, debido a razones de su propio sistema, las grandes organizaciones no reservan inventario para cada cliente y la velocidad de entrega suele ser lenta. Por el contrario, al comprar a través de proveedores integrales con servicios flexibles, los compradores a menudo pueden obtener descuentos especiales para compras grandes. Pueden pedir a los proveedores que reserven una cierta cantidad de inventario, minimizando así su propio inventario. Cuando el comprador cancela la orden de compra de algunos materiales debido a cambios en la producción o fluctuaciones en la producción (lo cual es muy común para los OEM), dado que la mayor parte del inventario se coloca en manos del proveedor, esta parte de la pérdida se puede compartir con el proveedor. Los proveedores también pueden vender este exceso de inventario a otros clientes a través de sus propios canales de ventas. Con el apoyo de la gestión de inventarios de proveedores se garantiza una producción flexible y producción JIT en el suministro de materiales. No solo eso, los proveedores también pueden formar relaciones de cooperación bastante estrechas con grandes clientes aumentando el inventario y brindando servicios adicionales. Los proveedores logran el objetivo de obtener pequeñas ganancias pero una rotación rápida al introducir y sacar una gran cantidad de bienes y, cuando los clientes tienen otras necesidades, a menudo se convierten en el proveedor preferido. En realidad, esto es beneficioso para todos. 1.3 En la adquisición de materiales MRO, no se pueden subestimar el tiempo y el costo de la adquisición y el transporte locales. Aproximadamente una cuarta parte del tiempo de entrega de un material se dedica al transporte. Dado que la mayoría de los materiales de MRO son productos de bajo valor, el transporte a larga distancia sin duda aumentará el costo de adquisición y, en ocasiones, incluso puede exceder el valor del material en sí. De hecho, muchos fabricantes se han dado cuenta de esto.

Por ejemplo, al construir el Parque Industrial Star Network en la Zona de Desarrollo Económico y Tecnológico de Beijing, Nokia también invitó a sus principales proveedores de materiales, como placas base, baterías y carcasas, a establecer fábricas en la zona de desarrollo. En todo el Parque Industrial Star Network, se puede acceder a los materiales de Nokia bajo demanda, logrando básicamente un inventario cero. La región del delta del río Perla también ha formado una cadena industrial relativamente completa y su buena red de transporte permite que los productos se entreguen en un día. Por eso a los fabricantes de productos electrónicos les gusta colocar allí sus bases de producción. Los ejemplos anteriores también se aplican a la adquisición de materiales MRO. 1.4 Aplicación del sistema ERP La aplicación del sistema ERP (Enterprise Resource Management) sin duda puede mejorar la eficiencia de las empresas en la utilización de diversos recursos. Para la gestión de adquisiciones de materiales MRO, la aplicación de sistemas ERP puede aumentar la velocidad de operación, reducir la tasa de error y mejorar la precisión de los planes, generando así una reducción correspondiente en los costos de adquisición. Pero hay que señalar que el ERP no es una panacea. Para productos que están estrechamente relacionados con la producción, como los productos BOM, la aplicación de sistemas ERP puede mejorar la eficiencia. Pero para otros productos diversos, si utiliza ERP indiscriminadamente, puede resultar contraproducente. 1.5 El pago puntual y rápido es muy importante para cualquier negocio. Las buenas relaciones con los proveedores se logran mediante una cooperación honesta y mutuamente beneficiosa, donde la puntualidad en el pago es el criterio más importante. Un buen historial crediticio puede mejorar enormemente la posición del comprador en las negociaciones, y no será difícil para el comprador pedirle al proveedor que extienda el plazo de pago. Al mismo tiempo, las buenas relaciones con los proveedores a menudo permiten a los compradores obtener suministros de manera oportuna a precios relativamente razonables cuando los suministros son escasos, y obtener precios bastante favorables cuando la oferta es suficiente. Por supuesto, también depende de la velocidad del proceso de pago de toda la empresa y de la cooperación del departamento financiero. La llegada de la "economía turbulenta" y el sistema de incentivos de los equipos de adquisiciones han cambiado la ley de competencia de competencia entre empresas a competencia entre alianzas de la cadena de suministro. Las buenas relaciones con los proveedores son la base para construir una alianza en la cadena de suministro y, por lo tanto, la gestión de las relaciones con los proveedores se ha convertido en un factor importante para determinar la competitividad de una empresa. La gestión de las relaciones con proveedores es un marco que incluye dos aspectos: gestión de la segmentación de proveedores y motivación y seguimiento del personal de adquisiciones; 2.1 Segmentación de proveedores En la gestión de proveedores, primero debemos distinguir entre proveedores generales y proveedores estratégicos. Para los proveedores comunes, se pueden utilizar procedimientos estándar para tratar con ellos y se dedica relativamente poco esfuerzo. Para los proveedores estratégicos que deben dividirse en diferentes niveles y gestionarse de manera diferente, es necesario determinar quién depende de quién y cuándo y cómo lograr la interdependencia. Great Wall Computer Company gestiona a sus principales proveedores y se adhiere a una gestión "institucionalizada". Establecer sistemas como "no operar en secreto" y "evitar a familiares cercanos" para evitar transacciones relacionadas. A la hora de gestionar proveedores estratégicos, suele haber una implicación directa desde la cúpula de la empresa. Para proveedores globales como Microsoft e Intel, casi todos los fabricantes de ordenadores conceden gran importancia a sus relaciones. La entrega oportuna y los precios adecuadamente inclinados son muy importantes para mejorar la competitividad de los fabricantes. Aquí: ¡Las relaciones también son productivas! "No importa qué tipo de relación de oferta y demanda, la comunicación y el entendimiento mutuos son las claves para manejar bien la relación. Podemos establecer algunos objetivos específicos para fomentar la resolución de conflictos y el intercambio de información, y luego podemos reducir costos de manera efectiva y mejorar la calidad. las relaciones de alianza a largo plazo se pueden medir por el tiempo de cooperación, el crecimiento del volumen de transacciones y el número de actualizaciones tecnológicas "2.2 Segmentación del mercado de suministro La segmentación de proveedores debe basarse en la segmentación del mercado de suministro. Dependiendo del número de fabricantes y de las relaciones competitivas, el mercado de proveedores se puede dividir en un mercado competitivo y un mercado de suministro monopolista/concentrado. Este último puede manifestarse como un oligopolio único o un oligopolio múltiple. En un mercado competitivo, la estrategia de adquisición es mantener la competitividad del mercado de suministro; en un mercado de múltiples oligopolios, se debe utilizar la clasificación dinámica para dividir el volumen de adquisiciones; en un mercado de oligopolio, la fuerza del comprador es la que tiene mayor peso; . Por ejemplo, los proveedores de envases y algunos proveedores de componentes forman parte de un mercado de proveedores competitivo. En este tipo de mercado, hay una gran cantidad de proveedores, y los proveedores básicamente no tienen ganancias excesivas. Los compradores pueden hacer pleno uso de sus derechos activos para seleccionar, analizar y predecir el mercado de oferta y establecer un mecanismo de competencia que limite el comportamiento monopolístico. Al mismo tiempo, debemos brindar a nuevos competidores la oportunidad de ingresar a nuestra lista de proveedores y formar un equipo de proveedores que sea dinámico y estable. En un mercado de proveedores multioligopolio, los compradores dependen principalmente de la negociación para obtener servicios de suministro relativamente buenos. Clasifique dinámicamente varios oligopolistas y divida las participaciones en adquisiciones para mejorar la clasificación del comprador en la lista de clientes del proveedor del oligopolio. A través de la selección de clasificación entre proveedores y compradores, seleccionamos proveedores adecuados para establecer relaciones de cooperación diferentes y profundas, y ganar los precios y servicios preferenciales de los proveedores en términos de volumen de compra y grado de cooperación.