¿Cómo deberían las empresas afrontar la crisis?
Cómo deben afrontar las empresas las crisis
La era de la explosión de la información ha dado lugar a innumerables oportunidades, pero también a crisis ocultas. La viralidad puede hacer o deshacer un negocio. Al observar las crisis corporativas recientes, podemos encontrar que crisis casi similares fueron manejadas de diferentes maneras con efectos completamente diferentes. ¿Por qué algunas empresas fracasan tanto? Creo que hay razones técnicas además de conceptuales. A continuación se muestra lo que les traigo sobre cómo las empresas deben afrontar las crisis. ¡Bienvenido a leer!
1. Nivel fáctico
Las empresas primero deben hacer una declaración a nivel fáctico sobre la autenticidad de la información sobre la crisis. Lo que hay que explicar aquí es que las empresas deberían darse cuenta de que tratar de negar y ocultar hechos objetivos es casi una ilusión en la era actual de Internet. Por lo tanto, las empresas no deberían tener pensamientos especulativos ni afrontar las noticias negativas de frente. En segundo lugar, cuando una empresa no está muy segura de si la información es verdadera o falsa, no debe hacer una declaración apresurada para evitar replicar más tarde y perder la confianza del público.
Haidilao y Ajisen Ramen optaron por admitir los hechos después de que estalló la crisis, lo que fue útil para reducir el alcance de las dudas del público y acortar la duración de la crisis. Leonardo da Vinci optó por negar el incidente después de que estalló, pero el hecho no existe en absoluto. Esto proporciona al público un amplio espacio para el cuestionamiento y la discusión, lo que es extremadamente perjudicial para el rápido manejo de la crisis.
Si una empresa tiene pruebas muy sólidas y suficientes para probar los hechos, debe hacer públicas las pruebas oportunamente a través de conferencias de prensa y otras formas, pero es importante no involucrarse en demasiada confrontación o Disputas verbales con los medios de comunicación o la opinión pública. No existe una conexión directa entre ganar o perder y el resultado final de la gestión de crisis. El objetivo de la gestión de crisis es reducir el impacto y las pérdidas. Ninguna empresa puede quedar atrapada en el vórtice de la controversia durante mucho tiempo. Un entorno así no puede permitir la producción y el funcionamiento normales de la empresa. Recuerde: a la sociedad nunca le faltarán puntos calientes y cada día habrá nuevos focos.
2. Nivel de valor
Después de admitir el hecho, la empresa debe expresar su juicio de valor sobre el mismo y elaborar planes prácticos de solución. La información de crisis es toda negativa, pero no toda ilegal. Por ejemplo, si una empresa de alimentos agrega aditivos a los alimentos que produce, si los aditivos han sido prohibidos por el estado, entonces este comportamiento es ilegal, pero si este aditivo no fue prohibido por el estado. Antes, el país, pero con el desarrollo de la ciencia y la tecnología se descubrieron sus efectos tóxicos y secundarios en el cuerpo humano, por lo que este tipo de aditivo no puede considerarse ilegal (por supuesto, la empresa debe publicitarlo y registrarlo). Para los incidentes de crisis que no son ilegales, las empresas deben centrarse en planes de remediación, informar claramente a los consumidores sobre las medidas utilizadas para mejorar los productos, esforzarse por establecer la imagen de la empresa de ser responsable ante el público y esforzarse por convertir las crisis en oportunidades. Si se trata de un incidente ilegal, dado que el comportamiento en sí es legal y moralmente reprobable, la empresa debe disculparse sinceramente ante el público por su comportamiento ilegal, cooperar activamente con los departamentos pertinentes en la investigación y verificación, y al mismo tiempo, en la plan de remediación, debe proporcionar activamente a los consumidores la debida compensación, dejar que el público sienta que la empresa puede aprender de sus errores y corregirlos, y esforzarse por recuperar la confianza de los consumidores.
Después de admitir los hechos, Haidilao explicó activamente al público, declaró la seguridad y confiabilidad de todas sus materias primas y propuso soluciones factibles. En la misma crisis, Ajisen Ramen utilizó el método comúnmente utilizado en las crisis para buscar la certificación de un tercero autorizado para intentar resolver la crisis. Desafortunadamente, la certificación que proporcionó no fue reconocida por el propio emisor, lo que dio a la gente la impresión de haber superado la crisis. en un lío, lo que profundizó aún más la crisis. DaVinci Home Furnishing es aún más increíble al encontrar razones para su comportamiento ilegal que no son reconocidas por el público, alegando que su viaje de un día es para beneficiar a los consumidores. Esta afirmación irrazonable hace que el público se sienta aún más disgustado con ella, y al mismo tiempo. El tiempo hace que la empresa se sienta aún más disgustada. Se hunde cada vez más.
Algunas empresas creen que mientras mi comportamiento comercial no sea ilegal, puedo enfrentar al público con una actitud muy dura. Este es un grave malentendido. Los eventos de crisis se diferencian de otros debido a su preocupación social generalizada. En los casos legales generales, es posible que las empresas no tengan que asumir o eludir la responsabilidad legal en eventos de crisis, pero si la empresa no elige la forma correcta de enfrentar al público, una vez que el público sospecha o se disgusta con la empresa, las consecuencias pueden ser. mucho mayores que las pérdidas causadas por el caso en sí.
Las empresas inevitablemente se enfrentarán a crisis. Cuanto más grande sea la empresa, más fácil será atraer la atención del público. Si esta atención se centra en información negativa sobre la empresa, la empresa caerá en una crisis grave. Después de que surge información de crisis, las empresas deben responder rápidamente Al responder a las dudas del público, las empresas deben enfrentar problemas en dos niveles:
1.Nivel de hechos
2.Nivel de valor.
Contramedidas para empresas que enfrentan crisis de deuda de proyectos
Cuatro tipos de cuentas por cobrar
Incumplimiento de los fondos anticipados. El contratista no tiene dinero y necesita un pago por adelantado antes de permitirle trabajar. ¿Debería aceptar el contrato? De lo contrario, se perderá el mercado. Si se acepta, ¿cómo prevenir y controlar el riesgo de los fondos anticipados? Para recibir el proyecto, el contratista acepta incondicionalmente entre el 60% y el 40% de los fondos anticipados, un depósito de cumplimiento que representa aproximadamente 1/3 del precio total del contrato. etc. No tiene ninguna relación. Los cinturones de seguridad están completamente arruinados. El contratista aceptó el anticipo incondicional pensando que sería como la época dorada de los últimos diez años y que mientras fuera un proyecto generaría dinero, por lo que no había nada de qué preocuparse. Como todo el mundo sabe, en la actual Edad de Plata, un grupo de desarrolladores fracasará inevitablemente, y los desarrolladores con sacos vacíos y arroz a la espalda pueden estar entre la primera lista. Si todos están en quiebra, no es necesario presentar una demanda. El contratista sólo puede asistir a la junta de acreedores y obtener una resolución de que no hay bienes para distribuir.
Pagos progresivos en mora. El contratista paga los honorarios del proyecto de manera intermitente, con el primer pago pero no con el siguiente, o incluso sin dinero. ¿Debería el contratista simplemente aguantar y continuar trabajando o debería tomar alguna medida? ¿Se pueden tomar medidas? Este tipo de proyecto es demasiado común. Por ejemplo, actualmente estoy brindando servicios de alivio de la crisis de deuda para un proyecto en el noreste de China. Por ejemplo, la famosa Plaza Guangzhou Zhongcheng alguna vez fue conocida como "el edificio sin terminar número uno de China". El contratista de Zhongcheng Plaza soportó hambre durante nueve años sin detener la construcción porque el desarrollador no tenía fondos suficientes. Al final, después de esperar unos 20 años, solo recuperó el capital del pago del proyecto. La tasa de recuperación fue inferior al 30%. Esto se logró a pesar del aumento de los precios de la vivienda en la Edad de Oro. Si pasamos a la Edad de Plata, es posible que no podamos recuperar ni un centavo del capital.
Incumplimiento del pago del finiquito por suspensión de labores. El promotor del contrato no tiene dinero y el proyecto ha sido suspendido. ¿Qué debe hacer el contratista? ¿Qué debe hacer el contratista si el promotor del contrato presenta un nuevo contratista? Recientemente he recibido muchas consultas sobre proyectos suspendidos, como un proyecto complejo. cuando el contratista se hizo cargo del proyecto, en ese momento no se tomaron medidas preventivas contra el impago del anticipo de capital y del pago del proyecto por parte del contratista que ya había incumplido el contrato. Cuando los pagos de los proyectos estaban atrasados, no se tomaron medidas de control efectivas y necesarias. Después de que se detuvo el proyecto, ¿por qué no se tomaron medidas hasta que un nuevo equipo de construcción se hizo cargo del mismo por la fuerza? Después de que el proyecto suspendido fuera asumido, ni siquiera se emitió una carta de objeción.
Incumplimiento en el pago de la liquidación de finalización. El proyecto se ha completado y entregado y el acuerdo de finalización ha comenzado. Sin embargo, el contratista siempre retrasa el proceso sin revisarlo ni tomar una decisión. Hay demasiados casos de este tipo. Se llamó "China "El primer caso de reclamación del proyecto", el acuerdo del contratista se retrasó dos años antes de que se presentara la demanda.
Con respecto a las cuatro crisis de cuentas por cobrar anteriores, ¿el contratista se ha abrochado el cinturón de seguridad para el proyecto? Si el contratista no se ha abrochado el cinturón de seguridad, el motivo solo puede atribuirse a: el contratista no tiene cuentas por cobrar en todas las ideas, estrategias, tácticas y acciones de control de cuentas.
Contramedidas para la financiación de riesgos de la construcción
La cadena de capital de la promotora está rota y se acerca la crisis de cuentas por cobrar. ¿Qué debe hacer el contratista? ¿Continuar trabajando o dejar de trabajar? Si continúa trabajando, ¿debe hacerlo con pago adelantado o sin pago adelantado? Si no trabaja con pago adelantado, ¿qué debe hacer a continuación, combinado con un? Caso real de alivio de la crisis de deuda para un proyecto integral en el noreste de China. Compartir el modelo de financiación de la construcción 123 con los contratistas.
A finales del año pasado, el promotor B desarrolló un proyecto integral de 200.000 metros cuadrados en la ciudad W, al noreste de China. El contratista C había completado un proyecto por un importe de 168 millones de yuanes, y el promotor B debería pagar 126. millones de yuanes. Sin embargo, el Desarrollador B no pagó ni un centavo. ¿Deberíamos seguir trabajando o dejar de trabajar? Después de repetidas discusiones, el contratista C cree que si no trabaja más, no podrá recuperar los 168 millones de yuanes que se le adelantaron en el año del mono; trabajo, cuando el desarrollador B vende la casa, es posible que pueda recuperar todo el dinero. Se recuperó el dinero del proyecto. Entonces decidí seguir adelante.
Creo que no se puede ser un contratista que adelanta fondos, pero hay que ser un inversor que recauda fondos. Propuse el modelo de financiación de la construcción 123 y los métodos específicos son los siguientes.
"1" es el núcleo, lo que significa que el Contratista C, como inversionista, es responsable de financiar y obtener rentabilidad. El contratista no es una institución financiera, entonces, ¿cómo puede prestarle dinero al promotor? ¿No sería eso ilegal? Lo convertí a una forma completamente legal: pago diferido. El contratista C acordó condicionalmente el aplazamiento por parte del promotor B del pago de los 126 millones que se ha retrasado y del pago del proyecto que se retrasará.
"2" se refiere a los dos objetivos, que son los dos objetivos que el Contratista C debe lograr como inversionista en financiamiento de construcción: el primer objetivo es garantizar la seguridad de la recuperación del financiamiento. Cómo garantizar la seguridad de la recuperación de la financiación es el siguiente "3". El segundo objetivo es obtener rendimientos financieros adecuados. Primero, el rendimiento base que establecí para el contratista C es 60.000 por día. En otras palabras, el contratista C puede obtener un rendimiento financiero anual del 21,6% después de deducir el costo de financiamiento del 8% obtenido de las instituciones financieras, el contratista C puede obtener una ganancia neta del 13,6%. En segundo lugar, incrementé la ganancia del contrato de construcción para el Contratista C, lo que se reflejó principalmente en ampliar el alcance del contrato para incluir decoración distinta a la construcción civil y solicitar la modificación del precio del contrato y los términos de ajuste de precio. Finalmente, también conseguí el derecho del contratista C a comprar la propiedad terminada del proyecto a precio de costo.
"3" se refiere a las tres etapas, es decir, las tres etapas antes de la preventa, durante la preventa y después de la preventa para garantizar la seguridad de la recuperación del financiamiento. Los detalles son los siguientes.
La etapa de preventa garantiza la seguridad de la recuperación de la financiación. Específicamente, se puede resolver prometiendo el capital del desarrollador B o recibiendo el capital más la recompra. Si el Desarrollador B no puede pagar el monto del financiamiento a su vencimiento, el Contratista C puede optar por transferir el capital para realizar el pago, o también puede optar por ejercer el derecho de prioridad para recibir el reembolso del precio del proyecto y subastar el proyecto para realizar el pago. pago. Además, se espera que el período de preventa sea de sólo seis meses, por lo que el riesgo adicional para el contratista C es mínimo.
La etapa de preventa garantiza la seguridad de la recuperación de la financiación. El método consiste en monitorear el pago por adelantado, la cuenta y el sello del desarrollador B. Esto se implementará a través de una serie de acuerdos y medidas. Por ejemplo, el Desarrollador B no tiene problemas para cobrar el pago, pero los pagos externos deben ser aprobados por el Contratista C. El Desarrollador B puede firmar un contrato con otras partes, pero solo después de la aprobación del Contratista C. Además, para prevenir accidentes, también se puede hipotecar parte del terreno del edificio y de los proyectos en construcción al Contratista C. Por supuesto, el dinero de la preventa se utilizará primero para reembolsar la financiación y los fondos del proyecto.
Garantizar la seguridad de la recuperación del financiamiento en las etapas de preventa y posventa. Si la tasa de recuperación del dinero de la preventa no es suficiente para pagar el préstamo financiero y el pago del proyecto, el desarrollador B venderá la casa al contratista C o una unidad designada por el contratista C al precio de costo acordado, y ambas partes cubrirán el deuda mediante la emisión de facturas entre sí.
Antes del Festival de Primavera de este año, el contratista C aceptó plenamente el plan de financiación de la construcción 1+2+3. Cuando se implementó en el contrato el plan de financiación de la construcción 1+2+3, se convirtió en un sistema de contrato que consta de ocho contratos con el acuerdo marco como centro y cientos de páginas de extensión. Después del Festival de Primavera, el proyecto avanza con normalidad. El desarrollador B ofreció transferir todo el capital al contratista C. La institución financiera fiduciaria también extendió una rama de olivo al contratista C. O el capital se transfirió a la institución financiera fiduciaria y la institución financiera fiduciaria pagó el monto total, o ambas partes cooperaron plenamente para garantizar el buen progreso del proyecto.
Se puede observar que después de adoptar el modelo de financiamiento de la construcción 123, en comparación con no adoptarlo, el estado y la situación del contratista han mejorado fundamentalmente, lo que no solo garantiza la seguridad de los fondos y el financiamiento del proyecto, sino también también obtiene buenos rendimientos.
Medidas para hacer frente a los riesgos de rescisión y liquidación de contratos.
Las cadenas de capital de los desarrolladores se rompen una tras otra y se acerca la crisis de las cuentas por cobrar. Como contratista, ¿qué debe hacer el contratista? ¿Cómo brindar alivio y cómo planificar un plan de alivio? Si el contratista es el líder del proyecto del contratista general y es totalmente responsable del plan de alivio de la deuda del proyecto, ¿qué hará? yo lo hago Ayude a los contratistas a planificar un plan de alivio de crisis de cuentas por cobrar.
La premisa del plan de alivio de cuentas por cobrar es una investigación ambiental. Después de completar la investigación ambiental, podemos comenzar a planificar el plan de ayuda. ¿Cuántas opciones tenemos para elegir, desde la más familiar hasta la menos familiar? Opción 1: instar al desarrollador a pagar pero continuar con la construcción. Opción 2: instar al desarrollador a pagar pero suspender la construcción. Opción 3: Notificar proactivamente al empleador para rescindir el contrato. Opción 4: Notificación por parte del desarrollador para rescindir el contrato. Opción 5: Negociar la financiación del proyecto con el promotor.
Puede haber muchas opciones para encontrar alivio a la crisis, lo que puede resultar confuso. No podemos hacer lo mismo que recoger semillas de sésamo y perder sandías. Necesitamos evaluar cuidadosamente y elegir la opción más adecuada.
La implementación del plan de alivio de cuentas por cobrar se centra en la implementación y supervisión.
Un plan perfecto también depende de una implementación práctica. Después de todo, existe una brecha entre las predicciones teóricas y la realidad, y el tamaño de la brecha determina la intensidad de la implementación. Un plan perfecto también depende de la supervisión en cualquier momento y en cualquier momento. Después de todo, el entorno cambia y la investigación es constantemente en profundidad. Una vez que cambia la base para formular el plan, el plan debe ajustarse en consecuencia.
Medidas para afrontar el riesgo de incumplimiento en las demandas
En cuanto a las cuentas por cobrar de Guangzhou Zhongcheng Plaza hace más de 10 años, 13 años después de que se suspendiera el proyecto, el contratista finalmente pudo recuperar el principal del pago del proyecto, pero el proyecto Los intereses del préstamo no se pueden recuperar en absoluto. Porque el monto de las reclamaciones en segundo, tercer y cuarto lugar ascendió a 430 millones de yuanes, y el monto ejecutable de 850 millones de yuanes menos el reclamo en primer lugar de 555 millones de yuanes dejó menos de 300 millones de yuanes. El cuarto puesto no es suficiente para pagar y no se pueden pagar los intereses sobre el pago del proyecto del sexto puesto. ¿Qué pasaría si pudiéramos evitar y reducir el riesgo de demandas por atrasos en los pagos del proyecto?
Por ejemplo, una investigación crediticia previa puede evitar la pérdida de las cuentas por cobrar de Zhongcheng Plaza. ¿Cómo evitar el riesgo de cuentas por cobrar inacabadas como Zhongcheng Plaza? Lo fundamental es tomar medidas preventivas al emprender proyectos, realizar investigaciones crediticias, etc., y tratar de evitar unidades de construcción con sacos vacíos y arroz a la espalda. Según los informes, en las primeras etapas de construcción de Zhongcheng Plaza, el promotor invirtió sólo 20 millones de yuanes, y el total de préstamos bancarios fue de sólo unos 100 millones de yuanes, dependiendo enteramente de la venta de propiedades sobre plano. Incluso si se toman consideraciones integrales para llevar a cabo el proyecto Zhongcheng Plaza, el contratista debe dejar suficiente margen de ganancias para compensar las pérdidas. Por ejemplo, el pago progresivo es suficiente para cubrir el costo del proyecto, y el restante aproximadamente 15% del pago del acuerdo de finalización y el depósito de garantía son ganancias.
El control proactivo durante el incidente puede reducir en gran medida las pérdidas de las cuentas por cobrar de Zhongcheng Plaza. De 1992 a 2001, en casi 10 años, los contratistas de construcción civil básicamente habían completado los proyectos de construcción civil. En este proyecto, hubo muchas señales de que el proyecto estaba inconcluso, entre ellos: en 1996, el Tribunal Superior de Hainan selló el proyecto Zhongcheng Plaza, y los acreedores sellaron sucesivamente el proyecto desde entonces, durante la construcción intermitente, el desarrollador obviamente a menudo no pagaba; el pago del proyecto según lo acordado; el período de construcción del proyecto se ha retrasado gravemente y su finalización está lejos de completarse. En respuesta, el contratista no tomó medidas proactivas como suspender el trabajo, exigir garantías de pago, negociar para aumentar el ratio de pago o rescindir el contrato. Si el contratista toma las medidas anteriores, el monto de los atrasos en los pagos del proyecto se reducirá considerablemente o el pago del proyecto se realizará sin preocupaciones.
Si llega a tiempo después del evento, puede reducir en gran medida la pérdida de las cuentas por cobrar de Zhongcheng Plaza. Como se analizó anteriormente, el contratista perdió aproximadamente el 71% de sus cuentas por cobrar a Zhongcheng Plaza. El acreedor, Guangdong Hailongwang Industrial Investment Co., Ltd., compró originalmente la propiedad por 10.000 yuanes por metro cuadrado, pero cuando la casa se dividió, el precio tasado por metro cuadrado había alcanzado los 25.550 yuanes. Si el contratista puede aprovechar su posición extremadamente ventajosa para negociar con el promotor y convertir el pago del proyecto en una propiedad a un precio más bajo, no habrá muchas dificultades. De esta manera, es obvio que se puede reducir mejor la pérdida de cuentas por cobrar de Zhongcheng Plaza.
En resumen, ¿cómo afrontar la próxima crisis de cuentas por cobrar? Debemos prestar especial atención a la prevención y control de las cuentas por cobrar de antemano, y tratar de evitarla mediante una gestión sólida de las cuentas por cobrar y reducir eficazmente las pérdidas de deuda. . ;