Patente Alwatt
En 2003, TCL, como vanguardia de las empresas de alta tecnología de China, tomó la iniciativa de hacer sonar el llamado de atención a la internacionalización, invadió Francia y adquirió directamente el negocio de telefonía móvil de Alcatel. Esto indica que las empresas chinas finalmente han salido del consistente modelo de internacionalización de "autoexpansión" y han comenzado a comprender y familiarizarse con otro método de "internacionalización" de gran avance. En medio del aplauso de la opinión pública, innumerables empresas internacionales se han convertido en el modelo de desarrollo con el que sueñan las empresas nacionales. Las empresas que quieran utilizar "Snake Tun Xiang" para desarrollar el mito nuevamente están listas para actuar. Luego vino la adquisición por parte de Zhejiang Holley del departamento de investigación y desarrollo de teléfonos móviles de Philips, la anterior adquisición de Delong America y la adquisición por parte de Lenovo del negocio de PC de IBM a finales de 2004.
Lecciones del pasado: ¿Cuándo se fusionarán TCL y Alcatel?
En aquel momento, Wan Mingjian, el padre de los teléfonos móviles TCL, se mostraba un poco reacio a responder a la pregunta de cómo integrar verdaderamente la empresa. Dijo que para integrarse verdaderamente, el proceso es como la relación entre dos personas. Puede que sea amor a primera vista o puede que sea el momento, por lo que es difícil saberlo. Pero "desde el punto de vista jurídico, Alcatel se fusionará totalmente con TCL cuatro años después del acuerdo. Sin embargo, para Alvater, que sufrió una pérdida de 80 millones de euros en 2003 y lleva tres años consecutivos perdiendo dinero, ha caído". De héroe de ganancias a gran pérdida Para el negocio de telefonía móvil de TCL, cuatro años es demasiado y ¡cada día está contado!
Sin embargo, la diferencia en la cultura corporativa es como una pesadilla, que plaga y destruye los alguna vez buenos deseos de TCL. Alcatel, que proviene de Francia y tiene ascendencia aristocrática, siempre se ha basado en la "integridad" y las "reglas" y les ha dado demasiados buenos recuerdos a estos proveedores de servicios. "Aunque los teléfonos móviles de Alcatel han tenido dificultades financieras desde su entrada en el mercado chino, la cooperación con el mundo exterior siempre es agradable y las razones son comprensibles."
Basándose en el interés de los clientes relacionados con la sangre, Alcatel ha logrado un Buen la coordinación con las cadenas industriales upstream y downstream también es el efecto de marca de Alcatel; las reglas de "honestidad" y "reglas" permiten a los empleados de Alcatel establecer relaciones personales armoniosas con estos proveedores de servicios de telefonía móvil. Sin embargo, Alcatel, que se fusionó con TCL. , comenzó a debilitar o incluso abandonar la naturaleza de la empresa francesa. Como parte resolutoria, Alcatel no consideró en detalle los intereses de ambas partes al proponer la rescisión del contrato y propuso de manera proactiva las soluciones correspondientes. >Los datos muestran que el servicio postventa de Alcatel. Un miembro del personal del departamento reveló que anteriormente había propuesto a la empresa su idea de recuperar los canales downstream, pero lamentablemente no fue adoptada.
Según la práctica de Alcatel, el proceso operativo se revisará antes de introducir varias reglas y regulaciones. Se formula un plan factible, y cada proveedor de servicios posventa solo necesita implementarlo paso a paso de acuerdo con el tiempo prescrito. , Alcatel y los proveedores de canales descendentes han perdido el rumbo de su acción.
En cuanto a las fusiones y adquisiciones internacionales, es difícil que los precedentes de enamorarse y simplemente llevarse bien se conviertan en una regla general. Como la adquisición de Compaq por parte de HP, la adquisición de Arthur Andersen por parte de BearingPoint y la adquisición de PeopleSoft por parte de Oracle, adquisiciones similares de "Snake Tun Xiang" son un atajo que puede adquirir rápidamente tecnología central, marca e influencia en el mercado. El quid de este método de adquisición "Shen Tun Xiang" para ingresar al mercado internacional es que las empresas chinas carecen de experiencia en gestión internacional y no están familiarizadas con cómo gestionar empresas internacionales que son varias veces más grandes que ellas. La gestión de los enormes y complejos sistemas de ventas y logística de las empresas internacionales. Los riesgos financieros que esto conlleva también son fatales, desde los enormes fondos de adquisición iniciales, la gran cantidad de pasivos netos asumidos y las tarifas de servicio posteriores. Los fondos harán que la cadena de capital de la empresa sea estrecha. Si quiere compensar las enormes pérdidas de la empresa adquirida, los enormes riesgos financieros que enfrenta la empresa serán obvios
Para la estrategia de internacionalización de TCL en. 2004. Queda por ver si es sólo la víspera del nirvana o una señal de caer en el abismo.
Pensamientos desencadenados por el caso de adquisición de Lenovo
8 de junio de 2004, 65438. El 8 de febrero, Lenovo Group Co., Ltd. firmó un importante acuerdo con IBM. Lenovo Group adquirirá la División de Computadoras Personales (PCD) de IBM y se convertirá en una gran empresa internacional con una marca sólida, una rica cartera de productos y capacidades líderes en investigación y desarrollo.
Los activos adquiridos incluyen todos los negocios de computadoras portátiles y de escritorio de IBM y operaciones relacionadas, incluidos los canales de atención al cliente, distribución, distribución y ventas directas, la marca "Think" y las patentes relacionadas, la empresa conjunta IBM Shenzhen (excluyendo su línea de producción X-Series); y Yamato (Japón)) y el RD Center en Raleigh (Carolina del Norte, EE. UU.) el monto total de la transacción es de US$ 654,38025 millones; Lenovo pagará a IBM 650 millones de dólares en efectivo y 600 millones de dólares en acciones ordinarias del Grupo Lenovo, con un período de bloqueo de tres años. E IBM poseerá aproximadamente 65.438,09 acciones de Lenovo Group e IBM formarán una alianza estratégica a largo plazo en los campos de ventas globales de PC, servicios y financiación de clientes.
De esta manera, Lenovo utilizará el negocio de PC de IBM para convertirse en el tercer mayor fabricante de computadoras del mundo después de Dell y HP, y se convertirá en la primera empresa privada de propiedad estatal en ingresar al Global 500. ¿Pero podemos romper con la "regla de hierro" que dificulta la integración después de fusiones y adquisiciones?
El camino hacia la integración no es nada fácil. Deborah Nelson, vicepresidenta global de sistemas personales de HP, dijo una vez que el principal desafío de Lenovo es expandirse más allá del conocido mercado chino. Para desempeñarse en un escenario de clase mundial se necesita algo más que canales y cadenas de suministro. Además, Lenovo enfrentará muchos problemas, como la falta de conocimiento de la marca fuera de China, una feroz competencia de precios en el mercado global de computadoras y conflictos culturales causados por las fusiones.
El fundador de Dell, Dell, dijo con franqueza en una entrevista con el "Financial Times" británico: "¿Cuándo fue la última fusión exitosa en la industria informática?" La implicación es que no es necesario que Lenovo forme realmente una empresa. batalla decisiva con Dell. Incluso después de la fusión, la cuota de mercado global de la nueva Lenovo es menos de la mitad de la de Dell, y la expansión de Dell no se ha detenido hasta ahora. La adquisición de Compaq por parte de HP es un buen ejemplo. La nueva HP opera sobre la base de la integración de la producción, las ventas y las compras de RD entre las dos empresas. Aun así, el desempeño reciente no ha satisfecho a Wall Street y varios ejecutivos de HP han perdido sus empleos. Para resumir este tema, hay tres formas principales de convertir las pérdidas en ganancias en el corto plazo para fusiones y adquisiciones entre empresas de la misma industria: adquisiciones unificadas para reducir costos, reducción de empleados en posiciones funcionales superpuestas para reducir costos y ventas cruzadas. nuevos productos a clientes antiguos para aumentar los ingresos. Cuando las fusiones y adquisiciones de Tunxiang se hayan vuelto inútiles para la empresa, si la integración de la cultura, la marca, los recursos humanos y los servicios de ventas no se pueden completar en un tiempo limitado, el resultado de Tunxiang será un "elefante" más fuerte o una "serpiente" más débil. " ? Incluso si tiene éxito en el futuro, ¿vale la pena el precio? ¿La serpiente que se tragó al elefante es un elefante? ¿Una serpiente? ¡Esperemos y veremos!