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Lea primero la información general a continuación y luego resúmala usted mismo.
Wal-Mart:
Historia de Wal-Mart
Al igual que aquella primera tienda, el Walmart de hoy todavía se rige por tres creencias fundamentales. Aunque el Sr. Sam nos haya dejado, sus pensamientos y filosofía siempre nos llevarán al éxito. El éxito actual de Wal-Mart se debe al hecho de que nunca está satisfecho con el status quo de la empresa. Walmart es una empresa visionaria. Aprecia mucho su pasado y sabe resumir experiencias y lecciones de él, pero no se dormirá en los laureles. La siguiente secuencia de acontecimientos refleja el desarrollo de Wal-Mart.
El número total de tiendas Walmart en todo el mundo es de 7.262.
Walmart U.S. 4,141
Walmart Supercenter 971
Walmart Supercenter 2447
Sam’s Club 591
Walmart Community Store 132
Departamento Internacional de Walmart 3065
En la reciente "Cumbre de Sostenibilidad 2008", Walmart anunció una estrategia de abastecimiento nueva y más estricta destinada a establecer una cadena de suministro global ambiental y socialmente responsable.
El vicepresidente de Walmart, McDonnell Douglas, dijo que Walmart ha desarrollado un nuevo acuerdo con proveedores que requiere que todos los fabricantes se comprometan a cumplir con las leyes y regulaciones locales, cumplir con estrictos estándares ambientales y de responsabilidad social, y proporcionar certificaciones y certificados relevantes. El acuerdo se implementará por primera vez entre los proveedores chinos el 54 de junio de 2009 y se extenderá a los proveedores globales en 2011.
Walmart promete que para 2012, la eficiencia energética de los 200 principales proveedores en China que Wal-Mart compra directamente aumentará en un 20%. En 2009, Wal-Mart exigió que todos los importadores directos y todos los proveedores privados y sin marca declararan los nombres y direcciones de las plantas procesadoras. Para 2012, Wal-Mart también exige que todos los proveedores directos compren el 95% de sus productos en fábricas con los más altos niveles de protección ambiental y responsabilidad social. Walmart también anunció que fortalecerá la implementación de medidas de protección ambiental en los centros comerciales, convirtiendo a Walmart en una empresa líder en desarrollo sostenible en China. Para 2010, Wal-Mart China diseñará y abrirá nuevas tiendas de demostración respetuosas con el medio ambiente que ahorrarán un 40% de energía y reducirán el consumo de energía de las tiendas existentes en un 30%. En los próximos dos años, Walmart se concentrará en reducir el consumo de agua en todas las tiendas y lograr el objetivo de ahorrar el 50 % de agua mediante la construcción de hardware, el desarrollo de sistemas y la educación sobre recursos hídricos para los empleados.
Tres tipos de personas piensan que es quisquilloso.
Proveedores: ¡Es difícil ser proveedor de Walmart! Porque en circunstancias normales, Wal-Mart intentará evitar a los intermediarios y tratar directamente con los fabricantes. Si desea ingresar a Wal-Mart, debe someterse a una revisión de calificación estricta y cuidadosa, y también debe proporcionar información detallada de la empresa y del producto. En este momento, Wal-Mart reducirá desesperadamente el precio de compra del proveedor hasta que el proveedor lo acepte; de lo contrario, tendrá que dejar de entrar en este "imperio minorista". Si un proveedor paga un soborno a un comprador de Wal-Mart, nunca volverá a tener contacto con Wal-Mart. El "dolor" del proveedor se cambia por los costos operativos ultrabajos de Wal-Mart.
Empleados: Se puede decir que Wal-Mart es muy exigente con todos los empleados, y la alta dirección no es una excepción. El director ejecutivo de Walmart solo conduce un Volkswagen Beetle y comparte habitación con otras personas cuando viaja para ahorrar dinero. Lo mismo ocurre con los empleados. Mensajes como "Marque 17909 y ahorre dinero en llamadas de larga distancia" se pueden ver por todas partes en el vestíbulo de las oficinas de Wal-Mart. En la ventana donde Walmart recolecta muestras, hay un aviso que dice "La etiqueta no se puede usar para otros fines". En el sencillo edificio de oficinas de Wal-Mart como hipermercado, a los empleados se les ha dicho más de una vez que deben recordar traer los bolígrafos proporcionados por la empresa cuando salen a reuniones, porque los bolígrafos deben ser reemplazados...
Anunciante: Estadísticamente, Walmart rara vez hace publicidad en Estados Unidos o en cualquier parte del mundo. Generalmente, los grandes almacenes estadounidenses se anuncian en la televisión o en los periódicos entre 50 y 100 veces al año, mientras que Wal-Mart sólo lo hace 12. No sólo eso, sino que la publicidad de Wal-Mart es inimaginablemente simple. Sólo unos cuantos trozos de papel en blanco y negro y muy pocas páginas en color. Y no todo el mundo tiene acceso a anuncios como este.
¡Los clientes pueden recibir uno solo si gastan más de 100 yuanes en compras! Lo que es aún más sorprendente es que los modelos de los anuncios son también hijos o familiares de empleados de Wal-Mart. La publicidad es tan económica que es rara incluso entre las famosas empresas Global 500.
Generoso en tres aspectos.
Invertir mucho en tecnología de la información: Wal-Mart fue uno de los primeros minoristas del mundo en invertir mucho en tecnología de la información. Ya en 1978, con la ayuda de la American Hughes Company, se lanzó un satélite para la gestión de la información del sistema empresarial global de Wal-Mart. El sistema de transmisión y el centro de control informático de la sede de la cadena Wal-Mart en Estados Unidos son también los más avanzados en el campo del negocio de cadenas en el mundo, con una inversión acumulada de más de mil millones de dólares. Este sistema, en el que se ha invertido una gran cantidad de equipos, permite a Wal-Mart saber qué están comprando los clientes. También puede realizar estadísticas y análisis sobre las ventas de cada producto en cualquier momento, y descartar los productos más vendidos y los que se venden menos. para poder realizar los ajustes necesarios.
Relaciones públicas a gran escala: aunque Wal-Mart hace que su publicidad sea mala, no duda en utilizar actividades de relaciones públicas a gran escala. Walmart desempeña un papel activo como vecino amigable en la comunidad. Para desempeñar bien este papel, los empleados de Walmart van a residencias de ancianos para cuidar a los ancianos, donan material didáctico a centros de rehabilitación para niños sordomudos y crean becas en las escuelas... Los elogios que Walmart se ha ganado por estos " "buenas obras" no se pueden calcular en términos de dinero.
Muy dispuesto a capacitar a los empleados: Wal-Mart considera cómo cultivar talentos, introducir talentos, capacitar y colocar los talentos existentes como una tarea importante. Walmart ha desarrollado planes de capacitación y desarrollo para los empleados para permitirles comprender mejor sus responsabilidades laborales y alentarlos a enfrentar con valentía los desafíos en el trabajo. Aunque estas capacitaciones aumentarán los costos operativos, Wal-Mart todavía está dispuesto a invertir, porque Wal-Mart inteligente valora los enormes retornos que genera la inversión a largo plazo.
El arte del equilibrio entre tacañería y generosidad
Si Wal-Mart quiere cumplir su promesa de "precios asequibles todos los días", debe hacer todo lo posible para ahorrar costos. Los productos de calidad y de bajo precio son los que mejor atraen la atención de Wal-Mart. Los gastos de oficina también son una parte importante del “ahorro de dinero”. Wal-Mart conoce muy bien el principio de "recoger arena en una torre", por lo que en la vida diaria intenta ahorrar la mayor cantidad posible. En términos de publicidad, Wal-Mart parece un poco cutre, pero sus relaciones públicas "aprovechan todo al máximo" le han dado una buena imagen social y al mismo tiempo han reducido al máximo los gastos necesarios.
Es en el equilibrio entre "ahorrar dinero" y "generosidad" que Wal-Mart ha cumplido su compromiso con los clientes y ha logrado un rápido desarrollo. En 2003, en el ranking de las 500 empresas más importantes del mundo, Wal-Mart volvió a ocupar el primer lugar con una facturación anual de casi 250 mil millones. No se puede decir que su brillante desempeño se deba a la falta de equilibrio entre "tacañería" y "generosidad".
Esta es la tercera ola de reducciones de precios para Wal-Mart (China) desde que inició su promoción de reducción de precios en junio de 2008. Como cadena minorista gigante global, las promociones de reducción de precios de Wal-Mart naturalmente han atraído mucha atención.
¿Cómo deberíamos evaluar las promociones de reducción de precios de Wal-Mart y cómo deberíamos predecir su futuro estratégico?
La crisis es oportunidad.
El último número de "Barron's" escribió que siempre que la economía estadounidense sufre un duro golpe, Wal-Mart puede desarrollarse a partir de ello.
En el primer trimestre de 2008, los precios del petróleo crudo se dispararon a más de 65.438.000 dólares por barril y los precios de la gasolina superaron los 3 dólares por galón. El aumento de los precios de la energía significa un aumento de los precios y de los costos de vida, y es más probable que los consumidores vayan a Walmart a comprar productos baratos. En el primer trimestre del año pasado, las acciones de Walmart subieron 65.438 dólares, lo que las convierte en una de las acciones de mejor rendimiento en Wall Street.
Cuando estalló el tsunami financiero, el gobierno federal utilizó devoluciones de impuestos para estimular el consumo. En promedio, cada familia estadounidense podía recibir un cheque de devolución de impuestos de 65.438 dólares y 0,250 libras. Normalmente, Walmart es la primera opción para que las familias estadounidenses cobren sus cheques de reembolso de impuestos.
Los bancos y corredores de inversión elevaron sus pronósticos sobre el precio de las acciones de Walmart.
JPMorgan Chase incluso publicó un informe de investigación que dice que Wal-Mart tiene tres factores positivos: primero, la satisfacción psicológica de los consumidores de Wal-Mart ha comenzado a mejorar. Con las ventas minoristas en las tiendas significativamente mejores que antes, la satisfacción del consumidor. ha mejorado. Ayudará a las ventas de Walmart.
En segundo lugar, la pérdida de beneficios en el mercado internacional será beneficiosa para la expansión general de escala, especialmente en Japón. En tercer lugar, el reposicionamiento de la asignación de activos mejorará significativamente el flujo de caja y el rendimiento de las inversiones en 2009.
Las tres oleadas de recortes de precios de Walmart en China parecen hacer eco de las oficinas centrales de Wal-Mart, confirmando las predicciones de Wall Street.
La "Revolución" de Chen
Wal-Mart no es invencible. En 2006, Wal-Mart se retiró de Corea del Sur y Alemania. Aunque lleva muchos años expandiéndose en el mercado japonés, su desempeño no es bueno.
Wal-Mart, que entró en China entre 65.438 y 0996, ha estado lento en China. En comparación con Carrefour y Trust-Mart, su ritmo de expansión es significativamente más lento. Cuando Walmart adquirió Trust-Mart en 2007, el número de tiendas Walmart era sólo de 73, mientras que Trust-Mart ingresó al mercado al mismo tiempo que 101.
Chen se hizo cargo de Wal-Mart (China) en febrero de 2007, cambió el estilo tradicional de Wal-Mart y llevó a cabo una completa transformación revolucionaria. La revolución de Chen generalmente incluye tres aspectos:
El primero es cambiar la alta dirección y despedir al personal de nivel medio para reducir el peso; el segundo es cambiar los "precios asequibles todos los días" del pasado por descuentos regulares y; promociones, promover "productos especiales" y participar en guerras de precios. En tercer lugar, el ritmo de expansión se está acelerando;
En 2005, Wal-Mart abrió 13 tiendas en China y en 2006 abrió 15 tiendas. En 2007, la velocidad aumentó significativamente, llegando a 23 tiendas, y en 2008 se abrieron 20 nuevas tiendas. Se informa que en los próximos años, el objetivo de Chen es abrir 50 tiendas cada año, con unas ventas totales que alcancen los 654,38 billones.
En 2007, las ventas de Wal-Mart en China (incluido Trust-Mart) fueron de 26.543,8 yuanes o 30 millones de yuanes. Es posible que, si Wal-Mart (China) quiere alcanzar sus objetivos, abra nuevas tiendas y realice fusiones y adquisiciones con mucha frecuencia en el futuro.
Bailando sobre la espada
No hay duda de que Wal-Mart ha traído modelos y conceptos de negocio avanzados a China. Ha brindado apoyo administrativo a más de 20.000 proveedores en China y ha cultivado un gran número de pequeñas y medianas empresas. Sólo mejorando el control de costos, la gestión de la calidad y la gestión de la cadena de suministro logístico las empresas podrán convertirse en proveedores de Wal-Mart. Wal-Mart no adopta la gestión de resultados habitual de las empresas nacionales, sino que adopta una gestión de procesos basada en el análisis de datos. Siempre ayuda a sus proveedores y socios logísticos con sugerencias para mejorar los procesos.
La pregunta es: ¿cuál es la base de la rápida expansión y la guerra de precios de Chen?
Admiro a su predecesor, el estadounidense Joe, más que a Chan, residente en Hong Kong. Quizás China realmente se adhiera a la filosofía central y a los valores básicos de Wal-Mart.
Como soldado aerotransportado, Chen se lanzó en paracaídas sobre Walmart en junio 5438 065438 en octubre de 2006, y sucedió a Zhong en febrero del año siguiente, haciéndose cargo del negocio de Walmart en China. Anteriormente, Chan se desempeñó como ejecutivo en Hong Kong Dairy Group.
Antes de jubilarse, Zhong admitió que la expansión comercial de Wal-Mart en China iba por detrás de la de Carrefour por tres motivos: primero, los proveedores, segundo, el sistema logístico y, tercero, el talento.
En términos de costos logísticos, los costos logísticos de Wal-Mart en Estados Unidos son 4, mientras que en China llegan a 16.
¿Cómo puede Walmart (China) reducir costos de manera efectiva y respaldar su guerra de precios? ¡Esta es una gran pregunta sobre los valores fundamentales de Walmart!
Aventura en el mercado chino
Para ser justos, Wal-Mart (China) tiene muchas formas de reducir costes. Rebajar los precios de los proveedores, retrasar los pagos, cerrar los alquileres, etc. Todos pueden ser medios de preselección. Como Gome y Matata.
Tomemos como ejemplo Gome Electrodomésticos. En 2008, sus cuentas por pagar a Kelon ascendían a 70 millones de yuanes, y sus pagos a Skyworth se acercaban en general a esta cantidad.
Con la fuerte marca de Wal-Mart, los proveedores no tienen mucho poder de negociación y pueden ocupar completamente los fondos de los proveedores para una expansión de bajo costo y lograr el rápido crecimiento de Wal-Mart (China).
Las ventajas de las cadenas de tiendas minoristas como Wal-Mart se reflejan en tres aspectos: primero, el tamaño de la tienda (una sola tienda), segundo, la escala de las cadenas de tiendas (número suficiente de cadenas de tiendas) y tercero, la eficiencia. Sistema de logística y distribución. Estas tres ventajas principales conducen en última instancia a costes y precios bajos. Pero esto es Estados Unidos.
En China, la mayoría de las cadenas minoristas locales operan con deuda, utilizando préstamos bancarios y fondos de proveedores para mantener una falsa prosperidad. Si cancela todos los préstamos y cuentas por pagar del banco, es posible que no pueda sobrevivir ni un día.
Así que es simplemente incorrecto que Wal-Mart promueva la reorganización de la industria mediante guerras de precios en China. Esta cadena de valor en China es muy singular. Los distribuidores fuertes deben dinero a los fabricantes, los fabricantes fuertes deben dinero a los proveedores de piezas, y los pequeños y medianos fabricantes de piezas deben salarios a los trabajadores y prestaciones de seguridad social.
Cuando la guerra de precios de Wal-Mart continúe, también descubrirá que hay muchos pares que pueden acompañarlo comprando a precios inferiores al costo. Es el propio Walmart el que no puede aguantar.
El valor central que se devolverá.
Los críticos nacionales atribuyen el éxito de Wal-Mart al control de costes, que es incompleto. De hecho, el éxito de Wal-Mart se debe a la interacción de dos factores: el primero es su excelente modelo de negocio y el segundo es su fiel implementación de los valores fundamentales de la responsabilidad social corporativa.
En general, pensamos que Wal-Mart es muy duro en las negociaciones de precios, pero no prestamos mucha atención a su mecanismo de inspección de responsabilidad social corporativa ni a su sistema de inspección de fábricas. No importa cuántas ganancias le reporte a Wal-Mart, nunca nos atreveremos a tocar productos de reforma laboral de bajo precio y productos de trabajo infantil. Sus indicadores de inspección de fábrica incluyen protección ambiental, protección laboral, seguridad laboral, etc.
Una vez que los talleres clandestinos, los productos de trabajo infantil y los productos de reforma laboral estén involucrados, poderosas organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación e iglesias lanzarán un movimiento de boicot, y el Congreso puede celebrar audiencias especiales. Sólo hay que esperar a ser condenado. .
De hecho, Wal-Mart, HP, Apple y Nike necesitan caminar sobre la cuerda floja entre el desempeño y la responsabilidad social.
No tengo dudas sobre la capacidad de combate de Chen. Puede expandirse a bajo costo y a alta velocidad, y está totalmente calificado para iniciar una guerra de precios y lograr un excelente desempeño a corto plazo. Puede trasladar los costes adicionales derivados de la guerra de precios a los proveedores. Cuando los proveedores no pueden soportar la presión de los costos y no quieren perder pedidos de Wal-Mart, lo más probable es que las cosas salgan mal.
Quizás esta sea la razón por la que Zhong es conservador.
Hoy en día, cuando la presión por el desempeño es enorme, lo que Sam, con sede en Arkansas, necesita es facturación y ganancias. Cuando las ONG estén en pleno apogeo, Sams descubrirá que es hora de volver a los valores fundamentales.
Gome:
Chen Xiao ingresó a Gome como adquirente y no tenía empleados de Yongle. Se convirtió en el "presidente más solitario" de Gome, pero finalmente se incorporó. Además de la coincidencia, las propias características de Chen también son una de las razones. Si la "Era Huang Guangyu" vio la expansión a gran escala y la gestión extensiva de Gome, la "Era Chen Xiao" abrió un período de gestión refinada de Gome.
Después de dos meses de agitación y malestar, Gome (0493.HK) puso fin oficialmente a la "Era Huang Guangyu" y abrió la "Era Chen Xiao".
Gome Electric anunció recientemente a través de un anuncio en el sitio web de la Bolsa de Valores de Hong Kong que Huang Guangyu renunció como presidente de la junta directiva de Gome, a partir del 16 de octubre, el director ejecutivo de Gome, Chen Xiao, fue nombrado presidente del grupo; Wei Wei fue reelegido Director Ejecutivo; los miembros del Comité de Nombramientos y del Comité de Retribuciones de Gome también hicieron los ajustes correspondientes.
Aunque el mundo exterior está preocupado por el flujo de caja de Gome y cuestiona su relación con proveedores y bancos, Chen Xiao encendió "tres fuegos" tan pronto como llegó al poder: construir un equipo de gestión profesional y fortalecer la cooperación con; cooperación de proveedores con comerciantes; optimizar los recursos de la red de tiendas.
Política exterior "moderada"
"Chen Xiao y Huang Guangyu tienen diferentes estilos personales. El último es muy dominante, mientras que el primero es pacífico y pragmático Li Yi (seudónimo)". Es un ex Yongle Gao Guan, Chen Xiao es su ex jefe.
Li Yi dijo a los periodistas que debido a su personalidad, la relación entre Chen Xiao y sus proveedores siempre ha sido armoniosa. Antes de que Gome adquiriera Yongle, la empresa era considerada el mejor proveedor entre las cadenas chinas de electrodomésticos.
En 2006, se estableció la MA más grande de la industria de cadenas de electrodomésticos de China. Chen Xiao, ex presidente de Yongle, pasó de ser un "jefe de empresa que cotiza en bolsa" a un gerente profesional que trabaja para otros. Poco después de la fusión, Chen Xiao se convirtió en presidente de Gome.
Desde entonces, en la industria se ha hablado de la “paz” de Chen Xiao y del “dominio” de Huang Guangyu.
El propio Chen Xiao ha dicho que su personaje y Huang Guangyu parecen tener una complementariedad natural y un entendimiento tácito. Ahora que Huang Guangyu se ha ido, la "paz" de Chen Xiao ha comenzado a generalizarse.
Él, vicepresidente de Gome a cargo de cultura y comunicación de marca, dijo a un periodista de China Business News que una de las tareas importantes de Chen Xiao después de tomar el mando es optimizar las relaciones con los proveedores. "La estrategia central es que tomaremos varias medidas de apoyo para maximizar la relación insumo-producto de los proveedores".
"Los proveedores que no están satisfechos con Gome están preocupados principalmente por las ganancias y los pagos. Recientemente, obviamente sentimos que los pagos sean más puntuales que antes." Julian (seudónimo) es gerente de cuentas en la tienda 3C de un fabricante de computadoras en Shanghai. En su opinión, el nuevo equipo de Gome dirigido por Chen Xiao puede considerar la relación insumo-producto de los proveedores, lo que es una buena señal para la industria de la cadena de electrodomésticos.
Hace dos años, cuando Chen Xiao se convirtió en presidente de Gome, algunas personas empezaron a predecir cuándo se marcharía. Cuando el "arresto de Huang Guangyu" pasó gradualmente de ser un rumor a una realidad, Chen Xiao fue empujado al máximo núcleo de poder de los Estados Unidos en un corto período de tiempo. Bajo el aura de "Huang Guangyu", todavía no está claro si Chen Xiao realmente puede comenzar su propia era de individualidad.
Dijo que lo que Gome ahora quiere construir es un equipo de gestión profesional y profesional con Chen Xiao como núcleo. Esperamos mejorar el gobierno corporativo y hacer la gestión más transparente.
Internamente "muy bueno"
"Parece estable y elegante, en lugar de agresivo. Pero, en realidad, es rápido de pensamiento e innovador. Shanghai Jiaotong Home Appliances Han". Dijo Jianhua, secretario general de la Asociación de la Industria Empresarial.
Chen Xiao es conocido como el "ábaco de hierro" en la industria, lo que significa que no solo está bien versado en el mercado de cadenas de electrodomésticos, sino que también es muy astuto como shanghainés.
Después de que Chen Xiao tomó el mando, Gome formuló rápidamente una estrategia para 2009, no sólo optimizando la relación de cooperación entre los proveedores externos, sino también optimizando los recursos de la red de las tiendas internamente. Es decir, en la nueva etapa de desarrollo, Gome ya no dependerá del crecimiento del número de tiendas, sino de mejorar la calidad de las operaciones de una sola tienda.
“Creemos que Gome ha completado el diseño de su red y tiene 1300 tiendas. Cuando el diseño de la red esté básicamente completo, ya no dependerá de la apertura de tiendas para crecer, sino que entrará en la etapa de optimización”. dijo a China Business News Un periodista del Daily dijo que en 2009 Gome cerrará algunas tiendas con poca rentabilidad, cobertura de red irrazonable y poco espacio para el crecimiento futuro, al tiempo que agregará algunas tiendas emblemáticas y tiendas de alta calidad. El número de tiendas se mantiene en 1.300 o ha aumentado ligeramente.
Esto parece significar que si la "Era Huang Guangyu" es una característica extensa de expansión a gran escala, entonces entrar en la "Era Chen Xiao" entrará en una era de gestión refinada. Para tomar la calidad de las operaciones de una sola tienda como su punto central de crecimiento, Gome ha completado los ajustes y el soporte correspondientes en la estructura organizacional.
Se informa que Gome ha reformado su departamento de gestión empresarial y ha establecido tres categorías independientes, incluidos los centros de negocios tradicionales, principalmente refrigeradores, lavadoras, televisores, etc. Dirigido por el vicepresidente Li Juntao; el centro 3C es principalmente responsable de computadoras y teléfonos móviles, encabezado por Mou Guixian es principalmente de pequeños electrodomésticos, electrodomésticos de cocina, etc.
Dijo que 3C y los electrodomésticos tienen mucho margen de crecimiento, por lo que se fortalecerán las posiciones de estas dos categorías en las tiendas de electrodomésticos de Gome.
Además, Gome también ha establecido un centro de reconstrucción de tiendas en su sede, con cincuenta o sesenta empleados, responsables de estudiar cómo maximizar los beneficios de la tienda, incluida la forma y el diseño de la tienda, la exhibición de mercancías, la introducción de productos, varios procesos, demanda de productos por parte del consumidor, experiencia de compra, etc. Una cantidad tan grande de análisis muestra que el "nuevo director" de Gome, Chen Xiao, concede gran importancia a la eficiencia de las tiendas.
Han Jianhua cree que en la actualidad, la industria de los electrodomésticos ha pasado por una etapa de amplio desarrollo. Ante un crecimiento del mercado relativamente lento y un entorno económico externo en deterioro, enfatizar la eficiencia operativa de una sola tienda es una estrategia deseable.
Evaluación bilateral
Esta astucia proviene de un profundo conocimiento de la industria.
De hecho, después de la fusión de Gome y Yongle, Chen Xiao tuvo dos evaluaciones completamente diferentes en la industria. Una opinión es que Chen Xiao es el más progresista y adaptable entre varios gigantes de la industria. Para revitalizar la industria de electrodomésticos de China, sacrificó muchos intereses personales. Después de la fusión, la industria de cadenas de electrodomésticos de China entró en la era de competencia duopolio entre Gome y Suning.
Mirándolo desde otra perspectiva, en la industria minorista de electrodomésticos de China, Chen Xiao es un "pez grande" que alguna vez nadó más rápido pero al final no pudo nadar. Pasó de ser un "jefe" destacado a un "trabajador migrante". Después de ingresar a Gome, se convirtió en el presidente más solitario y dirigió a Gome como un "perdedor".
“Deje de lado las opiniones personales y vuelva al negocio en sí. Desde la perspectiva de la industria de los electrodomésticos, Chen Xiao es un candidato muy adecuado. Tiene la mentalidad de un gerente profesional y ayuda a estandarizar la estructura de gobierno. de las empresas que cotizan en bolsa, al mismo tiempo prestará más atención a la profesionalidad y la carrera, al menos no en el sector inmobiliario", comentó un alto directivo de la cadena de electrodomésticos.
Desde un niño Chaoshan sin un centavo y sin antecedentes hasta el hombre más rico de China, Huang Guangyu realmente estableció un imperio Gome en el campo de los electrodomésticos. En el campo de la cadena minorista de electrodomésticos de China, Huang descubrió por primera vez el potencial financiero de esta industria y lo maximizó. Pero, lamentablemente, el éxito de Huang Guangyu se logró intentando siempre jugar desde el límite, y al final este modelo acabó con él. "Cada vez que hay una política importante, él siempre quiere que la encontremos lo antes posible", dijo a Global Entrepreneur un ejecutivo jubilado de Gome. Sin embargo, Huang estudió las lagunas políticas y advirtió a sus subordinados que lo que el público aprueba es a menudo imposible, y lo que el público piensa que es imposible, a menudo es posible.
Hasta cierto punto, la situación de Gome está fuera de su control y su modelo de negocio lo pone en riesgo.
¿Cuál es el secreto de Gome para ampliar el número de tiendas a bajo coste? Un alto ejecutivo de Gome reveló a esta publicación: Cuando se abre una nueva tienda, Gome exigirá que la propiedad proporcione al menos un período de alquiler gratuito de tres meses, mientras que la decoración antes de la apertura sólo lleva dos meses, y el almacenamiento y distribución únicamente tarda un día. Esto ahorra 1 mes de gastos de alquiler de propiedad. En la etapa inicial de decoración, Gome no necesita pagar ninguna tarifa: la paga el equipo de construcción. Debido a la rapidez con la que se abren hasta 200 tiendas cada año, Gome tiene absoluta fortaleza a la hora de negociar pagos anticipados. Hasta donde sabemos, el período de cuenta más largo para los fondos del proyecto de Gome es de 6 años. En su apogeo, Gome debía entre 2.000 y 3.000 millones sólo por proyectos de decoración. Al abrir la tienda, Gome ya había cobrado varias tarifas de entrada y tarifas de apertura de nuevas tiendas a los fabricantes, que compensaban en gran medida las tarifas de propiedad.
Una vez que comprendió el secreto de la cadena de electrodomésticos: su naturaleza financiera, Huang Guangyu siguió su naturaleza de "hacerlo con tres puntos de certeza" y maximizó el modelo de apertura de tiendas con anticipo de capital, agregando constantemente nuevas tiendas. a sociedades cotizadas. Obtener realización de capital. En septiembre de 2008, el número de tiendas instaladas de la empresa cotizada Gome Electric se había multiplicado por 11, hasta 847.
Un enfoque tan radical también se refleja en los métodos de gestión de alta presión. En términos de operaciones y gestión específicas, Gome prefiere utilizar "incentivos negativos" para movilizar el entusiasmo de los empleados. Para no quedar entre los últimos en la evaluación de desempeño, Gome fue multada con entre 300 y 400 yuanes. Los empleados de las tiendas con ingresos bajos (generalmente 1.000 yuanes al mes) y los gerentes (que generalmente oscilan entre 2.000 y 4.000 yuanes) encontrarán maneras de compensar el desempeño del día, y algunos incluso buscarán ingresos adicionales. Por ejemplo, sin el conocimiento de los consumidores, el cajero está demasiado ocupado o temporalmente agotado, vendiendo productos a un precio promocional más alto que el fabricante, o simplemente pasando por alto a Gome y vendiéndolos de forma privada. "Esta situación no es infrecuente", reveló un empleado de Gome.
La gestión militar es la mejor interpretación del propio estilo de Huang Guangyu y, de hecho, es la clave para determinar la situación competitiva de Gome, Yongle y los gigantes de circulación grandes y medianos.
Zhang Dazhong, el fundador de Dazhong Electrical Appliances, a menudo permanece en el anonimato durante visitas privadas. Cuando se encontraba con clientes y promotores discutiendo sobre el precio, estaba dispuesto a tomar decisiones él mismo y sorprender a los clientes. A Zhang también le gusta pararse en la entrada y salida de una tienda, encender un cigarrillo, observar en silencio el flujo de personas y luego hacer ajustes estratégicos basados en sus observaciones del día siguiente. En comparación con los informes de ventas en papel, el gigante minorista de electrodomésticos de 60 años prefiere las caras sonrientes de los clientes en el lugar y el ambiente animado de la multitud, disfrutando de este tipo de cultura corporativa de "camarero de tienda".
Pero el ganador final fue Huang Guangyu. La estrategia de Huang no es ser el número uno en todas las regiones, pero si Gome ingresa a más regiones con su fuerte cobertura, dominarán el país.
Al final, Eagle Eye Culture, a la velocidad del rayo, incorporó a la "tienda número 2" Yongle y al líder de distribución de electrodomésticos de Shandong, conocidos por sus "buenas relaciones con los proveedores".
Huang Guangyu también interpretó "pequeñas ganancias pero rápida rotación" y "efecto de escala" al extremo. Sin embargo, cuando este precio bajo se basa en la demanda ilimitada y el conflicto en el extremo superior de la cadena industrial, la rápida expansión de Gome es en realidad un empobrecimiento del vecino.
Se ve por todas partes que Gome quiere apoderarse del periodo de la cuenta de efectivo. El 5 de marzo del año pasado, las tiendas Gome, Yongle, Dazhong, Black Swan, Golden Sun y otras del Grupo Gome también comenzaron a lanzar el proyecto de garantía extendida "Anjiabao". Dependiendo de factores como la categoría del producto, el período de garantía extendida varía de 1 a 4 años y la prima extendida es aproximadamente el 4% del precio del producto. Para promover este método, Gome estipula que por cada 10 artículos vendidos, dos artículos deben tener una garantía extendida. Si el empleado no completa la tarea, será multado con al menos 100 yuanes. Esto hace que casi todos los clientes se enfrenten a la promoción. de promotores. "Los dependientes de las tiendas eran los que más se quejaban de esto y algunos incluso preferían ser castigados antes que vender", afirma un gerente de tamaño grande y mediano.
Para los estados financieros de Gome, la garantía extendida es de hecho una enorme ganancia adicional. Según el citado citado, el 40% de la prima diferida irá a parar a Gome, y esta parte se convertirá en beneficio neto de Gome, el otro 40% irá a parar a la compañía de garantía y el 20% a la compañía de seguros; Y el costo real es mínimo. En el tercer trimestre de 2008, las ganancias de la garantía extendida de Gome superaron los 67 millones de yuanes, y la tasa de garantía extendida para todos los productos fue de 3,8, lo que representa casi el 4% de sus ganancias totales.
La introducción de la garantía extendida en realidad refleja la sed de fondos de Gome. El comienzo de 2008 fue un período crítico para el ascenso y la caída de Huang Guangyu. En ese momento, Huang Guangyu pagó al menos 4 mil millones de yuanes para adquirir Dazhong y Sanlian Trading Co., Ltd. Y aquí hemos estado luchando con las acciones de Zhongguancun Technology, que también le costaron casi 654,38 mil millones de yuanes. A finales de 2007, las reservas de efectivo de Gome eran sólo de 6.200 millones de yuanes. En el tercer trimestre de 2008, las tenencias de efectivo de Gome habían caído un 50%. Al mismo tiempo, el inventario de Gome aumentó un 50% y las cuentas por pagar y los efectos por cobrar de Gome también aumentaron un 20%, alcanzando 654.38065 millones de yuanes.
La adquisición en efectivo de Dazhong por 3.600 millones de dólares es el mayor pago en efectivo desde que Huang Guangyu inició su negocio. Según el acuerdo entre las dos partes, el precio de compra se pagará en cinco plazos y el pago final de 600 millones de yuanes se realizará el 1 de septiembre de 2008. Un ejecutivo de Dazhong Investment (la entidad utilizada para la inversión después de que Zhang Dazhong vendiera Dazhong Electrical Appliances) confirmó a esta publicación que Gome aún no ha pagado la adquisición de Dazhong.
En Gome, si hay una disputa entre un dependiente de una tienda y un cliente, el dependiente será despedido inmediatamente siempre que el cliente se queje. "Gome está tan ansioso por mejorar sus servicios que se olvida por completo de sus empleados y está muy ansioso por lograr un éxito y un beneficio rápidos." se queja un empleado de Gome.
En las tareas de arriba hacia abajo de Gome, los detalles que deben enfatizarse en la industria minorista a menudo se ignoran y los indicadores de desempeño siempre se transmiten a las tiendas en lugar de los detalles de ejecución. Por tanto, el nivel de gestión y la calidad del servicio de cada tienda varían mucho. Sin embargo, la complejidad y el caos de las instituciones internas de Gome y los frecuentes cambios de gerentes en todos los niveles también han causado caos en la gestión. A veces, el contenido de los documentos emitidos por varios departamentos funcionales no es uniforme. En la industria minorista que enfatiza la respuesta rápida, la eficiencia de ejecución se reduce considerablemente. Por ejemplo, una tienda en una ciudad del sur pidió instrucciones a la sucursal sobre los detalles del negocio de garantía extendida. La gerencia de la sucursal respondió que ellos mismos estaban confundidos.
En 2001, Gome comenzó a prepararse para la construcción del sistema ERP. Después de dos años de integración y construcción, se completó en 2003. En junio de 2007, Gome completó con éxito la integración del sistema Yongle ERP, cubriendo 49 sucursales de primer nivel y 181 sucursales de segundo nivel del sistema Gome. Respecto a este sistema, existen opiniones y críticas encontradas dentro de Gome. La ventaja es que todo está bien regulado, y cada entrada y salida financiera que cubre más de 200 ciudades está cubierta por la visión de Huang; la desventaja es que la vitalidad popular por la que Gome es famoso está suprimida en todas partes;