Informe de la encuesta sobre la situación del personal bancario
1. Informe de la encuesta sobre la dotación de personal del Banco
Amplia movilización y aprovechamiento del potencial de cada empleado del Banco Popular de China a nivel de base utilizando los recursos humanos existentes, estimulando su seriedad y responsabilidad. sentido de responsabilidad y lograr la optimización de recursos El propósito final de la configuración. Lograr una asignación óptima de recursos no es sólo la clave para la construcción y gestión de bancos populares de base, sino también la base para determinar si los bancos populares de base pueden gestionar científicamente las operaciones bancarias. 1. Problemas en la asignación de recursos humanos en los bancos populares de base
1.
Los líderes superiores y los departamentos de gestión no son muy conscientes de cómo optimizar la asignación de recursos humanos. La autoconciencia personal y la capacidad de autorregulación de los empleados afectarán directamente la inversión de recursos y la utilización de los recursos invertidos. En la actualidad, los departamentos de gestión de base del Banco Popular de China no comprenden suficientemente la importancia de la asignación de recursos humanos, y las medidas y métodos para optimizar la asignación de recursos son simples y no logran el propósito de optimización. El departamento de gestión presta más atención a la asignación autosubjetiva y carece de estrategias científicas y medidas de emergencia, lo que da como resultado una asignación de recursos humanos estancada y un bajo entusiasmo de los empleados.
2. Distribución irrazonable de la estructura de recursos humanos
La calidad y el entusiasmo laboral de los empleados son la clave para el desarrollo de toda empresa. En la actualidad, nuestro país se encuentra en un período de grave escasez de talentos de alta calidad. La mayoría de las sucursales del condado tienen baja calidad general, bajo entusiasmo laboral y baja calidad del trabajo. El Banco Popular de China también tiene una distribución irrazonable de la estructura de recursos humanos y un desajuste entre la edad de los empleados y sus puestos, lo que resulta en empleados abrumados y baja eficiencia laboral.
3. Desarrollo inadecuado de los recursos humanos.
La optimización de los recursos humanos requiere un proceso, y no podemos simplemente buscar efectos y hacer ajustes superficiales. Debemos continuar practicando, profundizar nuestra comprensión y hacer planes de tratamiento adecuados. En la actualidad, el Banco Popular de China implementa estrategias de "aprendizaje permanente" y "capacitación de todo el personal" para mejorar continuamente la calidad de los empleados y servir mejor a la gente. Sin embargo, esta solución tiene un efecto limitado y no puede resolver fundamentalmente el problema de la asignación de recursos humanos.
2. La dirección de la asignación óptima de recursos humanos en los Bancos Populares de base
1. Mejorar la adaptabilidad del personal.
Adaptabilidad del trabajo significa que la naturaleza y las características del trabajo son consistentes con las condiciones y experiencia de la persona que lo realiza. Es un factor decisivo en la motivación de los empleados. El departamento de gestión debe asignar racionalmente la mano de obra para lograr un alto grado de adecuación entre las condiciones de los empleados y la naturaleza del trabajo, implementar la enseñanza de acuerdo con sus aptitudes, seleccionar personas según sus puestos, complementar las fortalezas de cada uno, mejorar el reconocimiento mutuo entre los empleados y la organización. y promover la mejora de la eficiencia general.
2. Metas de crecimiento del desempeño
La asignación óptima de recursos humanos debe promover cambios positivos en el desempeño, lo que también está en línea con los requisitos básicos de la construcción de efectividad. Los tres propósitos de la gestión del desempeño son: activar el sistema, desarrollar el potencial de los empleados y aumentar las ganancias corporativas. Para implementar el crecimiento del desempeño, primero debe establecer objetivos laborales, luego formular estrategias proactivas y luego lograr el objetivo final paso a paso.
3. Innovar activamente en los modelos de gestión
Por razones históricas, la forma de trabajo del personal suele ser relativamente simple y cerrada. En la nueva era, debemos aceptar nuevas ideas, nuevos conocimientos y establecer nuevos conceptos de servicio y desarrollo de recursos humanos. La dirección debe participar activamente en el trabajo de base, comprender la situación laboral real y desarrollar métodos de gestión únicos y adecuados a través de su propia experiencia e innovación. Cambiar los aspectos irrazonables de la gestión de recursos humanos y mejorar la eficiencia de la asignación de recursos humanos.
En tercer lugar, formas de optimizar la asignación de recursos humanos en los bancos populares de base
1. Fortalecer la orientación macro y establecer un concepto científico de asignación de recursos humanos.
Los empleados de los bancos públicos, los equipos de liderazgo y los departamentos funcionales a nivel de base deben comprender plenamente la importancia de la asignación de recursos humanos, aprovechar plenamente el papel de los departamentos funcionales, combinar la naturaleza de su trabajo y las condiciones de los empleados, y utilice hábilmente los métodos básicos de asignación de recursos humanos para lograr una configuración optimizada. Para lograr la asignación óptima de recursos humanos, es necesario completar tres tareas preliminares: planificación de recursos humanos, análisis de puestos y evaluación de talentos.
2. Optimizar la estructura organizativa y asignar racionalmente los recursos humanos.
Lograr una asignación óptima de los recursos humanos es una tarea ardua. Es necesario considerar plenamente la relación entre el trabajo y las capacidades de los empleados existentes, así como la contratación y transferencia de personal, para lograr un alto grado de adecuación entre recursos humanos y puestos.
La clave es seguir estrictamente el despliegue unificado y los requisitos del trabajo de las "tres determinaciones" de los bancos superiores, completar aún más la asignación razonable de mano de obra del Banco Popular de China de base, aclarar las responsabilidades y la división del trabajo de los empleados internos, y optimizar continuamente la estructura organizacional interna.
3. Gestión circular y establecimiento de un mecanismo dinámico de asignación de recursos humanos.
Cuando cambian los requisitos del personal y del trabajo, la dotación de personal debe ajustarse de manera oportuna para mantener la movilidad del personal y lograr el efecto de tener a las personas adecuadas haciendo el trabajo correcto. A medida que la industria financiera continúa innovando, las funciones del Banco Popular de China se ajustan constantemente y la estructura organizativa y los requisitos laborales de los bancos populares de base también han cambiado. Al mismo tiempo, los requisitos en materia de calidad y capacidades del personal también aumentan constantemente. Por lo tanto, debemos seguir el principio de ajuste dinámico y reasignar los recursos humanos de manera oportuna en condiciones laborales cambiantes para lograr la adecuación entre personas y puestos.
4. Mejorar el atractivo cultural y crear una buena atmósfera de configuración.
Los sistemas forman hábitos y la cultura genera dedicación. La gestión moderna de recursos humanos es una cultura de gestión basada en el humanismo. Construir activamente la cultura organizacional de "co-crear trabajo, co-construir hogar" del Banco Popular de China a nivel de base, fortalecer la educación de los ideales profesionales, las tres perspectivas y la ética profesional de los empleados, crear una atmósfera cultural armoniosa para todos. Y mejorar el espíritu de guiar a los empleados para que se dediquen a sí mismos y se atrevan a desafiar los problemas. Orientar a los empleados para que se conviertan en trabajadores activos, leales y apasionados por la causa del banco central. En resumen, la asignación óptima de recursos humanos en los bancos populares de base es una cuestión difícil y requiere un proceso largo y complicado. Los departamentos de cartera del banco deben fortalecer aún más la optimización de la asignación de recursos humanos y la exploración e investigación continua y profunda de los mecanismos de incentivos al desempeño en la práctica, esforzarse por reunir más talentos destacados en las empresas del banco central, lograr una asignación razonable de recursos humanos y Dar pleno juego al papel de los talentos. Esto promoverá efectivamente el desarrollo científico y estable de la economía y las finanzas dentro de la jurisdicción.
2. Informe de la encuesta sobre la situación del personal bancario
El crecimiento de la economía moderna depende cada vez más del crecimiento del contenido del conocimiento, y las personas, como portadores de conocimiento, se han convertido en un recurso importante para la creación de valor. Por ello, la gestión de recursos humanos está recibiendo cada vez más atención. Como terminaciones nerviosas para el desempeño de las funciones de los bancos centrales, los bancos centrales de base enfrentan la necesidad de un rápido desarrollo económico y un mejor desempeño. Es una tarea importante para los bancos centrales de base establecer un mecanismo a largo plazo para optimizar la asignación de recursos humanos y esforzarse por lograrlo. crear una buena situación en la que las personas puedan aprovechar al máximo sus talentos. Sin embargo, la actual gestión de recursos humanos de los bancos centrales de base se enfrenta a problemas como el desequilibrio entre lo antiguo y lo nuevo, el envejecimiento de la estructura de edad, la escasa movilidad laboral de los empleados comunes y una grave escasez de talentos profesionales e integrales, que afecta la mejora de eficiencia del desempeño. Este artículo analiza la situación actual de la gestión de recursos humanos de la sucursal central de Baotou del Banco Popular de China, lo que lleva al banco central de base a prestar atención al desarrollo y la gestión de los recursos humanos, optimizar la dotación de personal y mejorar integralmente la eficiencia del desempeño del banco central. En primer lugar, analiza los problemas que enfrentan los bancos centrales de base para optimizar la asignación de recursos humanos
(1) La estructura de edad de los empleados está desequilibrada y no puede formar un modelo de desarrollo "paso a paso".
El desarrollo "paso a paso" de los recursos humanos puede equilibrar la oferta y la demanda de recursos humanos y favorece una asignación razonable de los recursos humanos. Sin embargo, la actual estructura de personal de los bancos centrales de base tiende a envejecer y el fenómeno de la fractura por edad es prominente. A finales de agosto de 2012, la sucursal central de Baotou tenía 282 empleados registrados, de los cuales los empleados menores de 35 años, de 36 a 45 años, de 46 a 55 años y mayores de 55 años representaban el 11,7%, el 44,6% y el 39,1. % y 4,5% respectivamente. Sin embargo, la entrada y salida desequilibrada de personal, el rápido envejecimiento y la concentración excesiva provocarán problemas como la jubilación centralizada y la suspensión de expedientes de personal, lo que conducirá a una sustitución insostenible de empleados nuevos y antiguos. Desde 2007 hasta finales de agosto de 2012, la proporción de personas registradas menores de 40 años se redujo en un 27% y la proporción de personas registradas mayores de 40 años aumentó del 54% al 73%. Al mismo tiempo, el personal de los departamentos de distribución y soporte, más especializado por edad y fuerza física, está envejeciendo y hace muchos años que no incorpora gente nueva. Su capacidad para realizar sus funciones disminuye con la edad y existen riesgos potenciales.
(2) La velocidad de la capacitación de las habilidades de los empleados no puede seguir el ritmo de los requisitos de habilidades de los empleados debido al rápido desarrollo del negocio del banco central, y la adecuación entre empleados y puestos se ha reducido.
En la actualidad, la sucursal central de Baotou se ha dado cuenta plenamente de la importancia de la educación y la formación y ha logrado ciertos resultados. Sin embargo, en comparación con las necesidades reales del rápido desarrollo de las actividades de los bancos centrales, la intensidad y profundidad de la formación en el puesto de trabajo no son suficientes. Las encuestas sobre recursos humanos muestran que la formación presenta un fenómeno de “tres excesos y tres deficiencias”.
Es decir, la formación empresarial tiene como objetivo principal satisfacer nuevas necesidades empresariales y mejorar las competencias profesionales, y rara vez existe una formación en conocimientos teóricos profesionales planificada y sistemática que llevan a cabo departamentos integrales y está más clasificada por puesto y nivel, y menos por edad; u otra clasificación característica; debido a la distribución desigual de los recursos de capacitación, algunos departamentos comerciales organizan más capacitaciones debido a la naturaleza de su negocio, mientras que otros tienen menos oportunidades de capacitación. Además, después de varias capacitaciones, el departamento de capacitación carece de supervisión de seguimiento y evaluación de la efectividad de los retornos de los empleados, y los empleados que reciben capacitación también carecen de retroalimentación sobre la efectividad y calidad de la capacitación. Los resultados de la formación a menudo no logran los resultados esperados. Existe una brecha significativa entre los requisitos laborales y las capacidades reales de los empleados, lo que dificulta la optimización de la asignación de puestos.
(3) La profundidad y amplitud de la comunicación laboral es insuficiente y los empleados carecen de capacidades integrales, lo que afecta la asignación óptima de puestos.
A juzgar por el patrón de crecimiento de los trabajadores jóvenes, trabajar juntos en el mismo entorno durante mucho tiempo es propenso a la rigidez y la convergencia, lo que no favorece el desarrollo y la innovación del trabajo. Por lo tanto, se debe prestar plena atención a las bolsas de trabajo como medio eficaz para formar trabajadores y cuadros jóvenes. En la actualidad, los bancos centrales de base no han introducido el concepto de gestión de recursos humanos orientado a las personas para aprovechar el potencial de los empleados y realizar el trabajo de manera creativa. A menudo prestan más atención a la capacidad práctica de los talentos, carecen de análisis y capacitación sobre la calidad. condiciones y capacidades potenciales de los empleados en cada puesto, y tomar la iniciativa para ajustar los puestos. Medidas para descubrir y desarrollar las capacidades potenciales de los empleados. Al mismo tiempo, teniendo en cuenta los resultados de la evaluación y la prevención de riesgos, los cuadros directivos de algunos departamentos también se esfuerzan por lograr la estabilidad del personal y no están dispuestos a ajustar proactivamente su personal y sus puestos, lo que da lugar a que algunos empleados en determinados puestos tengan un pensamiento estrecho y un conocimiento profesional único. , poco entusiasmo por el trabajo y falta de conciencia competitiva. Una encuesta sobre la disposición de los empleados a ajustar sus puestos en la sucursal central de Baotou mostró que el 18,99% de los empleados necesitan ajustes laborales, especialmente los empleados de algunos departamentos comerciales. Debido a que he trabajado en un departamento y en un puesto durante mucho tiempo, mi entusiasmo por aprender negocios está disminuyendo y mi entusiasmo por el trabajo también está disminuyendo. Muchos jóvenes de alrededor de 40 años esperan probar nuevos negocios en otros departamentos y aceptar nuevos ejercicios y desafíos.
(D) La asignación de personal no es proporcional a la carga de trabajo y las actividades de control, lo que afecta la eficiencia de la asignación de recursos humanos.
El establecimiento de departamentos y puestos debe reflejar los principios de división razonable del trabajo, contención interna y rentabilidad. En la actualidad, algunos departamentos de los bancos centrales de base tienen una división del trabajo demasiado detallada y demasiados puestos. Las manifestaciones específicas son: primero, algunos departamentos tienen demasiados puestos, demasiada gente, muy poca carga de trabajo, demasiada gente y desperdician recursos humanos; segundo, algunos departamentos tienen demasiados puestos, mucha carga de trabajo y poco personal; Los empleados están ocupados con los asuntos diarios y les resulta difícil tener más tiempo y energía para realizar un trabajo profundo y detallado. Por ejemplo, el alcance de las actividades contra el lavado de dinero se ha desarrollado desde la supervisión de instituciones financieras bancarias antes de 2007 hasta la supervisión contra el lavado de dinero de valores, seguros, instituciones financieras de futuros, compañías fiduciarias y compañías financieras en los últimos años. El número de agencias reguladoras aumentó de 15 a 68, un aumento del 353,33%, y la configuración de puestos no puede cumplir con sus requisitos de desarrollo comercial. En tercer lugar, existe una cierta contradicción entre los requisitos de establecimiento de puestos de trabajo y la carga de trabajo bajo control de riesgos. Con el rápido desarrollo de la informatización económica y financiera, las computadoras han reemplazado las operaciones manuales y la carga de trabajo ha disminuido gradualmente. Sin embargo, la asignación de puestos bajo control de riesgos no puede ser directamente proporcional a la carga de trabajo. Por ejemplo, después de que el sistema 2065 438+00 TBS se conectara horizontalmente con la banca comercial, las finanzas y los impuestos, se redujo la carga de trabajo de las tres sucursales del departamento comercial de la subsucursal central de Baotou, el número de puestos se redujo de 30 en 2007 a 24, y el número de puestos se redujo de 18 a 16. Si el trabajo a tiempo parcial es razonable, la operación real sólo requiere 12. En julio de 2012, el sistema TCBS recientemente lanzado reforzó la prevención de riesgos y no permitió el uso simultáneo. Se determina que las tres posiciones de las sucursales serán 18. Esta configuración de posición es inconsistente con la carga de trabajo real actual. En cuarto lugar, el énfasis del banco central en la evaluación del trabajo de investigación de información está en conflicto con la falta de talentos “complejos + profesionales” en el banco central de base. Para aprovechar los puntos clave de la evaluación, algunos departamentos han intentado agregar puestos de investigación y análisis, y algunos departamentos incluso han enviado backbones comerciales de contrapartes de nivel inferior para fortalecer sus propias capacidades. Este enfoque no sólo aumenta la dificultad de la asignación de puestos de trabajo en la sucursal de Qixian, sino que también afecta la eficiencia de la asignación de puestos de trabajo en la sucursal central. Destaca el fenómeno de la fuga de cerebros, que afecta a la asignación óptima de puestos.
En los últimos años, las instituciones financieras de la ciudad de Baotou se han desarrollado rápidamente. El número de instituciones financieras bancarias aumentó de 11 en 2007 a 23 en 2007, creando una demanda de talentos financieros capaces y experimentados. Afectados por la contradicción entre ideales profesionales, relaciones interpersonales, entorno laboral, salario y realidad, los bancos centrales de base han experimentado una pérdida de cuadros jóvenes y de mediana edad.
Desde 2007 hasta finales de 2011, ***17 personas de la sucursal central de Baotou dimitieron y fueron trasladadas, incluidos 3 jefes y subjefes de sección y 14 administrativos, con una edad media de 37 años. Entre las 15 personas que renunciaron y transfirieron trabajos, 12 se transfirieron a bancos comerciales por acciones y sus ingresos salariales aumentaron de 3 a 5 veces en comparación con antes. Este fenómeno tiene un gran impacto en los empleados existentes y su estado de ánimo laboral se ha visto afectado hasta cierto punto.
(6) Los empleados tienen canales de promoción estrechos y un entusiasmo laboral reducido.
Debido a la selección de “doble vía” de puestos administrativos y puestos profesionales y técnicos, la mayoría de los empleados que ascienden en puestos administrativos también ocupan los recursos para la promoción profesional y técnica, lo que reduce y debilita en gran medida los incentivos para promoción profesional y técnica alcance y extensión. En materia de promoción profesional y técnica, la promoción de cualificaciones profesionales intermedias a cualificaciones superiores debe ser reconocida por la sede, y los tipos de solicitud se limitan a las series económicas y a las series contables y políticas con mayores requisitos profesionales. El personal profesional y técnico con pocas carreras y difícil de identificar, y el personal administrativo con puestos administrativos pero con dificultades de ascenso deben pasar al mismo tiempo por este "puente de una sola tabla" si quieren desarrollarse. Como resultado, muchos empleados renunciaron debido a. dificultades y su entusiasmo por el trabajo disminuyó. Tomando como ejemplo la sucursal central de Baotou, a finales de 2012, había 18 empleados con títulos profesionales superiores, que representan el 6,4% de los empleados del banco, y 179 empleados con títulos profesionales intermedios, que representan el 63,5% de los empleados del banco. . Desde 2007 hasta junio de 2012, sólo cuatro personas obtuvieron títulos técnicos superiores.
En segundo lugar, sugerencias e ideas para optimizar la asignación de recursos humanos por parte de los bancos centrales de base
(1) Establecer conceptos modernos de gestión de recursos humanos y esforzarse por ponerlos en práctica.
En primer lugar, acelerar la implementación de la gestión de clasificación de puestos de trabajo. A través de investigaciones e investigaciones profundas y detalladas, los puestos y puestos existentes se clasificarán y fusionarán, y varios puestos se determinarán razonablemente en función de las necesidades de desempeño y clasificación de puestos. El segundo es analizar cada puesto y aclarar el nombre, contenido del trabajo, responsabilidades laborales, estándares laborales, calificaciones, etc. Estandarizar el comportamiento laboral. El tercero es implementar una gestión clasificada del personal en función del estado de calidad de los cuadros existentes en cada departamento y cada puesto y su adaptabilidad a los puestos. Cuarto, la asignación científica debe llevarse a cabo a través de la gestión de clasificación de puestos y la gestión de clasificación de personal para lograr la combinación de personas y puestos y asignar talentos científicamente.
(2) Limpiar los canales de flujo de personal y lograr una asignación óptima de los recursos humanos.
Analizar y estudiar detenidamente la edad, estructura profesional y tendencias de desarrollo de la plantilla de la unidad. En vista del fenómeno actual de demasiado personal, demasiada estructura de edad y muy pocos talentos jóvenes, debemos facilitar la entrada y salida de personal a través de los siguientes canales: primero, solicitar la contratación de profesionales que se hayan graduado de universidades y las universidades en la medida de lo posible, en segundo lugar, realizar intercambios de talentos con otras instituciones financieras; en tercer lugar, de acuerdo con las Medidas Provisionales para la Gestión de Trabajadores Subcontratados, solicitar la contratación de algunos trabajadores contratados auxiliares operativos con habilidades profesionales; cuarto, establecer un Sistema de rotación e intercambio de puestos de trabajo. A través de la combinación de deseos personales y requisitos laborales, se llevan a cabo intercambios de trabajo y rotaciones laborales regulares dentro y entre departamentos para estimular la conciencia de los empleados sobre el aprendizaje y la competencia, de modo que los empleados puedan familiarizarse con el negocio en múltiples departamentos y puestos y desarrollar sus talentos. . En quinto lugar, en el caso de los empleados que ya no son adecuados para los requisitos del puesto o cuyas capacidades superan con creces los requisitos del puesto a medida que se desarrolla el negocio, es necesario volver a realizar un análisis del puesto, una evaluación del talento y un posicionamiento. Por ejemplo, para los empleados que son verdaderamente incompetentes para su trabajo, se puede implementar un sistema de aprendizaje fuera del trabajo para mejorar la conciencia sobre las crisis. A través de las medidas anteriores, se puede lograr el ajuste dinámico de los recursos humanos, de modo que la estructura de talentos del Banco Popular de China de base se vuelva gradualmente más razonable en términos de estructura de edad, estructura de conocimientos, estructura profesional y técnica, etc., de modo que para racionalizar la asignación de recursos humanos y mejorar la eficiencia de su uso.
(3) Fortalecer el mecanismo de formación de talentos, crear un entorno para el crecimiento del talento y esforzarse por formar un equipo profesional que satisfaga las necesidades de desempeño de las funciones.
El primero es formular un plan de capacitación de capacidad de recursos humanos a largo plazo basado en la situación actual de los recursos humanos de la unidad, formular planes de capacitación y medidas de implementación en etapas, y hacer de la capacitación de todo el personal una tarea importante. del banco central de base e institucionalizarlo. En operaciones específicas, es necesario proponer objetivos de capacitación claros y medidas de capacitación basadas en personas y puestos, brindar retroalimentación oportuna sobre la calidad de la capacitación y fortalecer la supervisión del seguimiento y la evaluación de efectos. El segundo es fortalecer la capacitación de los cuadros dirigentes en el trabajo, mejorar sus habilidades y capacidades de gestión y aprovechar plenamente el papel de orientación y gestión de los cuadros de enlace en el departamento. El tercero es fortalecer la gestión de la formación de los estudiantes universitarios recién asignados, establecer un sistema de gestión de la formación para los estudiantes universitarios recién admitidos y exigir que los colegios y universidades lleven a cabo aprendizaje empresarial en diferentes puestos comerciales dentro de un cierto período de tiempo para mejorar su calidad empresarial integral. . Plantear requisitos específicos y proporcionar orientación sobre operaciones y otros aspectos. El cuarto es fortalecer la formación de los núcleos empresariales y los cuadros de reserva y aprovechar plenamente su papel de liderazgo.
Por ejemplo, una vez que dominan las habilidades profesionales de los bancos centrales, se los envía periódicamente a bancos comerciales, departamentos de finanzas e impuestos y a bancos centrales de base avanzados para recibir capacitación clave, de modo que puedan dominar tecnologías comerciales y métodos de gestión científica más completos. . Al mismo tiempo, debemos aprovechar plenamente su papel de ayudar a los demás, como pedirles que ayuden a los recién llegados en investigación, innovación laboral, etc., enseñarles sus métodos y experiencia, y ampliar continuamente el número y alcance de las redes troncales empresariales. Quinto, de acuerdo con el principio de excelencia, los cuadros y empleados deben combinar la realidad laboral, aprender mientras hacen, dominar y aplicar nuevos conocimientos y habilidades comerciales de manera competente y alcanzar el estándar de competencia para sus trabajos. Sexto, establecer un mecanismo de incentivos y evaluación de la capacitación científica, combinar el aprendizaje y la capacitación con el uso de talentos, instar a los empleados a participar conscientemente en el aprendizaje y la capacitación, mejorar la presión del aprendizaje y la motivación de aprendizaje de los cuadros y empleados, y promover la mejora del sistema integral. Calidad de todo tipo de talentos.
(4) Reforzar la integración de departamentos y puestos de negocio para lograr una asignación de puestos que combine la carga de trabajo y el control de riesgos.
Los bancos superiores permiten a los bancos centrales de base integrar adecuadamente departamentos y posiciones comerciales en función de las condiciones reales dentro de su jurisdicción y brindar orientación. En términos de operaciones específicas, los departamentos de personal y control interno del banco central de base pueden evaluar objetivamente la carga de trabajo comercial básica de cada departamento basándose en encuestas reales y sugerencias de varios departamentos, y determinar puestos y personal en función de la carga de trabajo calculada y el contenido del trabajo. . Para departamentos con muchos puestos incompatibles pero bajo volumen de negocios, puede considerar fusionar departamentos con funciones similares para lograr trabajos razonables a tiempo parcial entre puestos para evitar problemas como desajuste entre el personal y los puestos, dificultad para distinguir responsabilidades y dificultad para mejorar la eficiencia.
(5) Mejorar los métodos de gestión de la distribución salarial y la evaluación del desempeño y establecer un mecanismo científico y eficaz de incentivo al talento.
El primero es reformar el sistema de distribución salarial, implementar una gestión jerárquica de puestos y puestos, determinar puestos y coeficientes de puesto de acuerdo con los principios de igualdad de responsabilidades y poderes, distribución según trabajo, apertura, equidad. y justicia, y considerar plenamente las responsabilidades laborales, el trabajo. Basado en factores como la cantidad, las responsabilidades de control interno y el contenido técnico, la remuneración se asigna de acuerdo con coeficientes. El segundo es mejorar el método de gestión de la evaluación del desempeño, explorar sistemas de evaluación y métodos de evaluación científicos y cuantificables, integrar estrechamente las recompensas y castigos con la evaluación del desempeño y realmente implementar un mecanismo de evaluación con igual énfasis en las recompensas y los castigos; el tercero es aumentar gradualmente; la proporción de los salarios laborales y los salarios por desempeño en la proporción del salario total y ampliar razonablemente la brecha en la distribución del ingreso. Implementar un sistema de distribución basado en las responsabilidades laborales, el desempeño laboral y la contribución, y establecer gradualmente un mecanismo de distribución salarial que esté vinculado a la eficiencia del trabajo, remunerado según el puesto y remunerado según el desempeño, para encarnar verdaderamente el principio de " pagar por trabajo, obtener más por más trabajo y obtener más por más trabajo". Principios de distribución para atraer talentos, estabilizar talentos y motivar talentos.
(6) Implementar el modelo de desarrollo de talento de "doble vía" y facilitar los canales de promoción del talento.
Partiendo de la particularidad de las responsabilidades del Banco Popular de China y la dualidad de los objetivos de formación de recursos humanos, deberíamos referirnos al modelo de funcionario público y adherirnos al modelo dual de ascenso a puestos administrativos y promoción. a puestos profesionales y técnicos. Es decir, después de un cierto período de formación dual en puestos administrativos y puestos profesionales y técnicos, los empleados son rápidamente orientados a tomar decisiones de desarrollo profesional: se anima a los empleados con capacidades de liderazgo y organización a desarrollarse en el trabajo administrativo a los empleados que muestran una fuerte creatividad en los negocios; Se debe alentar a los empleados con capacidades de investigación e investigación a elegir puestos profesionales y técnicos para su promoción a través de una combinación de selección voluntaria de cuadros y orientación organizacional, y se les debe dar prioridad en la capacitación empresarial y los proyectos laborales para lograr un desarrollo paralelo de las capacidades administrativas y profesionales y puestos técnicos. Al mismo tiempo, ampliar el alcance de los títulos profesionales y técnicos, agregar títulos profesionales y técnicos de estadística y auditoría sobre la base de la economía, la contabilidad y la política, y capacitarlos de acuerdo con una cierta proporción, por un lado, podemos lograrlo. desarrollo enfocado y equilibrado de cada especialidad, y por otro lado, podemos potenciar el efecto de promoción de puestos profesionales y técnicos.
3. Informe de la encuesta sobre la situación del personal bancario
1. El propósito y la importancia de la investigación es permitir que nuestros estudiantes de contabilidad comprendan mejor la situación laboral futura y los puestos contables de las pequeñas empresas. Con el fin de cubrir las necesidades de talento, este grupo de investigación llevó a cabo un proyecto de investigación sobre la asignación de personal financiero para las pequeñas empresas. A través de encuestas y entrevistas, obtuve una comprensión más práctica de los puestos contables y las necesidades de talento de las pequeñas empresas, proporcioné ideas para empleos futuros, señalé metas y direcciones de aprendizaje futuras, organicé estudios de manera planificada y planifiqué mi carrera.
2. Encuesta in situ
En primer lugar, basándose en la información recopilada en línea, nuestro equipo de investigación diseñó un cuestionario. El contenido del cuestionario incluye: asignación de personal financiero para pequeñas empresas. y necesidades de personal. Luego, visitamos más de 30 pequeñas empresas en Xiasha y realizamos encuestas y entrevistas in situ.
Tercero, análisis estadístico
Con base en la información obtenida de las visitas, organizamos y analizamos los datos sobre las necesidades de personal y talento de las pequeñas empresas, y resumimos las necesidades y el personal financiero de las pequeñas empresas. Condición.
(1) Número de personal
Como se puede ver en la tabla anterior, la mayoría de las pequeñas empresas emplean a dos contadores, lo que representa el 57% de los encuestados y el 29% de las pequeñas empresas emplean; Contables Organizaciones; sólo el 14% tiene tres o más contadores. Se puede observar que actualmente el número de contables en las pequeñas empresas es generalmente bajo.
(2) Formación académica
Como se puede ver en la tabla anterior, las calificaciones académicas del personal financiero de las pequeñas empresas generalmente no son demasiado altas. Sólo el 44% de los encuestados son contadores con título universitario o superior.
(3) Información del título profesional
Como se puede ver en la tabla anterior, los títulos profesionales generalmente no son altos. Sólo el 68% tiene cualificación profesional. Sólo el 11% tiene títulos profesionales intermedios o superiores.
(4) Demanda de talento
Como se puede ver en la tabla anterior, el 55% de las pequeñas empresas encuestadas todavía necesitan contratar entre 1 y 2 contables. Se puede observar que todavía existe un cierto espacio de mercado para la demanda de contables por parte de las pequeñas empresas.
Cuatro. Conclusión
(1) La dotación de personal financiero de las pequeñas empresas es generalmente imperfecta.
Los departamentos de contabilidad de muchas pequeñas empresas tienen una división del trabajo y unos niveles poco claros. Algunas empresas ni siquiera tienen un departamento de contabilidad. Algunas pequeñas empresas solo tienen contadores a tiempo parcial y sus calificaciones académicas y títulos profesionales no son altos. Muchos de ellos son graduados universitarios con títulos profesionales junior. Muchas de las empresas encuestadas no tenían contadores a tiempo completo. Es común ver a contadores responsables del mantenimiento del almacén o de la caja. Estos puestos están en conflicto y una persona que trabaja al mismo tiempo no favorece el control interno y la supervisión interna, y también viola los requisitos de las leyes contables.
(2) Algunas pequeñas empresas contratan agencias de contabilidad para llevar su contabilidad.
Entre las empresas que encuestamos, alrededor del 30 % de las pequeñas empresas contrataban empresas de agencia de contabilidad para que actuaran como agentes contables. Hay 1 firma de contabilidad, 3 firmas de contabilidad fiscal y 9 empresas de consultoría (servicios) contables y financieros.
La contabilidad de agentes puede ayudar a controlar los costos para las pequeñas empresas. Es útil para las pequeñas empresas mejorar la calidad de la información contable. Sin embargo, la gestión actual de la industria de contabilidad de agencia es caótica, la supervisión de las agencias de contabilidad de agencia no existe y la relación entre los derechos y obligaciones de las agencias de contabilidad de agencia y las pequeñas empresas no está clara. Además, hay un gran número de profesionales de la contabilidad, algunos de los cuales son contadores individuales a tiempo parcial y otros pertenecen a instituciones públicas que no tienen licencias comerciales ni licencias de contabilidad de agencia. No tienen locales comerciales formales y es difícil para los departamentos gubernamentales pertinentes supervisarlos. Una vez que algo sale mal, será difícil para las pequeñas empresas proteger eficazmente sus propios intereses y derechos.
(3) La contabilidad y la supervisión no están estandarizadas
El mecanismo de supervisión contable no es sólido. La mayoría de las pequeñas empresas no tienen instituciones de auditoría interna ni auditores internos, y sus sistemas de control interno son generalmente imperfectos. Muchas pequeñas y medianas empresas todavía adoptan una gestión familiar, con nepotismo en el nombramiento del personal contable y sistemas de control interno ineficaces, lo que da como resultado una división interna del trabajo poco clara, responsabilidades poco claras y una falta de controles y equilibrios mutuos.
(4) Falta de operaciones contables computarizadas efectivas
Muchas pequeñas empresas todavía llevan cuentas manualmente y no utilizan software financiero para la contabilidad. La contabilidad manual requiere mucho tiempo, es laboriosa y propensa a errores. La informatización de la contabilidad impone mayores exigencias a los contables. Las pequeñas empresas a menudo no pueden atraer talentos contables de alta calidad debido a la falta de fuerza y espacio de desarrollo laboral. Aunque algunas pequeñas y medianas empresas capacitan al personal contable, los resultados no son los ideales. Dejan de capacitarse después de recibir el certificado contable computarizado, lo que hace imposible mejorar la calidad de este personal contable.
Verbo (abreviatura de verbo) Contramedidas y sugerencias para las pequeñas empresas
(1) Las pequeñas empresas deberían fortalecer aún más su personal financiero y sus controles internos.
Las pequeñas empresas deben prestar atención a la asignación de personal financiero, contratar personal financiero experimentado y mejorar sus sistemas de contabilidad y supervisión. En el proceso de formulación del sistema de control interno, el control contable es el núcleo y el marco general de control interno multiobjetivo y multinivel se mejora gradualmente. En el funcionamiento real de la empresa, se puede adoptar una estrategia paso a paso. Las pequeñas empresas deben aclarar las responsabilidades laborales, mejorar los sistemas de contención interna, mejorar los sistemas de gestión de propiedades, proporcionar información contable veraz y establecer gradualmente un marco de control interno eficaz.
(2) Sugerencias sobre contabilidad de agencia para pequeñas empresas
Las pequeñas empresas que contratan empresas de contabilidad de agencia, deben firmar un contrato para garantizar sus derechos e intereses legítimos. Además, se debe contratar personal con experiencia dentro de la empresa para que actúe como cajeros.
(3) Las empresas de contabilidad manual hacen una transición gradual a la informatización.
Las pequeñas empresas deben esforzarse por hacer la transición a la contabilidad computarizada, cancelar gradualmente la contabilidad manual, reemplazarla con software financiero y realizar gradualmente la informatización de los servicios contables, como la gestión de salarios, la gestión de adquisiciones de materiales y la gestión de ventas.
Sexto, sugerencias para estudiantes
(1) Adquirir conocimientos y habilidades profesionales
Con la implementación de la política nacional para fomentar el espíritu empresarial, el crecimiento de las pequeñas empresas en los últimos años ha El número está aumentando. En consecuencia, la demanda de contadores en las pequeñas empresas aumentará gradualmente y las perspectivas de empleo en las pequeñas empresas son relativamente amplias. Sin embargo, las exigencias de las pequeñas empresas en materia de calidad integral del personal no se reducirán. Debido a que las pequeñas empresas a menudo requieren que "una persona realice varios trabajos", los requisitos de calidad para los contadores no son inferiores a los de las grandes empresas. Por tanto, si realmente quieres encontrar trabajo en una pequeña empresa, debes adquirir conocimientos profesionales de forma sólida.
(2) Mantener una buena actitud a la hora de buscar empleo.
Hoy en día, muchos estudiantes todavía apuntan a grandes empresas cuando buscan trabajo. Pero, de hecho, muchas pequeñas empresas ofrecen una buena plataforma para los recién graduados. Se recomienda que los estudiantes tengan una actitud correcta a la hora de buscar trabajo, tomar como objetivos muchos pequeños negocios, formarse y crecer con ellos.