Varias formas efectivas de controlar los gastos no productivos.
1. Detalles de gastos no productivos: cada empresa puede enumerar los detalles de gastos apropiados de acuerdo con sus propias condiciones operativas, y la clasificación debe describir los gastos dados con el mayor detalle posible. para facilitar que la empresa aprenda de otros departamentos.
Los detalles generales son los siguientes:
1) Costos de energía y electricidad: electricidad pública (incluida la tarifa de expansión de energía), agua comprada, diversos aceites (excluido el petróleo para el transporte), vapor y otros. gastos;
2) Tarifas de mantenimiento de equipos de energía mecánica: todos los costos incurridos en el mantenimiento de diversos equipos de producción, instrumentos de medición de energía y tuberías eléctricas;
3) Tarifas de mantenimiento de equipos de oficina: costos incurridos en la reparación de impresoras, computadoras, máquinas de fax y proyectores de la empresa;
4) Fondos de protección laboral: subsidios de salud, suministros regulares de protección laboral, suministros especiales de protección laboral, ropa de trabajo, monitoreo de lugares de trabajo peligrosos, operaciones peligrosas Física del personal examen, etc
5) Honorarios de reparación de instrumentos: mantenimiento de instrumentos (excluidos contadores de energía eléctrica), calibración y medida de patrones, calibración y medida de instrumentos, medida de equipos de medida, etc.
6) Tarifas de protección de la propiedad intelectual: tarifas de solicitud, implementación y mantenimiento de patentes; tarifas de verificación de novedad.
7) Tarifas de mantenimiento diario de bienes raíces: mantenimiento diario de los bienes inmuebles de la empresa (puertas); , ventanas, Mantenimiento de paredes, techos, pisos, etc. );
8) Costos de materiales asistidos por computadora: costos de compra de diversos papeles de impresión, disquetes, consumibles diversos para impresoras y trazadores, discos de limpieza, mouse almohadillas, etc Para computadoras;
9) Material de oficina: papelería, carpetas, equipos de dibujo a mano, calculadoras electrónicas, herramientas de limpieza, libros de cuentas, etc. costos de compra de varias carpetas y carpetas;
10) Gastos de envío y telecomunicaciones: la compra y uso de diversas herramientas de comunicación, teléfono, telegrama, fax, correo electrónico, etc.;
11) Gastos de impresión: diversos formularios, documentos, páginas de cuentas, tarjetas de visita, etc. El costo de la impresión de material impreso esporádico; el costo de la compra de papel para copiar y enviar por fax.
12) Costos de impresión de manuales de productos: impresión de varios manuales técnicos de productos, manuales de instrucciones de productos, embalaje. listas, currículums de productos y listas de precios Gastos;
13) Tarifas de periódicos: tarifas de suscripción a periódicos, revistas profesionales y revistas técnicas; tarifas de materiales de aprendizaje empresarial;
14) Productos de madera; y gastos de mobiliario: compra de mesas, sillas y mesas de centro;
15) Gastos de la actividad empresarial: gastos de entretenimiento y gastos de obsequios para intercambios y reuniones externas de la empresa; ) Gastos de publicidad de productos: promoción en diversas formas utilizando diversos medios El costo de los productos de la empresa;
17) Honorarios de exposición: diversos gastos incurridos por participar en diversas exposiciones y ferias comerciales;
18) Honorarios de capacitación de los empleados: diversos gastos necesarios para la capacitación de los empleados. Varios tipos de gastos (incluidos materiales didácticos, equipos, asignaciones para docentes y tarifas de capacitación en el extranjero para tipos especiales de tarifas de certificación laboral;
19) Gastos de transporte; : los costos de diversas herramientas de transporte utilizadas para la entrega de productos y adquisición de materiales;
20) Gastos de viaje: gastos de transporte, gastos de alojamiento, dietas por asistencia, teléfono y telegramas, almacenamiento de artículos pequeños, facturación de equipaje, conferencias honorarios, etc. Viaje de negocios;
21) Tarifa de compra de software general: software de pequeña oficina, software de herramientas y software antivirus y antivirus requeridos por cada unidad de la empresa.
2. Los departamentos de gestión y evaluación del control de costes no productivos deben aclarar la relación entre autoridad y responsabilidad. El control de costos es en realidad un proceso que implica participación total y control personal. Esto significa que todos en la empresa afectarán los resultados del control de costos, pero el foco del control de costos no son estas personas, sino los líderes directos de estas personas: los gerentes de departamento.
Una de las funciones más importantes definidas por las empresas modernas es controlar eficazmente los costes del departamento. Si los gerentes de departamento realmente implementan un control de costos efectivo en sus propios departamentos, en realidad lograrán los objetivos de control de costos de toda la empresa.
Por lo tanto, implementar un enfoque de "contabilidad sectorial" basado en departamentos es una herramienta eficaz.
El enfoque específico es:
Aclarar las responsabilidades y autoridades de los gerentes de departamento para la gestión de gastos y aclarar las tareas de control de costos de los gastos del departamento es uno de los contenidos importantes del plan del gerente de departamento. evaluación y supervisión. Mediante el control de los gerentes de departamento y la supervisión general de los empleados, se logran los objetivos de "control de costos" de la empresa.
El beneficio de la contabilidad departamental es que moviliza en gran medida el entusiasmo y el sentido de responsabilidad de los gerentes y empleados de nivel medio, y resuelve dos problemas: los jefes de departamento ignoran y gestionan problemas que no tienen fundamento, y hay no hay implementación sin un sistema acorde con. ¿Cómo se gestionan los jefes de departamento? ¿Por qué preocuparse? Esto a menudo conduce al siguiente problema: el jefe de departamento es un "buen caballero": firmará siempre que el empleado lo solicite o el jefe de departamento quiera hacerse cargo, pero ¿hay alguna base para ello? Número
La cuestión más importante y crítica en la implementación de la contabilidad departamental es cómo determinar el presupuesto del departamento. Si el presupuesto es alto, la contabilidad perderá su significado; si el presupuesto es bajo, será difícil que el departamento funcione. La clave es determinar este "grado". Para manejar bien este problema, la clave es movilizar el poder de los departamentos financieros y administrativos (departamento de operaciones de costos) y al mismo tiempo considerar acortar el ciclo de implementación, por ejemplo una cuarta parte, al formular este indicador. El ajuste se realiza durante el primer y segundo (o incluso más) ciclos de evaluación según sea necesario. En las empresas que utilizan ERP, la adquisición de materias primas y repuestos generalmente se gestiona en el sistema ERP. La mayoría de las adquisiciones no relacionadas con la producción se gestionan fuera del sistema ERP. Incluso si se gestionan dentro del ERP, resultará incómodo. Esto se debe a que la gestión de adquisiciones en la mayoría de los sistemas ERP está diseñada para adquisiciones productivas, mientras que los procesos de gestión y el enfoque de control de las adquisiciones no productivas son diferentes.
La compra de producción se utiliza directamente en la producción de productos, su legitimidad proviene de la planificación de la producción y la planificación de la demanda de materiales, y puede generar ingresos directos en un corto período de tiempo. No se puede decir lo mismo de las compras no productivas. Tomemos como ejemplo la compra o reparación de equipos informáticos de una empresa. Esto es un gasto. Para este gasto, las empresas generalmente cuentan con un presupuesto separado cada año. Cuando realmente se produce un gasto, lo veremos primero:
¿Cuánto de este presupuesto se utilizó? ¿Cuanto queda?
Si se incurre en este gasto, ¿superará el presupuesto? ¿Excederá el presupuesto mensual o el presupuesto anual?
¿Qué proceso de aprobación debo seguir si está dentro del presupuesto? Según el monto de esta tarifa, ¿se requiere la aprobación del gerente? ¿O necesitas un director? ¿Quiere siquiera que el director general dé la aprobación final?
Si el costo excede el presupuesto, ¿se requerirá un proceso de aprobación especial?
Podemos ver que las adquisiciones no productivas se controlan a través del proceso de presupuesto y aprobación, que es un proceso de control relativamente estricto. Algunas empresas también llevan a cabo la gestión de proyectos para adquisiciones no relacionadas con la producción, configurando proyectos según diferentes propósitos, partidas presupuestarias y procesos de aprobación, como proyectos de capital para nuevas líneas de producción o compras de nuevos equipos, renovaciones de fábricas y otros proyectos de costos. Para la gestión financiera corporativa, todos los gastos deben ser planificados (presupuestados), monitoreados y analizados. Antes del nuevo año fiscal es necesario hacer un presupuesto anual o incluso un presupuesto mensual para cada gasto; durante el proceso de ejecución, antes de incurrir en el gasto, es necesario asegurarse de que el gasto esté dentro del presupuesto; incurrido, debe ser analizado y revisado, y debe hacerse desde la cuenta financiera. Cuentas detalladas rastreadas hasta el negocio.
Para adquisiciones productivas, debido a la integración del sistema de adquisiciones y el sistema financiero, el personal financiero puede encontrar fácilmente detalles comerciales en la cuenta financiera. Sin embargo, la mayoría de las compras no productivas de las empresas se gestionan a través de Excel o documentos en papel, y también existen sistemas de terceros que se compran o desarrollan independientemente del sistema financiero ERP. Pero no importa qué método se utilice, la mayoría resume los comprobantes y los registra en cuentas financieras por categoría. Es difícil para los administradores financieros cotejar las cuentas financieras resumidas con las cuentas detalladas de las compras no relacionadas con la producción. Incluso si no crea comprobantes resumidos, igualmente creará comprobantes detallados.
Debido a la gran carga de trabajo y las operaciones manuales, es difícil garantizar la exactitud de las cuentas financieras. Este es un gran desafío y riesgo para la auditoría y el control de la gestión financiera.
Para las empresas, tanto las compras productivas como las no productivas tienen que pagarse, por lo que también se requiere un análisis y revisión riguroso. Por lo tanto, sólo integrando estrechamente el sistema de adquisiciones no productivas con el sistema de gestión financiera se pueden encontrar paso a paso los comprobantes comerciales originales de las cuentas financieras como las adquisiciones productivas, y se pueden lograr análisis y auditorías reales. La gestión de adquisiciones indirectas es el comportamiento de gestión de la compra de materiales y servicios utilizados para mantener el funcionamiento normal de la empresa y garantizar la producción normal de la empresa.
A diferencia de los materiales directos (BOM) que constituyen el producto final, el aprovisionamiento indirecto suele consistir en algunos consumibles de bajo valor, algunos servicios no relacionados con el producto que sirven a la empresa, equipos necesarios para la producción, etc. Además, su tipo es complejo y la cantidad de compra es incierta, por lo que su gestión de adquisiciones e inventario también es bastante diferente de los materiales de la lista de materiales. Los compradores indirectos pueden luchar por mejores precios y servicios comprendiendo cinco elementos en el proceso de compra de materiales indirectos y gestión de proveedores.
1. La cantidad es poder
La cantidad es poder, este es el principio básico en el proceso de negociación. El volumen de compra del comprador es la mayor ventaja en las negociaciones, pero cómo hacer un uso razonable de esta ventaja depende de diferentes estrategias de adquisición. Para los materiales BOM, especialmente los grandes fabricantes OEM/CEM, su ventaja en la compra de lotes es bastante obvia. Para mantener la competitividad de los precios y distribuir los riesgos, los materiales BOM a menudo necesitan mantener dos o tres proveedores.
En cuanto a la adquisición de materiales indirectos ocurre lo contrario. Los materiales indirectos suelen ser consumibles de bajo valor con muchas variedades, y la escala de compra de productos individuales no es necesariamente grande. Si todavía utiliza la contratación descentralizada, sus ventajas se reducirán. En este caso, se pueden comprar juntos el mismo tipo de bienes, o incluso diferentes tipos de bienes, aumentando así el poder de negociación.
Imagínese si un fabricante tiene casi mil proyectos y el volumen de compras anual es de varios miles de yuanes. Si cada producto se compra por separado, nadie obtendrá una ventaja de compra, y porque tiene que competir con cientos de. diferente Cuando los proveedores realizan transacciones, los costos de adquisición para los fabricantes también son bastante altos. Pero si se pueden comprar mil piezas de uno o dos proveedores, el fabricante será un cliente importante con un volumen de compra anual de varios millones, y ningún proveedor ignorará la existencia de este cliente.
2. Elija proveedores integrales
Si desea consolidar proyectos de adquisiciones, los proveedores de adquisiciones indirectas no necesariamente pueden ser fabricantes de materiales, ni tampoco grandes organizaciones. A veces, una pequeña y mediana empresa con sólidas capacidades integrales puede estar en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de los compradores.
Para un fabricante de un solo material, el volumen de compra de un solo cliente puede no ser grande. Aunque tienen una ventaja de costos, lo que ofrecen a los compradores no es necesariamente el mejor precio y rara vez reservan una gran cantidad de inventario para un solo cliente. Sin embargo, las grandes organizaciones no reservan inventario para cada cliente por motivos de su propio sistema y la velocidad de entrega suele ser lenta.
Por el contrario, al comprar a través de proveedores integrales con servicios flexibles, los compradores a menudo pueden obtener descuentos especiales por grandes cantidades de compra. Pueden pedir a los proveedores que reserven una cierta cantidad de inventario, minimizando así los costos propios. Cuando el comprador cancela la orden de compra de algunos materiales debido a cambios en la producción o fluctuaciones en la producción (lo cual es muy común para los OEM), dado que la mayor parte del inventario se coloca en manos del proveedor, esta parte de la pérdida se puede compartir con el proveedor. También puede vender este exceso de inventario a otros clientes a través de sus propios canales de ventas. Con el apoyo de la gestión de inventarios de proveedores se garantiza una producción flexible y producción JIT en el suministro de materiales.
No solo eso, los proveedores también pueden formar relaciones de cooperación bastante estrechas con grandes clientes aumentando el inventario y brindando servicios adicionales. Los proveedores logran el objetivo de obtener pequeñas ganancias pero una rotación rápida al introducir y sacar una gran cantidad de bienes y, cuando los clientes tienen otras necesidades, a menudo se convierten en el proveedor preferido. En realidad, esto es beneficioso para todos.
3. Adquisiciones locales
No se puede subestimar el papel del tiempo y el costo del transporte en la adquisición de materiales indirectos. Aproximadamente una cuarta parte del tiempo de entrega de un material se dedica al transporte. Dado que los materiales indirectos son en su mayoría productos de bajo valor, el transporte a larga distancia sin duda aumentará el costo de adquisición y, en ocasiones, incluso puede exceder el valor del material en sí.
De hecho, muchos fabricantes se han dado cuenta de esto. Por ejemplo, al construir el Parque Industrial Star Network en la Zona de Desarrollo Económico y Tecnológico de Beijing, Nokia también invitó a sus principales proveedores de materiales, como placas base, baterías y carcasas, a establecer fábricas en la zona de desarrollo. En todo el Parque Industrial StarNet, se puede acceder a los materiales de Nokia bajo demanda, logrando básicamente un inventario cero.
La región del delta del río Perla también ha formado una cadena industrial relativamente completa. Una buena red de transporte permite que los productos se entreguen en un día. Por eso a los fabricantes de productos electrónicos les gusta colocar allí sus bases de producción. El ejemplo anterior también se aplica a la adquisición de materiales indirectos.
4. Aplicación del sistema ERP
La aplicación del sistema ERP (gestión de recursos empresariales) sin duda puede mejorar la eficiencia de las empresas en la utilización de diversos recursos. Para la gestión de adquisiciones de materiales MRO, la aplicación de sistemas ERP puede aumentar la velocidad de operación, reducir la tasa de error y mejorar la precisión de los planes, generando así una reducción correspondiente en los costos de adquisición.
Pero hay que tener en cuenta que el ERP no es una panacea. Para productos que están estrechamente relacionados con la producción, como los productos BOM, la aplicación de sistemas ERP puede mejorar la eficiencia. Pero para otros productos diversos, si utiliza ERP indiscriminadamente, puede resultar contraproducente.
5. Pago rápido y oportuno
El pago rápido y oportuno es muy importante para cualquier negocio.
Las buenas relaciones con los proveedores se logran mediante una cooperación honesta y mutuamente beneficiosa, donde la puntualidad en el pago es el criterio más importante. Un buen historial crediticio puede mejorar enormemente la posición del comprador en las negociaciones, y no será difícil para el comprador pedirle al proveedor que extienda el plazo de pago. Al mismo tiempo, las buenas relaciones con los proveedores a menudo permiten a los compradores obtener suministros de manera oportuna a precios relativamente razonables cuando los suministros son escasos, y obtener precios bastante favorables cuando la oferta es suficiente. Por supuesto, también depende de la velocidad del proceso de pago de toda la empresa y de la cooperación del departamento financiero.