Caso de gestión del alcance del proyecto

Caso de gestión de proyectos:

Xiao Li es el director de proyectos de una conocida empresa nacional de TI y es responsable de la gestión de un proyecto de construcción de un sistema de información de gestión empresarial en una provincia de suroeste de China. En el contrato del proyecto, se enumeraban brevemente varios elementos de trabajo que debía completar el contratista del proyecto y, basándose en esto, Xiao Li formuló la declaración del alcance del proyecto. El trabajo relevante del Partido A es organizado y dirigido por su centro de información, y el director del centro de información sirve al mismo tiempo como gerente del proyecto del Partido A. Sin embargo, durante el proceso de implementación del proyecto, a veces el departamento de finanzas de la Parte A realiza solicitudes de cambio directamente a Xiao Li y, a veces, el departamento de ventas de la Parte A realiza solicitudes de cambio directamente a Xiao Li, y a veces estas solicitudes son contradictorias. Ante estos requisitos de cambio, Xiao Li intentó utilizar la declaración de alcance para persuadir a la Parte A, pero la Parte A a menudo citaba las cláusulas correspondientes del contrato como base, y estas cláusulas eran demasiado aproximadas y poco claras, o Xiao Li tenía una comprensión diferente. de ellos. Por lo tanto, Xiao Li estaba en un dilema porque no podía simplemente aceptar o rechazar estas solicitudes de cambio y se sentía muy frustrado. Si esta situación no cambia, la finalización del proyecto parece estar muy lejos.

Preguntas:

1. ¿Cuál es la causa de este problema? ¿Cómo solucionarlo?

2. Si fuera Xiao Li, ¿cómo llevaría a cabo la gestión del alcance en las etapas de negociación, planificación y ejecución del contrato?

Causas del problema:

1. Esto se debe a que el alcance del proyecto debe determinarse con la participación de los usuarios clave y alcanzar un consenso, para evitar muchos requisitos sin sentido.

2. Al establecer un equipo de proyecto, se deben incluir líderes de departamentos clave en el equipo, de modo que los requisitos puedan aclararse en la etapa inicial y los cambios en los mismos puedan reducirse en la etapa posterior.

3． El director del proyecto es preferiblemente un director comercial y el director del centro de información no puede realizar un análisis general de negocios específicos.

4． Definitivamente se producirán cambios, pero se debe determinar el proceso de cambio y se debe formar un equipo de evaluación de cambios dedicado para realizar un análisis general de cada cambio para evitar cambios inconsistentes.

5． Cuando hay desacuerdos sobre cambios, se debe prestar atención a la comunicación. No piense simplemente que si no está dentro del alcance, no está dentro del alcance del trabajo. ¡Esto solo provocará la psicología rebelde del cliente! Asegúrate de explicar detalladamente al cliente qué problemas causará el cambio, cuánta inversión requerirá, cuánto tiempo requerirá, etc. Sólo entonces el cliente aceptará los motivos para no realizar el cambio.

Solución:

Negociación del contrato

1. Al negociar un contrato, establezca claramente los objetivos, el presupuesto, el tiempo, el alcance y la organización del contrato.

2. Existen estándares de desempeño claros y resultados claros.

3． Durante las etapas de planificación y ejecución del proyecto, los términos del contrato se mejoran continuamente.

Plan del proyecto

1. Forme un equipo de proyecto, seleccione figuras poderosas de la empresa como directores de proyecto e incluya a los líderes de los usuarios clave en el equipo.

2. El equipo participa en el establecimiento de la declaración de alcance. ¡La declaración de alcance debe entenderse completamente y firmarse para su confirmación!

3． Según la declaración de alcance, se definen las actividades, se estima el tiempo y se establece un cronograma. Este proceso también requiere la participación colectiva del equipo del proyecto en la evaluación.

4． ¡Solo cuando todos comprendan completamente el alcance, el presupuesto y el progreso del proyecto podremos pasar al siguiente paso!

5． Establezca un equipo de cambio para realizar un análisis general de todos los cambios de requisitos. Fase de ejecución

1. Mejorar continuamente los procesos de control, como hitos, entregables y procesos de cambio, en función de las condiciones reales de ejecución.

2. Realizar gestión de versiones para cambios.

3． Compruebe periódicamente si existen desviaciones entre la implementación real y el plan. Si se producen desviaciones, tome las medidas adecuadas para corregirlas.