Política de incentivos ejecutivos
1. Modelo de Incentivo para Ejecutivos
Los ejecutivos son gestores y tomadores de decisiones de los recursos de la empresa, y el destino de la empresa está estrechamente relacionado con sus acciones. Pero los ejecutivos que son gerentes profesionales (incluidos algunos ejecutivos que son pequeños accionistas) son esencialmente personas naturales con racionalidad económica. Por lo tanto, el comportamiento de los ejecutivos en la toma de decisiones se verá inevitablemente afectado por sus propios intereses. Su objetivo final no es maximizar el valor corporativo, sino maximizar los intereses personales bajo ciertas restricciones. Por lo tanto, la clave para motivar a los ejecutivos es cómo diseñar un modelo de incentivos para que los ejecutivos combinen sus objetivos personales con los objetivos de la empresa (o de los inversores), de modo que se logre una situación beneficiosa tanto para la empresa como para los individuos. Los modelos razonables de incentivos y distribución afectarán directamente las decisiones de los ejecutivos y, a su vez, el destino de la empresa.
En comparación con los empleados, los ejecutivos corporativos han logrado importantes logros económicos y de desempeño, y sus necesidades son más integrales y diversas que las de los empleados comunes, por lo que el enfoque de los incentivos debe ajustarse en consecuencia. En resumen, los incentivos para ejecutivos se pueden dividir en los siguientes aspectos:
Según la investigación, el modelo de incentivos para ejecutivos suele ser un modelo de incentivo integral que incluye los incentivos anteriores: 1), incentivos en efectivo a corto plazo. , 2 ), incentivos a largo plazo complementados con pagos diferidos, 3), incentivos no monetarios como restricciones, 4) y respeto e incentivos espirituales al mismo tiempo.
En términos generales, los incentivos para los ejecutivos deberían ser más relevantes para el desempeño y centrarse en recompensas arriesgadas. Al mismo tiempo, debemos prestar atención al grado y la forma en que los patrones motivacionales de los ejecutivos se alinean con sus estrategias y características de la industria. Por ejemplo, la industria minorista es una industria típica de ciclo corto y su competitividad central generalmente proviene de la tasa de crecimiento, la racionalidad del inventario y la racionalidad de los precios. Por lo tanto, la evaluación de los ejecutivos minoristas debe centrarse principalmente en estos aspectos. Los incentivos para los ejecutivos minoristas deberían centrarse más en incentivos anuales que en incentivos a largo plazo. Es más probable que las carteras de herramientas de incentivos a largo plazo de los ejecutivos minoristas utilicen futuros y opciones basados en el desempeño que incentivos en efectivo y beneficios basados únicamente en el período de servicio.
Además, el modelo de incentivos de planes de compensación autoseleccionados puede ser la dirección de desarrollo de los incentivos ejecutivos en el futuro. A partir de aplicaciones prácticas se puede comprobar que cada vez más empresas tienden a diseñar un plan de compensación rico en menús que pueda cubrir proyectos de compensación de moda, aumentando así la flexibilidad de elección y motivando a los ejecutivos. Estos paquetes de compensación suelen ser muy detallados en términos de compensación intangible, incluida la capacitación, promoción y desarrollo del personal, escuchar las necesidades, aclarar responsabilidades y paquetes de beneficios.
2. Métodos para motivar a los altos ejecutivos
Sin considerar incentivos espirituales no materiales, las estructuras salariales comunes para la alta dirección suelen incluir:
1. Salario básico anual : se utiliza para garantizar el nivel de vida básico de los altos ejecutivos y generalmente se paga de forma fija mensual.
2. Evaluación salarial anual: se utiliza para incentivos a corto plazo, generalmente combinados con el desempeño anual de la empresa.
3. Incentivos a largo plazo: se utilizan para incentivos a largo plazo, que generalmente incluyen opciones sobre acciones, futuros sobre acciones, bonificaciones diferidas, etc.
4. Beneficios: proyectos de compensación no monetaria utilizados para mejorar la capacidad de retener a los altos ejecutivos.
1. Salario básico anual
El salario básico anual y la asignación mensual fija constituyen el ingreso fijo de los ejecutivos.
2. Valoración del salario anual y bonificaciones
El salario anual de los altos ejecutivos generalmente se paga anualmente, por lo que el salario anual y las bonificaciones periódicas de fin de año constituyen la parte principal de la flotante. ingresos de los altos ejecutivos. Además, habrá algunos bonos especiales para ejecutivos.
(1) Evaluación salarial anual
El salario anual generalmente se pagará al final del año en función de la evaluación del desempeño.
La valoración salarial anual generalmente está vinculada al KPI de la empresa y al KPI personal. Existen cuatro métodos de vinculación:
1), completamente vinculado al KPI de la empresa: es decir, el salario anual se determina completamente en función del. los resultados de la evaluación de KPI de la empresa, adecuados para pequeñas empresas o empresas en etapa de desarrollo, debido a que la división del trabajo en la cima no es muy estricta y clara, es más apropiado utilizar el desempeño del equipo para determinar las bonificaciones; Las empresas estatales, debido a que a menudo no están dispuestas a ampliar demasiado la brecha, pueden adoptar este método;
2). El KPI de la empresa representa una gran proporción y el KPI personal representa una pequeña proporción. : adecuado para empresas donde un solo departamento tiene poco impacto en el desempeño de la empresa, o empresas cuya cultura aboga por la distribución equitativa y el trabajo en equipo, o empresas que deberían promover la cooperación;
3) La proporción del KPI de la empresa es relativamente. pequeño y la proporción de KPI personal es relativamente grande: adecuado para empresas que pueden medir claramente el desempeño del departamento y promover una cultura de heroísmo personal;
4 ) está completamente vinculado al KPI personal: es adecuado para empresas con objetivos de empresa bien descompuestos, es decir, empresas donde los KPI personales pueden respaldar de manera efectiva y completa los KPI de la empresa.
La selección específica y la proporción de métodos de vinculación deben determinarse de acuerdo con la cultura de la empresa y las características de gestión.
(2) Bono regular de fin de año
A diferencia del salario anual, el bono regular de fin de año no suele tener una base, ni está vinculado a un indicador de evaluación muy completo. , se basa en 1 o 2 indicadores clave. Los más utilizados incluyen: beneficio neto, beneficio neto o tasa de crecimiento de los ingresos, rendimiento de los activos netos, rendimiento de la inversión (que determina la base de inversión y el resultado final), etc.
Hay dos formas de retirar tu bono: lineal y progresiva.
El método lineal adopta una extracción proporcional basada en la finalización de indicadores clave.
El método progresivo generalmente establece el índice de extracción en etapas según la finalización real del desempeño, como entre la meta final y la meta regular use θ1, use θ2 entre las metas regulares y las metas de búsqueda, y use θ3 por encima de las metas de búsqueda. Al mismo tiempo, hay dos formas de gestionar los retiros de bonos, una con un límite superior y otra sin límite superior.
En términos de distribución de bonificaciones, por lo general, el director general decide la distribución de los demás miembros del equipo directivo, y el presidente o jefe decide el importe total y la bonificación del director general. Hay dos métodos de asignación comunes: uno es determinar el índice de asignación para cada alto ejecutivo, como el vicepresidente de marketing que representa el 30%, el vicepresidente de finanzas que representa el 20%, etc. Uno es determinar los coeficientes de extracción en varios niveles de rendimiento. Por ejemplo, si el rendimiento es excelente, el coeficiente de extracción es 1,2 y si el rendimiento es bueno, el coeficiente de extracción es 1,0. Luego, basándose en el coeficiente individual/coeficiente total, se utiliza como ratio de distribución de ejecutivos. Por supuesto, también es posible combinar los dos métodos, es decir, utilizar la relación de distribución y considerar el coeficiente de extracción.
(3) Bono especial
El bono especial se refiere a un bono separado para un determinado trabajo o miembro además del bono regular. Generalmente se acuerda de antemano de acuerdo con el bono específico. situación.
Los más comunes incluyen: 1) bonificaciones por realizar tareas excesivas; 2) bonificaciones por completar proyectos importantes u obtener negocios importantes; 3) bonificaciones por contribuciones pendientes a largo plazo. incentivos
Los incentivos a largo plazo son incentivos a corto plazo, como el salario básico anual, el salario de evaluación anual y las bonificaciones. Generalmente se utilizan para motivar a los ejecutivos a centrarse no solo en el desempeño actual, sino también en el largo plazo. -desarrollo a largo plazo de la empresa, y para retener a los ejecutivos en el largo plazo. Las medidas de incentivo a largo plazo son generalmente las siguientes:
(1) Bonos regulares
Los bonos periódicos son configuraciones de bonos a relativamente largo plazo y generalmente se pagan después de una cierta cantidad de años. Es adecuado para empresas con un desempeño sostenido y estable y un negocio principal claro, pero no es adecuado para pequeñas y medianas empresas privadas que están cambiando rápidamente. El objetivo de establecer bonificaciones de permanencia es evaluar el desempeño de los operadores durante un período de tiempo más largo y alentar a los altos directivos a desarrollarse junto con la empresa. En términos generales, existen los siguientes métodos: 1) Retirar en el año en curso y pagar al final del plazo: El método de retiro en el año en curso es similar a los bonos regulares, que se evaluarán y pagarán de acuerdo con el promedio nivel de desempeño durante el período; 2) Retirar en el año actual y pagar de forma continua: es decir, en el año actual Después de retirarse, se transferirá al fondo de bonificación y tardará varios años en pagarse en su totalidad; al mismo tiempo, se acordará la forma de pago al salir de la empresa; 3) Devengo único y pago único al final del período: Con base en el desempeño durante el plazo, un devengo único. se realizará después del vencimiento del plazo y el pago 4) Provisión única para pago diferido después del vencimiento del plazo: una provisión única después del vencimiento del plazo, pero el pago debe diferirse por varios. años, que se utiliza para limitar la política a corto plazo del operador dentro del plazo.
(2) Los bonos están vinculados a la antigüedad (similar a los salarios de antigüedad_)
Se refiere a bonos adicionales que se pagan por antigüedad y se utilizan para retener al personal clave.
Generalmente, este bono es una esposa de oro, por lo que si deja su trabajo antes de tiempo, sus ingresos por bonos se reducirán. Las formas comúnmente utilizadas son: 1) Bonificación única después de la antigüedad acumulada: esta bonificación no suele ser demasiado alta, similar a los salarios de antigüedad retrasados. Si dejas tu trabajo a mitad de camino, no disfrutarás del bono; se devenga cada año, y la empresa subsidia una parte del bono que sólo se puede obtener después del período de servicio: una parte se devenga con cargo a los ingresos personales cada año, y la empresa subvenciona parte en proporción. En términos generales, la proporción de subsidio de la empresa es relativamente grande y, en la implementación real, puede alcanzar al menos 1:1; la proporción y el monto del subsidio anual de la empresa también se pueden determinar en función del desempeño individual; la parte personal se puede devolver, pero la empresa La parte del subsidio a menudo no está disponible, la forma específica puede ser en forma de anualidad empresarial.
(3) Futuros y opciones
Se refiere al derecho a comprar acciones de una empresa bajo determinadas condiciones. Este método es más adecuado para las empresas que cotizan en bolsa porque el aumento del precio de las acciones puede generar una prima y proporcionar ingresos adicionales a quienes estén motivados. Para las empresas que no cotizan en bolsa, la duración del servicio y el desempeño personal suelen ser requisitos previos para comprar acciones de la empresa. Por ejemplo, los empleados con más de 5 años de servicio pueden comprar acciones de la empresa. Debido a que los métodos de operación de futuros y opciones son relativamente maduros y hay muchas discusiones y casos relacionados, no son adecuados para empresas que no cotizan en bolsa, por lo que no entraré en detalles aquí.
(4) Derechos de dividendos o ganancias
El plan de reparto es una especie de acción seca que permite a los ejecutivos sin capital compartir las ganancias de la empresa. Es adecuado para empresas que no cotizan en bolsa o que sí lo están. no dispuesto a vender acciones. Este enfoque permite a los ejecutivos compartir los beneficios del desarrollo de la empresa y los motiva a centrarse en los intereses de la empresa. Al mismo tiempo, no es necesario diluir el capital social de la empresa ni invertir una gran cantidad de efectivo, por lo que se utiliza ampliamente en varias empresas que no cotizan en bolsa.
En general, existen dos limitaciones al diseño de derechos de dividendos o planes de participación en las ganancias. En primer lugar, después de que el desempeño de la empresa alcance el estándar, determine un índice de provisión general, como que el equipo directivo superior comparta el 15% de las ganancias de la empresa; en segundo lugar, limite el nivel de desempeño de los altos ejecutivos, por ejemplo, puede aprender del método de; otorgar futuros u opciones, y agregar muchas opciones para el límite de ejercicio.