Ante la situación actual en China, ¿cómo garantizar el sano desarrollo de las empresas?

Tu pregunta es demasiado grande. Pegaré el siguiente contenido para ti. Si tienes alguna pregunta específica, la discutiremos más a fondo.

El primer obstáculo importante: si se quiere mantener un negocio duradero durante la crisis económica, se debe mantener la cultura corporativa en un estado saludable.

2009 entrará en un clímax de despidos globales. Las principales empresas de todo el mundo están despidiendo empleados, y muchas empresas en China también están despidiendo empleados. El Grupo Lenovo de China despedirá al 11% de sus empleados en 2009. , o alrededor de 2.500 personas. En este frío invierno, muchas empresas deberían mejorar su cultura corporativa para que los empleados tengan familia, amor y sentido de pertenencia. En cuanto a la cultura corporativa, actualmente hay cuatro síntomas en las empresas privadas de mi país:

El primero es que no existe una expresión clara de la cultura corporativa en la empresa y no existe la cultura corporativa. A la empresa no le importa este tema de arriba a abajo, negando fundamentalmente el papel de la cultura corporativa e incluso negando la existencia de la cultura corporativa. Sin mencionar hacer que la cultura de la empresa sea saludable.

El segundo tipo, la cultura corporativa, es para que la vean los externos. La cultura corporativa es un medio de publicidad, salvar las apariencias, moda y moda. La empresa tiene muchos lemas, videos promocionales y folletos, y organiza algunas actividades de bienestar público y actividades recreativas. El contenido de la propaganda y las consignas gritadas no tienen nada que ver con la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Muchas empresas comienzan a recortar salarios, personal y beneficios tan pronto como sus resultados de ventas disminuyen. Estas empresas deberían corregirse durante la crisis económica, de lo contrario, al final serán ellas las que saldrán perjudicadas.

El tercer tipo, la cultura corporativa, es "hablar" y escuchar, principalmente "recordar lo amargo y pensar en lo dulce". La cultura corporativa a menudo solo se centra en la educación verbal y no puede reflejarse en el trabajo diario de la empresa a través de regulaciones del proceso de trabajo y sistemas de recompensas y castigos. La cultura corporativa consiste principalmente en actividades, documentos y lemas que imponen requisitos estrictos a los empleados, cuentan historias sobre las dificultades de la "generación mayor" al iniciar un negocio y brindan educación sobre "recordar las dificultades y pensar en la dulzura que les falta". incentivos y sólo inculcan a ciegas el lavado de cerebro.

El cuarto tipo es la cultura corporativa que se aprende de los demás, que consiste en "imitar gatos y dibujar tigres". "Orientado a las personas", "el cliente primero", "innovación" y otros términos son populares en todo el mundo. Durante un tiempo, muchas empresas han escrito estos lemas en sus manuales para empleados y materiales promocionales, independientemente de si estos términos pueden usarse o no. Cuando se implementa en la empresa, la formulación de la cultura corporativa sigue lo que otros dicen, carece de conexión sanguínea con el fundador o la alta dirección de la empresa, no puede centrarse en las características esenciales del negocio de la empresa y no tiene un significado rector para la empresa. funcionamiento real de la empresa.

El segundo mayor cuello de botella: si quieres que la empresa sea sostenible, debes hacer un buen trabajo en la estrategia (objetivo) de la empresa. No importa cuán deprimida esté la economía actual, una vez que termine el frío invierno, la primavera definitivamente regresará. Por lo tanto, en el invierno nevado, las empresas deberían pensar en la primavera con flores florecientes. Por lo tanto, las empresas deberían hacer un posicionamiento estratégico en 2009. Dispuestos a la Planificación, desarrollo y naturalización de empresas. Una vez que llegue la primavera, las empresas tendrán más oportunidades. Sólo aquellas empresas que estén bien preparadas pueden hacer frente a cualquier crisis y lograr un mayor éxito después de la crisis. En la actualidad, las empresas privadas de mi país suelen tener los siguientes cinco problemas comunes en la gestión estratégica:

El primero es que no hay necesidad de estrategia (gestión) en absoluto. Hubo un tiempo, hace algún tiempo, en que algunos nuevos líderes de gestión y portavoces de la nueva economía creían que el entorno del mercado era duro, debido a los rápidos cambios en el entorno del mercado, no había necesidad de estrategia (gestión). Lo importante era la capacidad de adaptarse a los cambios. Para muchos empresarios privados esto no es nada nuevo. En la mente de muchos propietarios de empresas privadas, ganar dinero es el objetivo estratégico y el negocio es la estrategia. Piensan que no hay necesidad de considerar cuestiones estratégicas en absoluto. Creo que más empresas deberían considerar cómo sobrevivir, no sólo cómo sobrevivir. pero también cómo sobrevivir. También deberíamos considerar más a fondo cómo sobrevivir mejor después de sobrevivir. Éste es el verdadero papel de la gestión estratégica.

El segundo tipo es perder el bosque por los árboles y considerar la estrategia empresarial como una estrategia corporativa. Debido a la sensibilidad inherente al mercado de las empresas privadas, éstas a menudo sobreviven y se desarrollan luchando para salir del cruel mercado. Los ejecutivos corporativos no solo están muy familiarizados con el negocio, sino que también son muy afectuosos. A menudo organizan discusiones sobre temas comerciales y formulan estrategias comerciales. No les importan las estrategias funcionales como los recursos humanos y las operaciones de capital porque no están familiarizados con el negocio. Carecen de una perspectiva global y reemplazan la estrategia general de desarrollo de la empresa por estrategias comerciales. Debido a que el mercado se ha reducido, las ventas han caído y los clientes han disminuido, una gran cantidad de empleados y la producción han comenzado a reducirse. No sé si las empresas alguna vez han pensado en eso. Cuando todos necesiten seguridad y sus talentos se vayan, ¿quién estará dispuesto a unirse a la empresa en los buenos tiempos?

El tercer tipo son aquellos a quienes les gustan las ideas inteligentes y utilizan tácticas corporativas como gestión estratégica corporativa. La astucia de los empresarios suele verse fácilmente sesgada cuando no existe una gran planificación y diseño. Cuando las empresas privadas aprovechan las oportunidades del mercado y resuelven problemas comerciales, siempre utilizan métodos muy inteligentes al analizar casos individuales, como agregar un departamento, introducir un sistema, abrir una nueva sucursal, invertir en un nuevo negocio, cerrar un nuevo negocio, etc. Hay muchas fábricas, etc., pero este tipo de gestión de emergencias que "ve trucos y hazañas" confunde tácticas con estrategias, lo que a menudo hace que las empresas, sin saberlo, caigan en enfermedades terminales en medio de vítores y vítores. El patrón determina el desarrollo de la empresa y el diseño determina la supervivencia de la empresa. El patrón es la estrategia de la empresa y el diseño es la táctica de la empresa. El resultado final es que el patrón determina el resultado exitoso de la empresa. la empresa.

El cuarto tipo es que las empresas pueden ser demasiado ambiciosas o ansiosas por lograr un éxito rápido, pero no pueden controlar bien la gestión estratégica y no pueden equilibrar bien las "preocupaciones a largo plazo y las preocupaciones a corto plazo". El objetivo fundamental de la gestión estratégica es controlar la situación general, no sólo la realidad de la empresa, sino también el futuro de la empresa. Requiere tanto "pensamiento a largo plazo" como "preocupación a corto plazo". La perspectiva de la gestión estratégica requiere que las empresas privadas no apunten demasiado alto y se expandan a ciegas cuando el apoyo a los ingresos sea insuficiente; también requiere que las empresas privadas se preparen para los días difíciles, estén preparadas para los peligros en tiempos de paz y planifiquen a largo plazo; Mediante el diseño alternativo de "negocio de efectivo", "negocio de crecimiento" y "negocio de semillas", se traza simultáneamente la "curva de supervivencia y desarrollo" de la empresa. Lamentablemente, esta visión tan instructiva no tiene mucho mercado en las empresas privadas, y mucho menos en la práctica. Por eso ahora algunas empresas han perdido oportunidades e incluso han perdido la vida en esta crisis.

El quinto tipo es que la información estratégica de la empresa está oculta, la fuente de información estratégica es única, incompleta e inoportuna, y no se puede implementar una gestión eficaz de los procesos estratégicos. Las decisiones estratégicas de las empresas a menudo se basan en muchos supuestos. Una vez formulada la estrategia, estos supuestos, o información estratégica, seguirán cambiando durante el proceso de implementación y también se generará mucha información estratégica nueva. Naturalmente, esta información debería convertirse en información importante para el ajuste estratégico. Sin embargo, en la mayoría de las empresas privadas, la mayor parte de la información sobre los supuestos de la toma de decisiones (excluyendo la intuición) no es explícita. La mayoría de sus fuentes son fragmentos de palabras escuchadas por la alta dirección en varias ocasiones, desencadenantes de inspiración repentina y que tienen un impacto en la situación. Desempeño del proceso de implementación de la estrategia. Tampoco hay monitoreo en tiempo real. Naturalmente, habrá una situación en la que "las estrategias se conviertan en tácticas" y se produzcan constantes ajustes "flexibles". Muchas empresas europeas y americanas tienen un puesto muy alto llamado Chief Information Officer.

El tercer obstáculo importante: si su gestión es perfecta, fluida y está implementada en su lugar. Si desea convertirse en una tienda centenaria, el requisito previo más importante es que la empresa tenga una gestión exitosa.

A través de mi investigación, creo que en el proceso de crecimiento y desarrollo continuo, las empresas privadas de mi país a menudo encuentran los siguientes tres niveles de cuellos de botella en la gestión:

El primero es la empresa actual. El cuello de botella de gestión más directo y superficial es la escasez de recursos humanos. Especialmente en 2008, muchos directores de recursos humanos me informaron que sentíamos que era muy difícil contratar al Sr. Li este año. No podíamos contratar gente buena y no estábamos dispuestos a contratar a alguien que fuera inútil. Las empresas privadas a menudo tienen una "actitud despiadada" al contratar personas y, en general, no tienen una situación en la que tengan exceso de personal. Sin embargo, en el proceso de rápido desarrollo, cuando pasan al siguiente nivel y escalan una y otra vez, lo logran. En un salto de mayor orden de magnitud, encuentran que existe una escasez de recursos humanos, lo que se ha convertido en una deficiencia del desarrollo de la empresa, limitando la mejora del nivel del "barril corporativo". Lo más probable es que esta situación estimule a las empresas a reclutar vigorosamente talentos externos y, al mismo tiempo, a cultivar vigorosamente talentos internos. Sin embargo, debido a que los talentos, especialmente los talentos adecuados para ser utilizados por empresas específicas, su contribución siempre va por detrás de su aporte, y su demanda es siempre bastante escasa en comparación con su oferta, y a menudo se pierden, lo que hace que las empresas siempre estén en una situación de mano de obra. La situación actual de escasez de recursos.

El segundo es el cuello de botella de gestión más fundamental y complejo de las empresas actuales: el cuello de botella de los sistemas de gestión estandarizados. El sistema de gestión de las empresas privadas es muy irregular. La toma de decisiones es muy arbitraria y la empresa está llena de familiares. La estructura departamental carece de controles y equilibrios científicos, pero existen muchas limitaciones en todas partes. La proporción de establecimiento de puestos de trabajo suele ser muy alta: una persona actúa como dos personas y los empleados no tienen tiempo para aprender y mejorar en absoluto. El sistema de gestión no es ambicioso ni ambicioso. No puede atraer talentos, cultivar talentos, retener talentos o hacer un buen uso de ellos. Esta es en realidad la causa fundamental de la escasez de recursos humanos.

Con el rápido desarrollo de las empresas, el sistema de gestión original debe actualizarse integralmente para satisfacer las nuevas necesidades de desarrollo estratégico. No sólo resuelve de manera fundamental y gradual los problemas de recursos humanos, sino que también resuelve problemas como los mecanismos de desarrollo, las sucursales y las estrategias comerciales. Sin embargo, si queremos construir un sistema de gestión estandarizado, nos encontraremos con dos problemas mayores. El primero es el obstáculo ideológico de los máximos responsables de la toma de decisiones de la empresa, que no pueden verse limitados por el sistema de gestión estandarizado; el segundo es el impacto de la construcción del sistema de gestión estandarizado en el desarrollo empresarial actual. Muchos conservadores corporativos a menudo se oponen a la construcción. del sistema de gestión con el pretexto de obstaculizar el desarrollo empresarial de las empresas privadas en las que "el negocio es el rey" siempre tienen éxito y lo han demostrado a lo largo del tiempo, lo que se ha convertido en el mayor obstáculo para el establecimiento de un sistema de gestión estandarizado.

El tercero es el cuello de botella de gestión clave que las empresas pasan más fácilmente por alto y que actualmente es el que más falta en las empresas: el cuello de botella de gestión funcional. Debido a las dificultades de iniciar un negocio y años de capacitación en el mercado, las empresas privadas a menudo "enfatizan las habilidades militares sobre la literatura" y otorgan gran importancia a la inversión en gestión empresarial y desarrollo empresarial. Algunos ejecutivos de nivel medio y superior son promovidos desde reyes del desempeño interno. y campeones de ventas, formulan una gestión funcional sistemática e integral, y debido a que los efectos económicos de la gestión funcional son difíciles de reflejar directamente, no se presta suficiente atención a la gestión funcional: estrategia, recursos humanos, operaciones de capital y otros campos, lo que hace que la gestión funcional se convierta en. un eslabón débil en el sistema de gestión que afecta a las empresas para expandir aún más su territorio y lanzarse a la batalla, lo que lleva a una situación de ser "capaces de atacar pero no defensivas", "vacías en la retaguardia", "débiles en apoyo" y " gestión extensiva". Aunque algunas empresas privadas se dan cuenta de la necesidad de fortalecer la gestión funcional, en primer lugar no conocen los métodos y sólo saben cómo seguir el modelo; en segundo lugar, no respetan las leyes científicas y buscan un éxito rápido y beneficios instantáneos; Una vez que el modelo no se aplique y no se puedan lograr resultados a corto plazo, se dudará de la eficacia de la gestión funcional, los líderes prestarán menos atención y la empresa reducirá la inversión, reduciendo la gestión funcional de la empresa al estado de " coreografía" y "decoración", y convirtiéndose en un problema que las empresas privadas no pueden lograr la "calidad" de la gestión. La causa fundamental del salto.

El cuarto obstáculo importante es también el obstáculo al que las empresas privadas de mi país deberían prestar más atención en la actualidad, y es si la empresa ha sostenido su competitividad central. Determinar con precisión qué competitividad central tiene la empresa. O qué tipo de competitividad central debería crearse es un juicio estratégico y una cuestión estratégica para las empresas.

La mayoría de las empresas privadas de China comenzaron en "Penghao" y luego pasaron a "convertirse en ministro". Para los competidores extranjeros, el éxito de las empresas se debe en gran medida a las barreras formadas naturalmente por el mercado, la cultura y las características institucionales de mi país, incluida la oferta de recursos, los costos laborales, la distancia del espacio de mercado, la psicología del consumidor, etc., el éxito radica en Esto es; se debe en gran medida al coraje, las conexiones y la sabiduría de los operadores, incluida la audacia de principios de los años 1980, la red de relaciones de finales de los años 1980 y principios de los años 1990, y la gestión del conocimiento de finales de los años 1990.

A partir de la calidad general actual de los grupos empresariales privados de mi país, ni el mercado, la cultura y el sistema, ni el coraje, las relaciones y la sabiduría pueden promover que las empresas privadas lleven a cabo con éxito operaciones transnacionales, y sólo pueden ser limitado a "expertos de la guerra civil" ", también es difícil realizar una "copia intergeneracional", porque el "color heroico personal" es demasiado pesado y está lejos de ser la competitividad central de la empresa. Además, algunas empresas privadas de nuestro país ahora buscan la grandeza y la multiplicidad. Una vez que una industria o empresa tiene éxito, comienzan a buscar la diversificación. Hace algún tiempo, dirigí una empresa en Heilongjiang que se dedicaba a la enseñanza de idiomas. Luego ingresó a la industria inmobiliaria y empresarial, los resultados se pueden imaginar. Cada industria no tiene la mejor combinación, los mejores recursos, la combinación de talentos más sólida y no se puede decir que tenga la mejor competitividad central.

Según el lenguaje académico estándar, la competitividad central es la capacidad que una empresa acumula y forma gradualmente en el proceso de competencia a largo plazo para diferenciarse de sus competidores. Pueden ser capacidades de I+D, capacidades de fabricación, capacidades de marketing, atractivo de marca, capacidades de innovación o cualquier otra capacidad.

Personalmente, creo que las empresas privadas de nuestro país todavía tienen un largo camino por recorrer en la cuestión de la competitividad central, ya sea que estén tratando de determinar cuál es la competitividad central de la empresa o tratando de darle forma. de la empresa, todos deben tomar decisiones y juicios estratégicos correctos bajo la premisa de una cuidadosa consideración. De lo contrario, el éxito será sólo temporal y se volverá accidental, mientras que el fracaso será inevitable.

El quinto obstáculo importante es el de la velocidad de desarrollo de las empresas privadas. Hace algún tiempo fui al sur para recibir capacitación y muchas empresas me preguntaron si sus empresas podían expandirse y ser copiadas.

Entonces me gustaría preguntar, ¿con qué estándar se mide la velocidad de desarrollo de una empresa? ¿Es la tasa de crecimiento de las ventas o la tasa de crecimiento de la participación de mercado? ¿La tasa de crecimiento del tamaño del personal o el número de sucursales? ¿Cuál es la velocidad adecuada de desarrollo? ¿Lo está comparando con las condiciones de sus propios recursos, la velocidad de desarrollo del mercado o el desarrollo de sus competidores? Algunas pequeñas y medianas empresas creen ahora que sólo la diversificación puede desarrollarse mejor y que sólo la diversificación puede sobrevivir a esta crisis económica.

Personalmente creo que para juzgar si la velocidad de desarrollo de una empresa es adecuada, debemos considerar principalmente los siguientes tres niveles de cuestiones.

En primer lugar, si la situación de los recursos humanos de la empresa está gravemente desequilibrada y si el funcionamiento del sistema de gestión está gravemente desequilibrado. Se trata de un autodiagnóstico puramente interno, una condición suficiente para una velocidad de desarrollo inadecuada, no una condición necesaria. Si una empresa es rápida o lenta, siempre que sea inapropiada, se reflejará inmediatamente en la situación de los recursos humanos, que estará demasiado ocupada y caótica, o demasiado inactiva para hacer algo. En segundo lugar, las fricciones entre departamentos, las disputas sobre asuntos de gestión, las inspecciones de responsabilidad por accidentes y las quejas de los clientes reflejarán directamente graves desequilibrios en el sistema de gestión.

En segundo lugar, si la velocidad de desarrollo de la empresa es coherente con la velocidad de desarrollo del mercado. Cuando la situación del mercado es excelente, algunas empresas privadas, al enfrentarse a un mercado lleno de oro, sólo se comparan con sus propias ventas históricas y el tamaño del mercado, y se sienten bien consigo mismas. Pero como todo el mundo sabe, esta velocidad es espumosa y aprovechada. No se debe a las operaciones de la propia empresa, y es muy probable que sus operaciones todavía se encuentren en un caos extremo. Una vez que la situación del mercado se revierta, será fácil volver a su forma original. Por lo tanto, para juzgar si la velocidad de desarrollo de la empresa es adecuada, al examinar la diferencia entre la tasa de cambio de datos de mercado de la empresa y la tasa de cambio de datos de mercado total, obtendrá pruebas sólidas de si ha "perdido una gran oportunidad" o " Tiene súper previsión."

En tercer lugar, si existe una gran brecha entre la velocidad de desarrollo de la empresa y la velocidad de desarrollo de competidores similares. Las empresas siempre esperan monopolizar para obtener los mayores beneficios del monopolio. Por esta razón, siempre quieren matar a sus competidores a toda costa (aunque es difícil bajo la guía de la industria de TI "la velocidad gana"). La competencia una vez pasó de "el pez grande se come al pez pequeño" "se ha convertido en "el pez rápido se come al pez lento", y la batalla por la velocidad entre competidores a menudo se convierte en la clave de la victoria. Con el aumento de la economía mundial excedente, la era dorada se ha ido para siempre. Al considerar la velocidad de desarrollo de las empresas privadas, debemos considerar a sus competidores. Por supuesto, esta consideración es diferente en diferentes industrias y para diferentes empresas, el objetivo debe ser similar. o relacionados, en lugar del llamado liderazgo nacional y de clase mundial que no se puede lograr en absoluto.

El sexto cuello de botella es actualmente el vínculo más imperfecto y probablemente más importante para los problemas de las empresas privadas en mi país, y es si la estrategia financiera de la empresa es razonable.

Para describir verdaderamente si la estrategia financiera de una empresa es razonable, completa y adaptable al desarrollo de la empresa, se puede elaborar a partir de tres aspectos: no solo puede explicar el lado razonable de la estrategia financiera, pero también explique si la estrategia financiera no es apropiada.

En primer lugar, ¿sistema de gestión financiera estandarizado/intensivo? ¿Informal/extenso? Por razones históricas, la mayoría de las empresas privadas son administradas por miembros de la familia, especialmente en algunas pequeñas y medianas empresas en Jiangsu y Zhejiang. Los administradores financieros suelen ser parientes o incluso maridos y esposas. Hay poco sistema para determinar la situación financiera de las empresas y falta un análisis científico oportuno y sistemático. El jefe aprueba con un bolígrafo, sin revisión y supervisión de varios niveles, calma y múltiples ángulos. Además, en el proceso de rápido desarrollo, las empresas privadas generalmente adoptan una estrategia de expansión de alto endeudamiento, pero a menudo tienen la carga de cuentas por cobrar elevadas. Esto suele poner a las empresas en gran riesgo. Una estrategia financiera razonable debe estar respaldada por un sistema de gestión financiera intensivo y estandarizado. Debe garantizar la seriedad y responsabilidad de todos los vínculos de aprobación, garantizar la puntualidad y precisión del análisis y presentación de los datos de seguridad financiera de la empresa y garantizar la toma de decisiones. pagos insuficientes y los controles, saldos y técnicas de los procedimientos de cobro de pagos.

En segundo lugar, estrategia de estructura de activos: ¿deuda alta/deuda baja? ¿Alto costo/bajo costo? Para hacer frente a la demanda de fondos para el desarrollo empresarial, ¿la opción de financiación que enfrentan las empresas privadas es la financiación mediante acciones o mediante deuda? ¿Financiamiento de alto costo o financiamiento de bajo costo? Con respecto a estos dos problemas, las empresas privadas en general tienden a tener la mentalidad de "buscar tratamiento médico apresuradamente" o "apostar" sin un análisis racional. Como resultado, a menudo conllevan grandes riesgos y grandes pérdidas para la empresa.

Contrariamente al sentido común de altos rendimientos y altos riesgos, cuando un financiamiento tiene una inversión comercial clara y rendimientos relativamente confiables, la mejor opción será elegir financiamiento de deuda, maximizar el uso del apalancamiento financiero, obtener altos rendimientos y pagar bajos. costos si Por el contrario, la financiación a través de los accionistas de la empresa o de los accionistas del proyecto, aunque el costo es mayor e implica muchos problemas de gestión, sigue siendo un enfoque deseable; En lo que respecta a la financiación específica, depende fundamentalmente del criterio de rentabilidad comercial del objetivo de financiación. En lo que respecta a la estructura de activos de la empresa, la determinación del ratio de endeudamiento depende principalmente de la capacidad de programación de los recursos financieros de la empresa privada. la regularidad de los flujos de capital y los riesgos de la alta dirección.

En tercer lugar, estrategia de gestión financiera y de inversión: ¿utilización de posiciones/beneficio de la inversión/inversión industrial? Es más probable que las empresas privadas tengan un "entusiasmo por la inversión" omnipresente. Este entusiasmo está respaldado por la creencia del jefe en capacidades comerciales omnipotentes y en la libre toma de decisiones sin limitaciones de dirección estratégica. También es más probable que las empresas privadas estén obsesionadas con "ver dinero"; En la moda de "saltarse a las últimas tendencias", la gente está dispuesta a probar los altibajos del mercado de valores, el mercado de futuros, la economía de Internet, la industria energética y la industria de infraestructura, por supuesto, también hay empresas que lo son; Son muy cautelosos a la hora de dejar sus fondos en el banco para dormir y, ocasionalmente, utilizan actividades de posición para flexionar sus mentes. Tres estrategias de inversión y gestión financiera, ¿verdad? ¿Equivocado? Todo radica en la estructura financiera y la estrategia de desarrollo de la empresa. La estructura financiera de la empresa conforme al principio de solidez es el requisito previo para la gestión financiera y de inversiones, y la utilización de posiciones es el objetivo principal de la gestión financiera y de inversiones. A menos que la estrategia de desarrollo de la empresa esté orientada a la inversión, no debe apuntar a obtener ganancias de la inversión, a menos que la empresa tenga una misión estratégica clara de exploración diversificada, no debe orientarse a la inversión industrial. He visto una empresa tradicional en Mongolia Interior. Después de muchos años de funcionamiento, la empresa tenía una cierta cantidad de fondos, pero para "buscar dinero", el jefe ingresó al mercado de futuros en 2006. Como resultado, la empresa. Sin embargo, en la segunda mitad de 2007, se produjo la recesión económica mundial. La recesión económica provocó que se invirtiera una gran cantidad de fondos en el mercado de futuros, lo que provocó que se cortara el flujo de capital de la empresa. sólo ha sido adquirida por otra empresa (competidora).

El séptimo obstáculo importante es si las empresas privadas son adecuadas y capaces de diversificarse, y si pueden hacer un buen trabajo en materia de diversificación.

"No pongas los huevos en la misma canasta" alguna vez se convirtió en la base filosófica para la diversificación de la mayoría de las empresas privadas, y la diversificación corporativa también se convirtió en la opción de muchos empresarios privados. Un dicho común en el mundo empresarial: "Familiarízate con ello, no seas un experto", así como las discusiones de expertos en gestión sobre los beneficios de compartir costos, compartir marcas, compartir canales, etc. de negocios relacionados, realmente hacen emprendedores. Partiendo del análisis teórico, cuando se trata de cuestiones de diversificación, a menudo no tienen más remedio que tomar decisiones basadas en sus sentimientos y circunstancias actuales. Esta situación es especialmente común en las empresas privadas.

Personalmente creo que para juzgar si una empresa debe diversificarse o si puede diversificarse, la empresa puede realizar un análisis exhaustivo de los siguientes cinco aspectos de la empresa:

Primero, analizar la industria en la que opera su empresa. Si la industria en la que se encuentra la empresa tiene un futuro muy brillante, las oportunidades superan las amenazas, los beneficios son suficientes para compensar los riesgos, hay un buen espacio para el desarrollo en el largo plazo y la cadena industrial es larga e involucra múltiples vínculos industriales, entonces objetivamente no debería participar en una diversificación no relacionada. Las empresas pueden, como máximo, llevar a cabo una diversificación limitada relacionada para lograr compartir la marca, el canal y los costos. Pero esto es sólo una condición de juicio necesaria, no una condición suficiente para no poder diversificarse. También depende de la propia posición y competitividad de la empresa en la industria.

En segundo lugar, las empresas deberían analizar su propia fuerza competitiva. Si la posición de la empresa en la industria es relativamente estable o alta, hay mucho espacio para crecer y tiene una fuerte competitividad entre sus pares, debe apegarse a su negocio principal y no diversificarse ciegamente. Si la posición de la empresa en la industria está en peligro y se encuentra en estado de mantenimiento, también es una medida conveniente adoptar una estrategia de diversificación como estrategia de transformación. Sin embargo, en una buena situación de la industria, el fracaso a menudo se debe a un desajuste entre las empresas. condiciones de recursos y oportunidades externas. Tomar decisiones con cuidado; en una situación de la industria en declive, el fracaso a menudo es causado por la tendencia general, por lo que es aconsejable tomar decisiones rápidamente.

En tercer lugar, análisis de los recursos de los que dispone la empresa o del potencial de los recursos que puede integrar. Desde la perspectiva del potencial de recursos, eso no significa que las empresas privadas no puedan diversificarse. La clave es ver qué tipo de recursos ha reunido la plataforma empresarial. El hecho de que estos recursos puedan ayudar a que la empresa se mantenga o crezca debe basarse en un pensamiento de planificación estratégica orientado a los recursos. La diversificación más común y relativamente razonable de las empresas privadas es a menudo una diversificación relacionada limitada, que debe centrarse en la utilización y el aprovechamiento de los recursos originales. En el año 2008 guié una empresa para realizar un desarrollo estratégico diversificado.

Se trata de una empresa privada dedicada a la belleza y la peluquería. Después de 10 años de desarrollo, se ha convertido en una empresa local muy conocida. Por lo tanto, el jefe de la empresa quería diversificar su desarrollo. Como resultado, lo analizamos juntos. La empresa no tiene la capacidad de integrar recursos de divulgación. Por lo tanto, necesitamos explorar el potencial de nuestros propios recursos y desarrollar la diversificación relacionada. Por lo tanto, el potencial de recursos se explora en las cadenas industriales upstream y downstream. Hemos desarrollado nuestros propios productos de belleza y cuidado en línea, hemos establecido una serie de salones corporales y de belleza SPA de alta gama y hemos establecido instituciones de formación y belleza de forma horizontal. Como resultado, la empresa se vuelve más competitiva. Una vez adquirió diez tiendas de sus competidores de una sola vez. Todavía está aumentando rápidamente.

En cuarto lugar, se analiza desde la perspectiva de la evitación de riesgos corporativos. Desde la perspectiva de la aversión al riesgo, las empresas privadas suelen ser propensas a la diversificación. Pero la diversificación depende del tipo de industria a la que pertenece la empresa, de la tendencia de desarrollo de la industria y del propio estatus de la empresa. ¿Es necesario y posible evitar riesgos? Las empresas con visión de futuro siempre planifican con antelación, transfieren gradualmente los activos del barco que se hunde y llevan a cabo transformaciones estratégicas diversificadas y completamente independientes. Sin embargo, el criterio para una diversificación exitosa no es cuántos activos se transfieren, sino si el lugar de transferencia es seguro y si. puede seguir desarrollándose. ¿Cuál es su probabilidad de éxito, cuánto riesgo de fracaso puede evitar, si su negocio principal puede ampliarse y si el negocio de semillas de la empresa puede compensar el riesgo?

En quinto lugar, es necesario capturar y analizar oportunidades. En la actualidad, muchas empresas privadas en nuestro país siempre están persiguiendo oportunidades de ganancias que aparecen constantemente en el mercado. Captar rápidamente las oportunidades de mercado es a menudo el punto de partida básico para que las empresas privadas diversifiquen su expansión. "Esta montaña es tan alta como la otra montaña" y "comer en el cuenco y pensar en la comida en la olla" son los deseos y sueños de la mayoría de las empresas o empresarios privados. Ser sensibles al mercado es la mayor ventaja de las empresas privadas de nuestro país, pero también es la mayor desventaja. Algunas empresas, después de aprovechar nuevas oportunidades en otra industria, hicieron lo mejor que pudieron a pequeña escala y lograron un gran éxito. Piensan que sus empresas son omnipotentes y creen que pueden aprovechar cualquier oportunidad de negocio. Desde la perspectiva del análisis de captura de oportunidades, si es correcto tomar decisiones no relacionadas con la diversificación depende de tres puntos clave:

El primero es si el negocio original de la empresa ha aumentado y se ha mejorado el margen de expansión. ¿No es grande? Si el espacio no es grande o se ha reducido, entonces puedes hacerlo rápidamente si tienes la capacidad de capturarlo y definitivamente podrás capturarlo.

La segunda es si la captura de nuevas oportunidades por parte de la empresa ocupará una gran cantidad de recursos del antiguo negocio de la empresa, especialmente recursos de toma de decisiones de alto nivel. Si es así, entonces deberíamos analizar cuánto riesgo supondrá este tipo de captura y ocupación de recursos antiguos para el crecimiento de la empresa.

La tercera es que cuando las empresas capturan nuevas oportunidades, deben considerar si existe un líder adecuado que asuma toda la responsabilidad y si se puede distinguir claramente del sistema de gestión y mecanismo operativo originales. Si no es así, si no puede igualar el sistema de gestión original, entonces no lo capture, de lo contrario no podrá capturar nuevas oportunidades, sino "nuevas trampas".

El octavo obstáculo es si las empresas privadas pueden cotizar en bolsa y cuándo es el momento adecuado para hacerlo.

Salir a bolsa es siempre el sueño de la mayoría de las empresas privadas, ya sean internacionales o nacionales, ya sea la junta principal o el GEM, cada vez que cambian las políticas y regulaciones relevantes, cada vez que hay noticias sobre la salida de otras empresas; Estallidos públicos, todos ellos afectan las mentes de muchos empresarios privados.

En 2008, muchos medios occidentales informaron que China sería una de las regiones económicamente más activas del mundo en 2009, por lo que es posible que más fondos extranjeros ingresen al mercado chino en 2009. Entonces, ¿deberían las empresas privadas chinas salir a bolsa en 2009, y cuándo? ¿Deberían las empresas privadas cotizar en bolsa? ¿Tienes que hacerlo público?

En mi opinión, la pregunta de si las empresas privadas deberían cotizar en bolsa sólo puede responderse considerando el valor que la cotización puede aportar a la empresa y luego analizando la situación específica de la empresa.

Primero, crear un halo de "alta visibilidad" para la empresa mediante la cotización y establecer una plataforma para la operación de capital. Cuando las empresas privadas se desarrollan a cierta escala, deben lograr cambios cuantitativos a cambios cualitativos, lograr un salto de tres niveles: "administrar cosas - administrar personas - administrar dinero" y llevar a cabo operaciones en un nivel superior: el nivel de capital. Debe buscar cotizar en bolsa para lograr un mayor éxito de las ideas de desarrollo empresarial. Sin embargo, vale la pena señalar que la intención original de crear este halo debe ser servir al desarrollo de alto nivel de la empresa, no servir a la vanidad personal del empresario.

Otra cosa es que la escala de desarrollo, los recursos humanos y el nivel de gestión de la empresa son suficientes para hacer un buen uso de este halo y plataforma, y ​​compensar los enormes costos de cotización mediante un uso exitoso.

En segundo lugar, mediante la cotización podemos deshacernos de la interferencia familiar y lograr la estandarización de la gestión. La estructura de derechos de propiedad de las empresas privadas es en su mayoría una estructura unificada, lo que impide que las empresas privadas entreguen sus propiedades a personas que no tienen ninguna relación de propiedad con ellas para su gestión. No pueden atraer talentos destacados y estandarizar la gestión. Mediante la operación de cotización pública, tomando prestado el papel de la ley y las fuerzas externas, se darán a conocer parcialmente los activos de la empresa, lo que deberá implementar una gestión estandarizada y abrir el canal para que talentos extranjeros ingresen a la empresa. Sin embargo, hacerlo no necesariamente conduce al éxito. El requisito previo para el éxito es que los fundadores de la empresa y los ejecutivos familiares quieran sinceramente estandarizar la gestión y estén completamente preparados y que el desarrollo comercial de la empresa no se oriente principalmente hacia las relaciones personales; Pueden ocurrir problemas de personal. Las fluctuaciones no afectan la situación general.

En tercer lugar, recaudar fondos a través de cotizaciones, reunir capital social y lograr una rápida expansión o retiro de capital. La cotización de empresas puede recaudar fondos parcial y rápidamente, reunir capital social o servir como base para el retiro de efectivo o la expansión. Esta es también la fuerza impulsora fundamental para que muchas empresas privadas busquen cotizar en bolsa. Sin embargo, este tipo de valor contiene el mayor riesgo antes de cotizar en bolsa, el proceso es extremadamente complicado y el costo es extremadamente alto. Después de cotizar en bolsa, se deben pagar enormes costos de gestión y dividendos cada año. Desde una perspectiva puramente financiera, "el agua lejana no puede calmar la sed a corto plazo". Desde una perspectiva puramente de retiro de efectivo, no es necesariamente la mejor manera de retirar dinero. También se pueden lograr fusiones y adquisiciones entre empresas. Si el propósito de una empresa privada es simplemente recaudar fondos o retirar dinero, salir a bolsa no es una buena solución.

El noveno obstáculo importante es que, en el caso de las empresas privadas, aún se debe administrarlas como una familia. ¿La gestión familiar no funciona necesariamente? ¿Fracasarán inevitablemente las empresas familiares?

¿Qué es entonces una empresa familiar? Personalmente creo que la definición de empresa familiar es una empresa planificada, fundada y operada conjuntamente por un grupo de personas relacionadas por sangre que poseen en conjunto más del 50% del capital total, o incluso menos del 50%; pero aún tiene el control; al menos dos de los altos ejecutivos de la empresa pertenecen a los miembros de la familia antes mencionados, entre los que generalmente se encuentra el director financiero o de recursos humanos. Y se cree que la mayoría de las empresas privadas de nuestro país son "empresas familiares".

Personalmente creo que las "empresas familiares" son producto de la historia. No sólo son comunes en China, sino que también florecen en el extranjero durante mucho tiempo. Por ejemplo, muchas tiendas centenarias en Estados Unidos y Europa, y muchas de las Fortune 500, son empresas familiares. Por ejemplo, Amway, L'Oreal, etc. son demasiado numerosos para mencionarlos.

Por eso, en los países europeos y americanos, los representantes de las empresas familiares no son sinónimo de atraso e irregularidad, sino un símbolo de inteligencia, astucia y capacidad.

En China, los problemas de las empresas familiares privadas se deben al enfoque de "gestión familiar" adoptado para la empresa, más que a la propia empresa familiar.

El foco y la manifestación más directa del enfoque de "gestión familiar" es la falta de un sistema de gestión científico y estandarizado. La falta de mecanismos razonables de supervisión y de controles y contrapesos en la empresa ha generado una atmósfera de sospecha en la empresa, una toma de decisiones arbitraria y cambiante, nepotismo y empleo sospechoso, una falta de incentivos de alta presión, una gestión dirigida por las personas, una la falta de mecanismos de competencia justa y abierta, y la continua pérdida de talentos destacados, enfrentándose siempre a una crisis de escasez de recursos humanos.

Personalmente creo que no hay contradicción entre reformar el modelo de "gestión familiar" y nombrar "miembros de la familia". Los antiguos tampoco "evitaban a los familiares a la hora de promover los asuntos internos". Una empresa familiar no es necesariamente una "operación familiar". La clave es establecer reglas de juego abiertas y razonables y establecer procedimientos científicos de empleo, procedimientos de toma de decisiones, mecanismos de evaluación y sistemas financieros. Formar una serie de puntos de vista y prácticas completos y correctos en términos de cultura corporativa, estrategia corporativa, organización y procesos corporativos y sistemas de gestión, e implementarlos a través de ajustes estratégicos grupales, cambios organizacionales y revisiones de sistemas para lograr una gestión "científica y sistemática". La gestión sustituye a la gestión "familiar".

El décimo mayor cuello de botella, las empresas privadas chinas. ¿Sabes cómo comercializar tu empresa? ¿Tienes dependencia del marketing?

La mayoría de las empresas privadas de nuestro país han saboreado las dulces de la "economía de la escasez" gracias a la inmadurez de la psicología del consumidor, una vez fabricado un producto, tan pronto como comienza la campaña publicitaria y el bombo publicitario. lanzado, se agotará en un corto período de tiempo. El beneficio es muy considerable. En el primer año, gané el título de campeón de publicidad de CCTV. En el segundo año, invertiré en más anuncios y realizaré un marketing loco.

Tener una experiencia así a menudo facilita que algunos empresarios privados "se tomen la molestia de encontrar una espada". En la era de la "economía excedente", todavía fantasean con la hermosa imagen de "sumergirse". en productos, levantando la cabeza para hacer publicidad y agachándose para recoger billetes." .

Sigue obsesionado con la autovaloración de productos y servicios, sin realizar estudios de mercado. Seguimos obsesionados con los intereses de corto plazo y no prestamos atención a la inversión de calidad. Todavía obsesionado con el modelo de "comprador que no interviene" y sin preocuparme por el servicio posventa. Sigue obsesionado con el concepto de ventas primero, sin prestar atención al mantenimiento del valor de la imagen de marca.