Ensayo de muestra sobre gestión de riesgos.
Documento de gestión de riesgos 1 "Investigación basada en casos sobre la gestión de riesgos financieros de fusiones y adquisiciones transfronterizas"
Este artículo toma como objeto de investigación la gestión de riesgos financieros en las fusiones y adquisiciones transfronterizas de China. y analiza la situación actual de las fusiones y adquisiciones transfronterizas de empresas chinas. Sobre esta base, se analiza en detalle la iluminación aportada por los riesgos financieros en la adquisición de Volvo Cars por parte de Geely, la adquisición de Fortis Group por parte de Ping An de China y la adquisición de IBM por parte de Lenovo. . Finalmente, en combinación con casos relevantes, reflexionamos en profundidad sobre cómo evitar riesgos financieros de fusiones y adquisiciones transfronterizas a partir de aspectos como el diseño integral y sistemático de estrategias de fusiones y adquisiciones, la diligencia debida completamente detallada y el diseño de estructuras de transacciones flexibles.
Palabras clave: fusiones y adquisiciones transfronterizas; estudio de caso; gestión de riesgos
1. integración de la economía global ¿Promover y profundizar la política de apertura de China, implementada al comienzo de la reforma y la apertura? ¿Traerlo? ¿Sobre la base de la estrategia, el Estado alienta activamente a las empresas a lograr sus objetivos? ¿Salir? Estrategia [1], es decir, a través de actividades activas de operación de capital como fusiones y adquisiciones (incluidas fusiones y adquisiciones), podemos obtener de manera concisa la experiencia avanzada de empresas en países desarrollados en tecnología, gestión, marketing, etc., y promover el desarrollo de las empresas chinas. mediante la adquisición de los factores competitivos clave mencionados anteriormente, competitividad y un desarrollo económico sostenido y saludable.
Al observar el proceso principal de las fusiones y adquisiciones transfronterizas de China, se puede dividir aproximadamente en tres etapas principales: La primera etapa (1979? 2002) es un período de rápido desarrollo de las fusiones y adquisiciones de China en el extranjero. adquisiciones, con el Grupo del Banco de China y el Grupo de Recursos de China en conjunto La adquisición de Hong Kong Li Kang Investment Co., Ltd. está representada en la segunda etapa (2003? 2008), las fusiones y adquisiciones de China en el extranjero fueron un período de conmoción y mejora. En esta etapa, BOE adquirió con éxito Hynix Semiconductor Company de Corea del Sur para ingresar al campo internacional de visualización de alta gama, y la adquisición de la compañía estadounidense Unocal por parte de China National Offshore Oil Corporation también fracasó debido a problemas políticos y de relaciones públicas. La tercera etapa (¿2008? hasta el presente) es el período de retorno racional de las fusiones y adquisiciones transfronterizas de China, que es también el período de ajuste después de la crisis financiera internacional de 2008. El impacto de la crisis financiera en la economía mundial ha reducido las valoraciones de muchas empresas de renombre internacional y también ha brindado oportunidades excepcionales para que las empresas chinas realicen fusiones y adquisiciones en el extranjero. Las empresas chinas tienen muchos casos de éxito en campos como la energía, los automóviles y la maquinaria. Si bien se promueven activamente las fusiones y adquisiciones transfronterizas, las fusiones y adquisiciones corporativas en esta etapa tienden a ser racionales. ¿Salir? ¿Gradualmente? ¿Cuál es el significado de fusiones y adquisiciones? ,?¿Dónde está la sinergia de las fusiones y adquisiciones? ,?¿Cómo implementar la gestión intercultural después de fusiones y adquisiciones? y otras cuestiones prácticas en fusiones y adquisiciones transfronterizas.
Las fusiones y adquisiciones son un arma de doble filo, que no solo brinda oportunidades excepcionales para el desarrollo empresarial, sino que también crea una serie de crisis potenciales en el proceso de desarrollo empresarial. Desde una perspectiva positiva, la importancia de las fusiones y adquisiciones para el desarrollo empresarial se refleja principalmente en los siguientes aspectos: primero, la continua aceleración del proceso de integración económica mundial ha ampliado el alcance del mercado y ha provocado la globalización de la competencia. A través de fusiones y adquisiciones, las empresas pueden ingresar al mercado internacional lo antes posible y lograr un diseño global, que también es la única forma para que las empresas respondan a los cambios en el desarrollo económico. En segundo lugar, a través de fusiones y adquisiciones, pueden obtener la tecnología avanzada y la experiencia de gestión de la empresa objetivo; , efecto de marca, red de ventas, equipo de I + D y otros factores clave de competitividad, pueden extender la cadena industrial de la empresa adquirida, acortar el tiempo para que la empresa cultive las capacidades anteriores y mejorar la competitividad de la empresa en el mercado lo antes posible. A través de fusiones y adquisiciones transfronterizas, puede tener la propiedad de recursos en el extranjero, proporcionando así el posterior desarrollo sostenible de la empresa. Construir una base sólida. Sin embargo, si bien promueven activamente el desarrollo empresarial, las fusiones y adquisiciones excesivas también son peligrosas. Según las estadísticas, el 70% de los casos de fusiones y adquisiciones transfronterizas de China terminan en fracaso. Aunque las razones del fracaso pueden atribuirse a diferentes formas, como riesgos políticos, riesgos tecnológicos, riesgos de propiedad intelectual, riesgos cambiarios y riesgos de integración de recursos humanos, los riesgos financieros son siempre la clave para la implementación exitosa de fusiones y adquisiciones transfronterizas. Identificar eficazmente los riesgos financieros en las fusiones y adquisiciones transfronterizas y formar un sistema integral de gestión de riesgos financieros son las claves para el éxito de las fusiones y adquisiciones transfronterizas. Este artículo tiene como objetivo revelar los principales puntos de riesgo financiero de las fusiones y adquisiciones transfronterizas a través de los riesgos financieros transfronterizos típicos y sus casos de gestión, y proponer algunas ideas sobre cómo evitar riesgos.
Dos.
Estudios de casos típicos de riesgos financieros en fusiones y adquisiciones en el extranjero
En el proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas por parte de empresas chinas, procesos típicos de fusiones y adquisiciones como la adquisición de Volvo Cars por parte de Geely, la adquisición de Fortis Group por parte de Ping An de China, y la adquisición de IBM por parte de Lenovo también son riesgos financieros y su proceso de respuesta. Revisar los casos de fusiones y adquisiciones anteriores puede ayudarnos a comprender mejor los riesgos financieros en el proceso de fusiones y adquisiciones:
(1) Geely adquiere Volvo
Suecia, un pequeño país nórdico, posee automóviles Volvo, que son mundialmente famosos por su seguridad. En 1999, Ford, un automóvil estadounidense en su apogeo, adquirió Volvo por 6.450 millones de dólares. En 2008, afectada por la crisis financiera mundial, Ford planeó vender sus acciones en Volvo. Era el 28 de octubre de 2009. Geely Automobile, una empresa privada de China, se convirtió en el postor preferido por Volvo. Geely Automobile, que está posicionada en el mercado de gama media y baja de China, está intentando operar con éxito Volvo, una marca de renombre mundial, a través de fusiones y adquisiciones transfronterizas. Debido a la enorme diferencia en el emparejamiento corporativo, la industria no favorece este matrimonio transfronterizo. Según el diseño de la estructura de la transacción, el precio de la adquisición de Volvo por parte de Geely es de 65.438 dólares estadounidenses + 80 millones de dólares estadounidenses, y la inversión de capital operativo posterior es de aproximadamente 900 millones de dólares estadounidenses. El capital libre de Geely sólo representa aproximadamente el 25% de toda la transacción. Para implementar con éxito la fusión, Geely utilizó cinco veces financiación apalancada. Esta fusión trajo enormes riesgos financieros para Geely. Los pasivos totales del Grupo Geely aumentaron de 8,6 mil millones de yuanes en 2008 y 654,38+0,6 mil millones de yuanes en 2009 a más de 70 mil millones de yuanes en 2065,438+00. En comparación con el nivel de beneficio neto anual promedio del Grupo Geely de aproximadamente 654,38 mil millones de yuanes, se pueden imaginar la carga financiera y los riesgos que este matrimonio transfronterizo ha traído al Grupo Geely. ¿Renault? ¿Fusión con Nissan? El segundo caso exitoso después de este tomará tiempo en ser verificado [2].
(2) Ping An de China adquiere Fortis Group.
El 29 de junio de 2007, Ping An Life Insurance Company de China, una filial de Ping An Insurance (Group) Co., Ltd., decidió iniciar una adquisición de capital de Fortis Group, que se dedica principalmente a negocio bancario y de seguros, con el fin de concretar su configuración comercial global y aprender de las experiencias exitosas de los países desarrollados en el mundo. Sin embargo, debido a los cambios drásticos en la situación económica mundial y la intervención de los gobiernos holandés y belga en la venta de acciones y división de activos del Grupo Fortis, Ping An Life Insurance Company de China inicialmente se dio cuenta de su diseño global en gestión de activos, seguros y otros campos comerciales con la adquisición del capital social de Fortis Group. La idea de complementar el negocio fracasó. Aunque el fracaso de la adquisición de acciones de China por parte de Ping An Life Insurance Company puede atribuirse al deterioro de la situación económica y financiera, como la crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos, o a la intervención de fuerzas políticas en el proceso de fusiones y adquisiciones, la apresurada diligencia debida en las fusiones y adquisiciones El proceso de toma de decisiones puede ser la razón del fracaso de las fusiones y adquisiciones corporativas de Ping An Life Insurance Company de China. Durante el proceso de diligencia debida previo a la fusión, Ping An Life Insurance Company de China solo analizó la viabilidad de la fusión a través de los datos publicados por la empresa objetivo, y estos datos fueron la información clave en la fusión y adquisición de Fortis Group. Este enfoque también llevó al Grupo Fortis a ocultar con éxito sus bonos de deuda garantizados por hasta 5.700 millones de euros. Por lo tanto, la mayor lección de la fallida fusión y adquisición de Ping An Life Insurance Company de China es la falta de debida diligencia detallada y la incapacidad de identificar de forma limitada los riesgos financieros de la empresa objetivo, lo que llevó a decisiones equivocadas en materia de fusiones y adquisiciones. (3) El caso de la adquisición de IBM por parte de Lenovo.
Lenovo Group es el mayor proveedor de servicios de TI de China e IBM es un proveedor de servicios de información de renombre mundial. Como la división de computadoras personales de IBM continúa perdiendo dinero, IBM planea vender su división de computadoras personales a un precio fijo. Para obtener una ventaja en la competencia con Dell y HP y obtener el efecto de marca y la fortaleza técnica de IBM, el Grupo Lenovo decidió adquirir la unidad de negocios personal de IBM. La inspiración para la exitosa adquisición de IBM por parte de Lenovo en términos de gestión de riesgos financieros es la siguiente: primero, en la etapa general de diseño y diligencia debida de la estrategia de fusiones y adquisiciones, Lenovo contrató a McKinsey como su consultor estratégico, a Goldman Sachs como su consultor de fusiones y adquisiciones, y a Ernst & Young y PricewaterhouseCoopers como su consultor financiero y de banca de inversión, en segundo lugar, para evitar los riesgos financieros de las fusiones y adquisiciones, Lenovo Group adoptó la forma de pago mixto e introdujo grupos financieros como Transatlantic, que resolvieron eficazmente los riesgos financieros que pudieran surgir; por elevados ratios de endeudamiento. En tercer lugar, para evitar el riesgo de pago de fusiones y adquisiciones, Lenovo Group adoptó una combinación de pago en efectivo y pago de acciones. Al determinar una proporción razonable de pagos en efectivo y en acciones, podemos evitar tanto el riesgo de flujo de efectivo causado por la excesiva dependencia de los pagos en efectivo como el riesgo de dilución de los derechos de control causado por la excesiva dependencia en los pagos en acciones [3].
3. Pensamiento estratégico para evitar los riesgos financieros de las fusiones y adquisiciones transfronterizas
A través del análisis de los principales riesgos financieros en el proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas mencionado anteriormente, no resulta difícil ¿Descubrir que la identificación integral y la prevención efectiva de los riesgos financieros de fusiones y adquisiciones transfronterizas son la clave para el éxito de las actividades de fusiones y adquisiciones, y que las empresas chinas también implementan activamente capacidades de gestión de riesgos financieros? ¿Salir? Una de las competencias centrales que necesita mejorarse urgentemente en el proceso. Combinado con el éxito de esta investigación, este artículo propone el siguiente pensamiento estratégico para evitar riesgos financieros en el proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas:
(1) Diseño estratégico integral y sistemático de fusiones y adquisiciones. ¿Nuestro gobierno alienta activamente a las empresas a implementar activamente? ¿Salir? El objetivo final de la estrategia no es convertirse en accionista de la empresa objetivo mediante la adquisición de derechos de control, sino dominar la tecnología avanzada, la gestión, la marca y los recursos de canal de los países desarrollados mediante fusiones y adquisiciones exitosas. Entonces, ¿todas las empresas chinas practican esto? ¿Salir? En el proceso estratégico, primero debemos llevar a cabo el diseño estratégico de fusiones y adquisiciones, analizar cuidadosamente la sinergia estratégica de fusiones y adquisiciones y formular en detalle un plan operativo integrado para fusiones y adquisiciones. La importancia de un diseño integral y sistemático de una estrategia de fusiones y adquisiciones es: en primer lugar, el diseño estratégico de las fusiones y adquisiciones multinacionales es una base importante para seleccionar los métodos de fusiones y adquisiciones. En términos generales, las principales formas que pueden adoptar las fusiones y adquisiciones transfronterizas incluyen la fusión de activos, la fusión de acciones y la fusión de empresas. Las diferentes formas de fusiones y adquisiciones conllevan diferentes cargas fiscales y responsabilidades solidarias para el adquirente. Por ejemplo, el diseño estratégico de fusiones y adquisiciones basado en la adquisición de tecnología clave puede elegir fusiones y adquisiciones de activos, y el diseño estratégico de fusiones y adquisiciones basado en la adquisición de recursos o los objetivos de integración de la industria puede elegir fusiones y adquisiciones de acciones. Por lo tanto, el adquirente debe aclarar de antemano el objetivo final de las fusiones y adquisiciones para elegir un modelo de fusiones y adquisiciones razonable y evitar la carga financiera causada por métodos inadecuados de fusiones y adquisiciones; en segundo lugar, el diseño estratégico de las fusiones y adquisiciones transfronterizas es una base importante para determinar la financiación; preparativos. Debido a los elevados objetivos de transacción, las fusiones y adquisiciones modernas a menudo no pueden satisfacer las necesidades de transacción únicamente con sus propios fondos. Por tanto, los adquirentes suelen captar fondos a través de bancos de inversión, fondos de inversión de capital privado, etc. El método y el monto de la financiación deben coincidir plenamente con el diseño estratégico de las fusiones y adquisiciones. En términos de financiación de las fusiones y adquisiciones, es necesario considerar no sólo el monto objetivo de la transacción, sino también el acuerdo de capital después de la estrategia de fusiones y adquisiciones para evaluar completamente la estrategia. hacer coincidir las capacidades financieras de la empresa y la estrategia de fusiones y adquisiciones Prevenir el fracaso de las fusiones y adquisiciones debido a fondos no garantizados en la etapa de integración posterior después de una fusión y adquisición exitosa.
(2) Due diligence completamente detallada. La debida diligencia se refiere a la evaluación independiente, objetiva e imparcial de los datos financieros, las condiciones operativas, las disputas legales, etc. de la empresa objetivo por parte de agencias de servicios de intermediación financiera, como bancos legales, contables, de tasación de activos y de inversión, con la asistencia del empresa objetivo, y por la presente realizamos una evaluación integral de las capacidades técnicas actuales, las capacidades de gestión y la rentabilidad de la empresa objetivo, y predecimos la rentabilidad esperada de la empresa, tomando así decisiones sobre fusiones y adquisiciones transfronterizas. diseñar la estructura de transacción de la fusión y adquisición, y diseñar los términos clave de los acuerdos relacionados con la fusión. La debida diligencia es un paso importante para comprender la verdadera situación de la empresa objetivo y también es la clave para evitar riesgos financieros. En el caso de fusiones y adquisiciones transfronterizas en el que Ping An de China adquirió Fortis Group, fue precisamente debido a una diligencia debida insuficiente que Ping An de China tuvo que soportar una enorme carga financiera por la apresurada decisión de fusiones y adquisiciones. Para evitar eficazmente los riesgos financieros de las fusiones y adquisiciones transfronterizas, la diligencia debida debe centrarse en primer lugar en la integridad de los activos, la rentabilidad real, la hipoteca de los activos y el estado de la prenda de la empresa objetivo y, en segundo lugar, proporcionar una base para determinar un precio de transacción razonable; la debida diligencia debe centrarse en el país objetivo. Las leyes y regulaciones estrechamente relacionadas con las operaciones corporativas, como la ley de relaciones laborales, la ley de pensiones, la ley tributaria, la ley de protección ambiental, etc., estiman completamente las necesidades de capital que pueden causar los modelos operativos posteriores. Por último, la debida diligencia financiera debe estar estrechamente vinculada a la evaluación técnica para identificar eficazmente los posibles pasivos contingentes de la empresa, los acuerdos financieros deben implementarse con antelación.
(3) Diseño de estructura de transacciones flexible y diversa. El diseño de la estructura de la transacción incluye la determinación de los objetivos de la transacción, el diseño de los términos clave de la transacción, la determinación del método de pago de la transacción, etc. El diseño razonable de una estructura de transacciones es la clave para evitar eficazmente los riesgos financieros en el proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas. En el proceso de toma de decisiones sobre el objetivo de la transacción, mi país generalmente determina la contraprestación de la transacción en función del valor de tasación del activo. En el proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas, la contraprestación de la transacción generalmente se determina en función de las ganancias de la empresa objetivo antes de intereses e impuestos y una relación precio-beneficio razonable. Las técnicas de ajuste de valoración (o? ¿acuerdos de juego?) son una contramedida común para abordar las diferencias en el valor de las fusiones y adquisiciones debido a diferencias en la comprensión de las partes sobre las relaciones P/E.
Para reducir el riesgo financiero de las fusiones y adquisiciones, el adquirente puede, sobre la base de hacer ciertas concesiones a la contraprestación inicial de la transacción, establecer planes de ajuste de valoración más estrictos, como el índice de ganancias corporativas, el índice de participación de mercado, el índice de crecimiento de las ganancias corporativas, etc. Ajuste la inversión inicial para evitar riesgos financieros causados por una contraprestación excesiva de la transacción. Al determinar el método de pago de la transacción, puede considerar diseñar los nodos clave del pago de la transacción de modo que el pago paso a paso de la contraprestación objetivo coincida con la importancia estratégica de la misma; Fusiones y adquisiciones, para extender adecuadamente el período de pago de la consideración de la transacción y presentar aún más la verdadera situación de la empresa objetivo a través del diseño del período de pago, reduciendo así el riesgo financiero del adquirente en términos del diseño de términos clave; de la transacción, para reducir las responsabilidades y obligaciones de convertirse directamente en accionistas de la empresa objetivo, se pueden diseñar estructuras de transacción como los canjes de deuda por acciones que le dan al adquirente el derecho de elegir si desea convertirse en accionista de la empresa objetivo. empresa después de un determinado período de acuerdo con los acreedores, a fin de reducir aún más el grado de asimetría de información en el proceso de fusiones y adquisiciones y reducir el período de los acreedores para comprender e inspeccionar los costos financieros posteriores a las fusiones y adquisiciones de la empresa objetivo. (Unidad del autor: Escuela de Administración, Universidad de Ingeniería de Xi'an)
Referencias
[1] Lan Tian, Guo Youqin, Análisis y prevención de riesgos financieros en fusiones y fusiones en el extranjero adquisiciones de empresas chinas [J]. Modern Finance, 2009, 12: 82-86
[2] Yang Ling, Ye Ni, Investigación sobre riesgos financieros de fusiones y adquisiciones corporativas [J]. 2013, 3: 121-122
[ 3] Zhang, ¿Riesgos financieros y gestión de fusiones y adquisiciones corporativas? Tomemos como ejemplo el caso de fusión y adquisición de Lenovo [J]. Economía del conocimiento, 2012, 19: 124-124.
Documento de gestión de riesgos 2 "Gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales en China"
1 Introducción
Los bancos comerciales son instituciones financieras que se ocupan de los riesgos operativos. todo el proceso de su origen y desarrollo. ¿Esencialmente en qué se basan los propios bancos comerciales? ¿Riesgo empresarial? ¿Como unidad de tipo comercial especial, se utiliza? ¿Riesgo empresarial? Con el fin de obtener ganancias, sin riesgos, los bancos comerciales no pueden obtener ganancias. La capacidad y la voluntad de un banco comercial para asumir riesgos, así como su capacidad para controlarlos y gestionarlos, determinarán su éxito o fracaso.
II. Estado actual y problemas existentes de la gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país
(1) Estado actual de la gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país
A finales de 2014, los bancos de mi país Los activos totales de las instituciones financieras industriales eran de 172,3 billones de yuanes, un aumento interanual del 13,9%, y los pasivos totales eran de 160,0 billones de yuanes, un aumento interanual. del 13,3%. El saldo de préstamos morosos es de 1,43 billones de yuanes y el índice de préstamos morosos es del 1,60%. A finales de 2014, el índice de adecuación de capital de los bancos comerciales era del 13,18%, un aumento de 0,99 puntos porcentuales con respecto a principios de año. Desde la perspectiva crediticia general, la calidad de los activos crediticios de los bancos comerciales de mi país no es alta. Por ejemplo, los préstamos morosos de los bancos comerciales chinos en 2013 se muestran en los cuadros 1 y 2.
Según el análisis del Cuadro 1, la tasa de morosidad en el primer trimestre de 2013 aumentó ligeramente en el segundo trimestre, y la tasa de morosidad en el tercer y cuarto trimestre aumentó significativamente en comparación con el primer y segundo trimestre. En general, esto tiene cierto impacto en la calidad de los fondos crediticios de los bancos comerciales.
Los préstamos morosos de los grandes bancos comerciales (incluidos los cuatro principales bancos estatales), los bancos comerciales por acciones y los bancos comerciales urbanos aumentaron gradualmente en cada trimestre de 2013. Sólo la proporción de préstamos morosos de los bancos comerciales rurales disminuyó ligeramente, pero los préstamos morosos también aumentaron gradualmente en el cuarto trimestre. Entre todos los tipos de bancos comerciales, los grandes bancos comerciales tienen la mayor proporción de activos improductivos, lo que siempre ha sido un peligro oculto para el funcionamiento estable de la industria financiera y la economía nacional. La tendencia de los préstamos morosos que generan pérdidas va en aumento, lo que demuestra que no se puede ignorar la mejora de la calidad de los activos crediticios de los bancos comerciales.
(2) Análisis de los problemas existentes en la gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país
1 Los estándares para juzgar el riesgo crediticio son muy diferentes. En la actualidad, los bancos comerciales estatales y las sucursales provinciales de pequeñas y medianas empresas tienen la correspondiente autoridad para aprobar préstamos. Hay cientos de agencias de toma de decisiones de aprobación de préstamos y casi mil personas tienen poder de aprobación de préstamos y de toma de decisiones basado en diferentes estándares de evaluación de riesgos. La toma de decisiones sobre préstamos está demasiado descentralizada. Al mismo tiempo, la oficina central carece de experiencia y habilidades en análisis crediticio de diversas industrias, regiones y clientes. No necesitan información suficiente para tomar una decisión. Debido a la asimetría de la información, las decisiones crediticias tomadas por las sucursales de un mismo banco varían mucho, lo que genera mayores diferencias en las distintas áreas. Es difícil formar estándares internos unificados de evaluación de riesgos y conceptos de gestión de riesgos.
2. La base de la calificación crediticia es débil. En China, las razones por las que los bancos comerciales carecen de una buena base de calificación crediticia son complejas.
Por un lado, es necesario mejorar la autenticidad de los datos financieros de los clientes y, por otro lado, es difícil reflejar verdaderamente las calificaciones crediticias corporativas, porque los resultados básicos de las calificaciones crediticias no afectan las decisiones de préstamo ni los precios de los préstamos; El personal de línea no se da cuenta plenamente de la importancia del sistema de calificación crediticia, lo que en última instancia conduce a datos financieros inexactos e incompletos en el sistema de calificación, lo que dificulta reflejar correctamente los riesgos crediticios.
3. Acumulación insuficiente de información de clientes y datos financieros. Por un lado, no existen fuentes de datos suficientes para la información financiera más básica de los clientes de préstamos. Por ejemplo, el acceso deficiente a la información sobre balances, estados de resultados y estados de flujo de efectivo da como resultado que los análisis de las calificaciones de los clientes y las determinaciones de límites de crédito por parte de los bancos sean limitados y no lo suficientemente profundos; información e información no financiera de los clientes Los estándares para los canales y métodos de recopilación de información cualitativa no son lo suficientemente perfectos y faltan procedimientos estándar para su implementación.
3. Referencia de la experiencia de gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales occidentales
(1) El negocio crediticio enfatiza la responsabilidad personal.
Para aclarar las responsabilidades crediticias individuales y la asunción de riesgos, los bancos comerciales extranjeros han adoptado de manera innovadora la práctica de delegar el poder de toma de decisiones de aprobación de crédito a los individuos. Al mismo tiempo, a los individuos se les asignan las responsabilidades correspondientes. ¿El poder conlleva responsabilidad? ¿Correspondencia de derechos y responsabilidades? Este método ayuda a aclarar responsabilidades, realizar la unificación de derechos y responsabilidades y lograr la integración de derechos y responsabilidades. ¿Riesgo empresarial? ¿Qué usar? ¿Riesgo personal? A través de la vinculación, se pueden asignar responsabilidades de riesgo a las personas, lo que puede reducir en gran medida la concentración de riesgos y mejorar la conciencia personal sobre los riesgos, lo que favorece la dispersión y el control de los riesgos.
(2) Implementar gestión de autorizaciones clasificadas.
Vale la pena aprender de los métodos de gestión de autorización clasificada de los bancos comerciales extranjeros. Al autorizar, los bancos comerciales nacionales deben investigar a fondo el mercado financiero y el entorno económico, el tamaño de sus propios activos, la rentabilidad, la calidad de los activos y la gestión de riesgos y las capacidades de control de cada sucursal, y luego hacer ajustes informados a la autoridad de autorización de cada sucursal y reflejar esto en el proceso. ¿Gestión de categorías? principio. Durante el proceso de establecimiento de la autoridad de autorización de la sucursal, la autoridad de autorización se ajusta dinámicamente con referencia a la evaluación del desempeño de la sucursal y los resultados del monitoreo de riesgos.
(3) Establecer objetivos claros de gestión de riesgos
El comité de gestión de riesgos de Western Commercial Bank ha aclarado los objetivos de gestión de riesgos y ha guiado el desarrollo empresarial. Los objetivos de posicionamiento en el mercado, planificación empresarial y gestión de riesgos deben estar estrechamente relacionados con la estrategia de desarrollo a largo plazo del banco. Los departamentos y sucursales pertinentes deben descomponer, perfeccionar, aclarar e implementar funciones de revisión y evaluación de políticas de riesgos para evitar actuar de forma independiente, ser ambiguos o incluso eludir responsabilidades.
4. Fortalecer la gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país.
(1) Acelerar la construcción de sistemas de información de gestión de riesgos bancarios
El establecimiento de sistemas de información de gestión de riesgos es la base para la gestión de riesgos de los bancos comerciales. Sin un sistema de información de gestión de riesgos, es imposible identificar, medir, advertir y prevenir científicamente los riesgos, y mucho menos establecer un mecanismo completo de gestión del riesgo crediticio. Para establecer un mecanismo a largo plazo para la gestión del riesgo crediticio, primero debemos diseñar un sistema de información calificado para la gestión del riesgo. De acuerdo con el estado actual de la gestión de riesgos y el diseño del sistema de información de gestión de riesgos en nuestro país, primero se debe establecer una base de datos de riesgos completa. Esta base de datos no solo debe incluir datos existentes de bancos comerciales, sino también datos relevantes de préstamos, compañías financieras y minoristas. y los negocios de crédito. Varias instituciones financieras también deben incluir todos los subsistemas o sucursales, así como la gestión de riesgos de los bancos comerciales relacionados con todos los datos, en segundo lugar, también deben consultarse las bases de datos de riesgos relevantes y las tecnologías relacionadas, como las herramientas de análisis y alerta temprana; establecerse. Sólo de esta manera se podrá mejorar el sistema de información de gestión de riesgos y proporcionar soporte de datos para una mayor gestión de riesgos.
(2) Gestión cuantitativa del riesgo crediticio
Existen fallas en la racionalidad de las técnicas de análisis cuantitativo en la gestión del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país. La clave para mejorar la tecnología de identificación y medición del riesgo crediticio de los bancos comerciales de mi país es la aplicación de modelos de medición del riesgo crediticio. Además de aprender de los modelos de medición del riesgo crediticio adecuados para los bancos comerciales de mi país, mi país también debería desarrollar gradualmente modelos de medición del riesgo crediticio con características chinas y mejorar las medidas de apoyo para la gestión del riesgo crediticio.
(3) Mecanismo de alerta temprana del riesgo de crédito
Basado en datos que afectan el estado macroeconómico del prestatario, el estado financiero de la microentidad y el estado no financiero de la entidad, utilizando métodos estadísticos y de medición relevantes. Establecer un modelo de alerta temprana de riesgos. Para establecer un mecanismo completo de alerta temprana del riesgo crediticio, debemos comenzar por establecer una base de datos completa de alerta temprana.
Esta base de datos incluye tres niveles de información: primero, información macroeconómica, como desarrollo macroeconómico, consumo, información sobre políticas comerciales de importación y exportación, segundo, información económica de nivel meso, como recursos naturales, recursos sociales, estructura industrial, inversión y desarrollo económico; el tercero es información a nivel micro, como información financiera de compañías de préstamos, información de oferta y demanda del mercado de productos en condiciones de flujo de caja, etc. El cuarto es la información de calificación crediticia de los bancos comerciales, como la industria en la que están ubicados y los datos sobre el stock de activos crediticios después de cambios, etc. Una vez completada la base de datos de alerta temprana, el modelo de análisis se puede utilizar para realizar análisis técnicos y el correspondiente análisis de alerta temprana basado en los datos relevantes de la base de datos.
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