Copiar cualquier artículo puede ayudarle a gestionar problemas de comunicación, analizar un problema de comunicación específico en la práctica y proponer estrategias.

El subdirector general a cargo de la producción y operación de una empresa se enteró de que estaba a punto de licitar un proyecto de ingeniería a gran escala, pero simplemente informó al director general por teléfono y no obtuvo una respuesta clara. El gerente pensó erróneamente que lo estaban consintiendo, por lo que organizó un equipo de negocios para invertir tiempo y fondos relevantes rápidamente en el seguimiento de proyectos que finalmente fracasaron por falta de preparación. Posteriormente, cuando se presentó información relevante en la reunión de la oficina del gerente general, el gerente general consideró que el subdirector general "desconocía la verdad, tomaba decisiones sin autorización y utilizaba indebidamente los recursos organizacionales" y lo criticó duramente frente al departamento. El subdirector general respondió: "Lo denuncié, pero el líder no le prestó suficiente atención y deliberadamente puso las cosas difíciles. Esto se debió a evadir responsabilidad". Debido a las diferencias en la transmisión de información, el posicionamiento de roles, la comunicación efectiva, el trabajo en equipo y las perspectivas cognitivas entre las dos partes, las relaciones interpersonales dentro de la empresa son tensas, el trabajo es pasivo y un círculo vicioso dificulta el desarrollo estable del negocio de la empresa.

Este es un caso típico de falta de comunicación efectiva entre superiores y subordinados.

Desde la perspectiva del subdirector general, primero, cuando se enteró de que la empresa tenía grandes oportunidades, ignoró los principios de organización de la información, se mostró demasiado confiado y se centró en los logros, aunque sabía que el otro. El partido no tenía información suficiente, él siempre Cuando los gerentes reciben información de retroalimentación insuficiente, toman decisiones a ciegas, amplían el alcance de la gestión y no analizan la información de recursos humanos de manera efectiva y racional para aprovechar al máximo la ventaja competitiva más fuerte de la empresa, lo que resulta en una preparación insuficiente. para las negociaciones y el fracaso de las negociaciones.

En segundo lugar, ignoró el principio del posicionamiento correcto. Como subdirector general a cargo, no hizo ningún esfuerzo por ganarse el pleno apoyo de su director general superior. Solo confió en su propia subjetividad y experiencia en lugar de realizar análisis razonables y efectivos y idear planes de implementación específicos para ganar comunicación y reconocimiento, lo que hizo que el gerente general pensara erróneamente que estaba ansioso por atribuirse el mérito y que era sospechoso de excederse en su autoridad. . Tercero: no hizo buen uso de los canales de comunicación. Posteriormente, no se comunicó cara a cara con el gerente general para resumir los resultados por adelantado, sino que expresó directamente sus pensamientos en la reunión del gerente general, lo que provocó que el gerente general lo malinterpretara sin saberlo y poco a poco generó tensión dentro. la empresa a través de la influencia del liderazgo. Por otro lado, el estatus del director general como persona que toma decisiones también crea serias barreras de comunicación. Esto conduce a una disminución de la cohesión corporativa y a un pobre desempeño operativo corporativo. Las principales manifestaciones son:

Primero, al gerente general le falta empatía y escucha. La comunicación es bilateral. Cuando el subdirector general llamó al director general para informarle la información sobre la dirección del trabajo, el director general no comprobó su comprensión de la información transmitida y no respondió positivamente, lo que llevó al subdirector general a suponer que había hecho un juicio incorrecto. Posteriormente, cuando el subdirector general le expresó sus ideas al director general, este no escuchó atentamente sus ideas de trabajo desde su perspectiva, sino que subjetivamente creyó que era culpa suya, lo que luego llevó a que esta emoción negativa se trasladara al organización completa.

En segundo lugar, el director general carece de comprensión y confianza en sus subordinados. La eficacia de la comunicación vuelve a verse socavada. Si ambas partes se comunican desde un punto de vista justo, el director general no criticará severamente al subdirector general de los departamentos de nivel inferior ni perjudicará su autoestima y entusiasmo. De esta manera, ambas partes serán sinceras durante todo el proceso de comunicación, se pondrán en el lugar de la otra persona con empatía y adoptarán una actitud inclusiva para tolerar los errores de la otra persona, animándose así a aprender lecciones y trabajar más duro en el futuro.

En tercer lugar, el director general carece de las habilidades necesarias para formar un equipo eficaz. Después de la disputa en la reunión de la oficina del gerente general, hubo un pequeño alboroto en el pequeño equipo de liderazgo de la compañía, pero el gerente general no tomó las medidas adecuadas a tiempo para formar un equipo armonioso, aprender lecciones de todo el incidente y hacer mejores planes. para la empresa. En cambio, simplemente dejó pasar las cosas sin comunicarse con sus subordinados, lo que provocó que la situación empeorara paso a paso.

La comunicación también es un proceso interactivo, y una comunicación eficaz requiere los esfuerzos conjuntos de ambas partes. Con base en el análisis de los eventos anteriores, ambas partes pueden realizar mejoras en los siguientes aspectos.

Para el subdirector general, (1) preparar los materiales antes de la comunicación. Estos materiales incluyen informes telefónicos, informes escritos detallados, análisis comerciales, análisis de factores, análisis de viabilidad, análisis financieros, análisis resumidos y otros informes, para estar preparados (2) Mejorar y mejorar los métodos de comunicación.

Además de solicitar instrucciones e informes, la toma de decisiones y la retroalimentación se pueden llevar a cabo cara a cara o mediante un análisis escrito adicional de los materiales de informes. Como subordinado, debe comunicar los errores de licitación al gerente general con anticipación y esforzarse por comprenderlos; en lugar de avergonzar a ambas partes en una reunión de oficina. (3) Fortalecer la autoconciencia. Debido a que la empresa es un todo, debemos pensar en nuestros roles de manera oportuna, pensar si todo está correcto desde la perspectiva del gerente general, ajustar nuestro puesto de manera oportuna y hacer las estrategias de trabajo correspondientes. Al mismo tiempo, debido al cambio de roles, no debemos confiar demasiado en los logros pasados, sino partir de la mentalidad de la otra parte y tratar de cooperar con el gerente general de manera innovadora.

En cuanto al director general, (1) fortalecer el cultivo de la tolerancia hacia los subordinados y reducir la mentalidad de culpar. Como líder a cargo, no sea demasiado exigente cuando sus subordinados cometan errores o errores, lo que generará distracciones y afectará la estabilidad y la eficacia del equipo. (2) Cultivo de habilidades de escucha empática. Como líderes, no debemos enfatizar demasiado nuestro propio poder y permitir que los empleados trabajen en un estado de miedo o a la defensiva. En cambio, debemos analizar y escuchar sugerencias de diferentes aspectos de la psicología de cada uno para mejorar mejor nuestro trabajo y mecanismo.