Cómo hacer producción ajustada en el taller de fundición
Sin embargo, los buenos tiempos no duraron mucho y sólo duraron poco tiempo. A mediados de la década de 1990, el autor volvió a FAW y descubrió que la producción de la fábrica de cajas de cambios no había aumentado mucho, pero la cantidad de personal era tres veces mayor que antes y la productividad y los beneficios económicos se habían reducido considerablemente. Ya sabes, mediados de la década de 1990 fue un período de desastre para los trabajadores chinos, con millones de trabajadores industriales despedidos y desempleados. En ese momento, por invitación del Grupo FAW, fuimos a discutir el tema "Ir más lejos en la producción ajustada". En ese momento, los líderes de FAW todavía creían firmemente que la aplicación del TPS era una opción estratégica para FAW, lo cual era valioso. Pronto, Shenyang Jinbei y Toyota firmaron un acuerdo para introducir completamente el TPS. Estamos entusiasmados con esto. Desafortunadamente, hubo más publicidad que resultados reales y la Copa de Oro no se implementó por completo, por lo que, naturalmente, no logró los resultados esperados. ¿Por qué la introducción integral del TPS por parte de las dos empresas automotrices no logró los resultados esperados? De hecho, los altos ejecutivos de estas dos empresas tienen una visión estratégica y se hacen cargo personalmente; salvo por el fracaso, no se analizaron seriamente a sí mismos (individuos) y buscaron las razones subjetivas por las que el TPS no logró arraigar en los propios altos ejecutivos. Cuando encuentran contratiempos, siempre quieren buscar ayuda de fuerzas, técnicas y métodos externos, pero no pueden encontrar la verdadera causa raíz.
2. Análisis preliminar: razones por las que el Sistema de Producción Toyota no se puede implementar con éxito.
Este año es el 30º aniversario de la reforma y apertura, y también es la primera fábrica de automóviles que envía gente a la Toyota Motor Company de Japón para aprender el TPS 30. Durante los últimos 30 años, el entusiasmo de las fábricas y empresas chinas por aprender del TPS no ha disminuido. El modelo económico de nuestro país se ha transformado de una economía planificada a una economía de mercado, y la forma de las empresas ha cambiado de una única fábrica (empresa) de propiedad estatal a una variedad de formas, como empresas estatales, empresas conjuntas y sociedades anónimas. y las empresas privadas han organizado sistemáticamente el aprendizaje en fábrica, asignado tareas y establecido objetivos y acudido a asociaciones industriales para organizar inspecciones e implementación en el extranjero. En la actualidad, muchas empresas nacionales están enfrentando algunas dificultades. Algunas personas piensan que esta es una buena oportunidad para promover la implementación del TPS, por lo que algunas universidades y organizaciones consultoras organizan clases de estudio para movilizar a las empresas para implementarlo, lo cual es muy próspero. Los chinos han recibido educación y capacitación magras y se les han inculcado demasiadas ideas estadounidenses. Están interesados en aprender de los estudiantes japoneses (estadounidenses) y de las fuentes secundarias. No es de extrañar que perdamos tanto tiempo. Los esfuerzos, la energía y el costo de China para aprender el TPS deberían ser los más altos del mundo, pero los resultados son sombríos.
¿A qué se debe esto? Los académicos y líderes empresariales chinos han cuestionado, capacitado, practicado, reflexionado, discutido durante mucho tiempo e incluso han ido a Toyota para experimentarlo en el lugar y han publicado una gran cantidad de artículos. Hay muchas razones del fracaso enumeradas por algunos expertos, académicos y profesores nacionales, con las que al autor le resulta difícil estar de acuerdo:
(1) Si no se adhiere al proyecto del "líder máximo", los líderes solo organizan, rara vez inspeccionan y no van al sitio: los líderes empresariales no solo deben liderar, organizar, inspeccionar y, lo que es más importante, participar. Los líderes participan en el aprendizaje, la discusión, la implementación, el descubrimiento y la resolución de problemas, prestando especial atención al trabajo, la vida, las emociones y la moral de los empleados de primera línea, respetando su personalidad, permitiéndoles trabajar con tranquilidad, animándolos a crear y protegiendo su entusiasmo y creatividad.
② La calidad de los gerentes y operadores es baja y no pueden detectar y resolver problemas: la gestión de TPS es de abajo hacia arriba y entre departamentos. El conocimiento, la comprensión, la capacidad, el entusiasmo, la motivación y la organización y la coordinación. Las capacidades, especialmente la erradicación completa del "montañismo" que ignora los intereses generales de toda la empresa, son una importante garantía de éxito.
③ El TPS no se aprende como un sistema. Cada uno necesita aprender e implementar algunos métodos y técnicas individuales: el Sistema de Producción Toyota es un sistema general que involucra a la sociedad, la economía, las humanidades, la ética y la tecnología. sólo pueden entenderse, implementarse e implementarse completamente, y es imposible estudiar literatura y practicar con una mente abierta.
④ TPS sólo se utiliza como tecnología y método para aprender e imitar, no como una filosofía empresarial. El fracaso de las empresas chinas demuestra que el TPS no es un simple sistema técnico, ni tampoco una serie de métodos y técnicas. TPS es de hecho una filosofía de gestión empresarial, pero no es un concepto simple, sino un nivel superior de "Tao" y "Zen" que requiere que los líderes superiores intenten comprenderlo. Leer libros y escuchar conferencias es inútil. Además, la línea de producción tiene habilidades "inconclusas", que requieren aprendizaje, preparación y práctica dedicados y a largo plazo.
⑤ No me di cuenta de que imitar el método de producción de Toyota es un proceso de práctica y aprendizaje a largo plazo, además de la dificultad de la práctica: Toyota ha establecido TPS durante 60 años y aún se está desarrollando. Debemos aprender con respeto y ser buenos estudiantes primero. Debido a que TPS involucra una amplia gama de temas, el aprendizaje en sí lleva mucho tiempo. Además, la etapa de desarrollo, el sistema social, el sistema económico, la ética humanista, el entorno social, etc. de China siguen siendo muy diferentes. Aprender unos de otros e integrarnos unos con otros requiere un largo proceso. Además, la formación, educación y mejora de los directivos de todos los niveles, especialmente de los operadores de primera línea, no se puede solucionar con unas cuantas clases o un ataque repentino. Eliminar todo tipo de inercia en los pensamientos y acciones de las personas es un proceso largo y doloroso.
⑥Los japoneses son naturalmente trabajadores, frugales, unidos y disciplinados: la implicación es que la mala naturaleza de la nación china ha afectado la práctica del TPS en las empresas chinas. De hecho, el carácter nacional no es innato, sino que puede mejorarse y cambiarse mediante la educación y la formación adquiridas. El carácter nacional de Japón es el resultado de la persistencia a largo plazo de la educación por parte del gobierno, la sociedad, las familias y las empresas japonesas.
La pregunta ahora es, si se corrigen los puntos anteriores, ¿puede el modelo de producción de Toyota garantizar el éxito en China? En opinión del autor, estas no son las razones más fundamentales que afectan directamente el éxito del Sistema de Producción Toyota.
3 Reanálisis: Las razones por las que las empresas chinas no pueden implementar con éxito el Sistema de Producción Toyota.
El tiempo ha entrado en el siglo XXI. Han pasado otros 10 años y China nunca ha tenido un punto de referencia del que las empresas manufactureras chinas puedan aprender e imitar con éxito, como FAW Transmission Factory. Esto es digno de una profunda reflexión por parte del pueblo chino. ¿Por qué la economía de mercado es menos eficiente y efectiva que la era de la economía planificada? . En opinión del autor, no se puede explicar únicamente mediante sistemas económicos y métodos técnicos. Cuando estudiaba en los Estados Unidos en la década de 1980, estaba obsesionado con los libros y publicaciones periódicas estadounidenses que presentaban vallas publicitarias japonesas, diseños en forma de U, operaciones multiproceso y operaciones estándar, y estaba muy entusiasmado con esos trucos para mejorar la productividad. Gracias a la investigación en profundidad sobre el tema "Diseño de sistemas de instalaciones industriales", especialmente después de leer una gran cantidad de libros diarios, tengo una comprensión integral del origen, desarrollo y proceso de aplicación del sistema de producción Toyota. Hemos divulgado, formado y promovido el método de producción de Toyota en muchas ocasiones y en muchas empresas, y también han aparecido herejías. Con la profundización de mi estudio, especialmente en la práctica de tutoría de ingeniería industrial corporativa, gradualmente me di cuenta de que las verdaderas causas fundamentales que influyen en que las empresas chinas aprendan TPS no son tan simples como dicen la mayoría de los académicos, expertos y profesores:
(1) Influenciada por el feudalismo de largo plazo y diversas tendencias ideológicas de reforma y apertura, la posición oficial está profundamente arraigada. La mayoría de los empresarios y líderes empresariales en China todavía carecen de una elevada ética social. No consideran que los empleados sean activos de la empresa y casi sólo aprenden de ellos sin invertir.
⑵ La gran mayoría de las empresas chinas no han experimentado el inolvidable y doloroso proceso de la inminente quiebra, despidos y huelgas de Toyota a principios de la década de 1950, y carecen del coraje para asumir la responsabilidad con tanta valentía como Kiichiro Toyoda. Su temperamento y carácter son admirables.
(3) A excepción de unos pocos líderes empresariales en China, como Lu, crecieron gracias al arduo trabajo personal. O los funcionarios cambiaron sus identidades o el gobierno y los empresarios se confabularon para hacer la primera olla de oro. , o estaban en la "reforma accionaria". "Cuando me convertí en jefe, no tenía experiencia dura y sólo creé héroes para la época;
(4) "El capital es pesado, el trabajo es ligero" ¿Está profundamente arraigado y ahora es difícil salir de China? Jiang Fang ¿@voto? ¿El primer mes del mes? ¿Esta carga? ampldquoNo es fácil confiar en ti. "A menudo es difícil proteger los derechos e intereses legítimos de los empleados. De esta manera, todas las ideas y medidas en la empresa para movilizar el entusiasmo de los empleados y mejorar la productividad fracasan porque no reciben una respuesta positiva y una dedicación sincera de los empleados. Toyota TPS es un fabricante de Toyota creado por Toyota Company, se creó en un entorno donde los puestos de trabajo y otros derechos están completamente protegidos. Incluso llamando a Qiluo Weisheng, las grandes empresas automotrices no encontraron ningún problema especial para aprender los métodos de producción de Toyota, principalmente porque son industriales. La ingeniería tiene una historia centenaria y ha sido ampliamente utilizada. Los sindicatos fuertes han protegido de manera confiable los derechos e intereses de los trabajadores; aunque han hecho contribuciones especiales, los sindicatos han contribuido al éxito de la revolución china. Los sindicatos se han debilitado gradualmente después de tomar el poder. La mayoría de los sindicatos actuales existen sólo de nombre y la mayoría de ellos se han convertido en departamentos de gestión o herramientas de empresas de propiedad extranjera.
Muchos académicos reconocen que Estados Unidos es el país más exitoso en la práctica del sistema de producción Toyota. establecido en la fábrica cerrada de Monte para estudiar e introducir exhaustivamente el método de producción de Toyota y crear un sistema de fabricación global, Ford y Chrysler rápidamente pusieron a prueba el modelo de producción de Toyota y después de más de 10 años de arduo trabajo, cada uno creó el suyo propio. El sistema de producción ha reducido la brecha de productividad con Toyota (Norteamérica).
¿Por qué TPS ha logrado un éxito generalizado en los Estados Unidos? Personalmente, creo que los principales factores son: ① Estados Unidos tiene un sistema social completo. leyes y regulaciones económicas y aplicación justa; ② La mayoría de las empresas están dispuestas a asumir sus propias responsabilidades sociales, respetar a los empleados y prestar atención a la capacitación de los empleados; ③ Los sindicatos como el Sindicato de Trabajadores del Automóvil son poderosos y pueden proteger eficazmente los derechos e intereses legítimos de; trabajadores; (4) El proceso de industrialización fue cien años antes que China. La ingeniería industrial nació en los Estados Unidos y es extensa, con una amplia base social e industrial. y la gente está dispuesta a aceptarlos. Estados Unidos (Ford) ha creado una gran cantidad de métodos de producción, similares a algunos conceptos y tecnologías básicos de TPS (5) los estadounidenses son curiosos y poco convencionales, y hay un gran número de entusiastas e investigadores; surgirá en la academia, la educación y la industria para proponer varias teorías, modelos y ejemplos. 6. Las empresas estadounidenses están dispuestas a aceptar nuevas ideas y nuevos métodos, cosas nuevas, dispuestas a asumir riesgos en las pruebas e implementación; ⑦ Intercambios académicos activos, negocios frecuentes; contactos, canales fluidos, libertad de expresión, aprendizaje mutuo y mejora continua. Hoy en día, un gran número de investigadores teóricos y maestros han surgido en los Estados Unidos y han publicado muchos trabajos, tienen una profunda influencia en el mundo y se pueden ver en todas partes; En las librerías chinas se llama "Lean" y tiene muchos admiradores en China, incluido el Lean Research Institute y otras organizaciones. Me gustaría recordarles que lo que hoy se llama Lean en los Estados Unidos es muy diferente de lo que se llama Lean. Se llamaba Lean hace 10 años y ahora se llama Lean Founder en Ford. No existía una definición estricta de Lean, pero ahora se ha convertido en un "bloque mágico" acumulado al azar. Voy a hablar específicamente sobre Lean.
4 Análisis en profundidad: ética corporativa y ética corporativa china, sistemas y factores institucionales.
1 El TPS es producto de la supervivencia corporativa de Toyota y de la búsqueda de un nuevo camino: después de la Segunda Guerra Mundial, la economía y la sociedad japonesas estaban plagadas de agujeros. Para hacer realidad el último deseo de su antepasado de fabricar automóviles, Eiji Toyoda fue a los Estados Unidos para estudiar e inspeccionar durante varios meses. Creía que el método de producción en masa en los Estados Unidos no era lo suficientemente bueno.
Apto para Japón. En ese momento, Toyota no tenía los fondos para comprar una gran cantidad de equipos especiales, no tenía tecnología de producción y gestión de automóviles y no tenía un mercado interno tan grande como Japón, por lo que necesitaba encontrar una manera y un método adecuados. para producir automóviles.
Para mejorar la productividad, Onona optó por una ingeniería industrial dura y obligatoria, lo que generó un gran descontento y protestas por parte de los empleados. Es por eso que Taichi Ohno dijo más tarde: "La empresa no implementará el TPS incluso si obtiene un centavo de ganancia".
Hay pocos inventores y emprendedores como Akio Toyoda en China: Akio Toyoda inventó él mismo el telar automático, tomó la iniciativa de correr al frente con los trabajadores y dejó un legado para las generaciones futuras. Los primeros líderes fabriles de China eran todo tipo de burócratas. Aunque estudian mucho y practican, rara vez tienen la experiencia de inventar y fabricar productos personalmente, y carecen de afecto y comprensión profunda de la sociedad, la vida, el trabajo y los trabajadores.
El legado de Toyoda Akio y la filosofía básica de la empresa;
(1) Cumplir con el espíritu de las leyes y regulaciones nacionales y extranjeras y esforzarse por convertirse en una empresa en la que confíe la comunidad internacional a través de actividades corporativas abiertas y justas al ciudadano.
(2) Cumplir con la cultura y costumbres de cada país y región, y contribuir a la construcción económica local y al desarrollo social a través de actividades corporativas arraigadas en la sociedad local.
⑶ Con la misión de proporcionar productos seguros que contribuyan a la protección del medio ambiente, haremos esfuerzos incansables para crear un entorno de vida mejor y más cómodo y una sociedad más rica a través de todas las actividades corporativas.
(4) Desarrollar e investigar continuamente la ciencia y tecnología más avanzadas en diversos campos, y proporcionar productos y servicios atractivos para satisfacer las necesidades de los clientes globales.
5] Basándose en la confianza mutua y la responsabilidad compartida entre empleadores y empleados, crear una cultura corporativa que pueda maximizar la creatividad individual y la fuerza del equipo.
(6) A través de la gestión global de la innovación, nos esforzamos por lograr un desarrollo coordinado con la sociedad.
Una vez, basados en relaciones comerciales abiertas, nos comprometemos a aprender unos de otros, innovar unos con otros y lograr una buena relación de * * * * * * supervivencia y desarrollo estable a largo plazo.
(3) Las empresas chinas rara vez tienen el propósito o espíritu corporativo de Toyota: el propósito o espíritu de las empresas chinas son en su mayoría artículos elaborados por académicos, expertos y profesores fuera de la práctica, "¿qué métodos, qué ¿procedimientos?", las palabras son hermosas, cubren todos los aspectos, el formato es similar, el contenido está vacío y es solo para referencia de los empleados. Echemos un vistazo al "espíritu corporativo de Toyota". Lo que es aún más raro es que siempre puedan cumplir con:
(1) Trabajar juntos de arriba a abajo, ser leales a la empresa y la causa, y servir al país con resultados industriales
<; p>(2) Concéntrese en la investigación y la creación, continúe explorando y manténgase siempre a la vanguardia de las tendencias de los tiempos;(3) Evite el lujo y la ostentación, y esfuércese por ser simple y estable. ;
(4) Llevar adelante el espíritu de amistad, tratar a la empresa como su hogar y amarse unos a otros;
p>
⑸ Respetar al Buda. Sea agradecido y viva para recompensar su amabilidad;
④Los dueños de negocios (líderes) chinos rara vez tratan a sus empleados como miembros de la familia: existe un gran contraste en los intereses y valores básicos entre los dueños de negocios (líderes) y los empleados. . La diferencia de ingresos entre el gerente general de Toyota y los trabajadores de primera línea es de hasta tres veces; mientras que nuestros líderes corporativos siempre ganan millones o decenas de millones al año y hacen todo lo posible para aumentar sus propios salarios. Es más, después de la "reforma accionarial", los líderes empresariales se enriquecieron de la noche a la mañana y se convirtieron en propietarios absolutos de empresas, e inmediatamente utilizaron a los empleados, especialmente a los trabajadores de primera línea, como medio para obtener ganancias. En aquellos días en que las crisis corporativas se transmitían a los trabajadores mediante la reducción de personal y el aumento de la eficiencia, sus corazones y su dignidad quedaron completamente dañados, y los trabajadores chinos sufrieron graves daños.