¿Control de costos del proyecto de autopista?

Las secciones licitadas del noveno al undécimo de la primera fase de la autopista Neisui construida por Gezhouba Group II Company. El número de millas es K86 080 ~ k 177 128 (k 177 128 = k 119 686). La longitud total de la línea principal es 34,427 km. La ruta comienza en el cruce de Changhe y pasa por el condado de Ziyang Anyue, distrito de Anju de la ciudad de Suining, Chuanshan. Distrito y termina en Fuxing Los principales proyectos de construcción incluyen excavación y relleno de tierra en el lecho de la carretera, construcción de puentes y estructuras pequeñas, etc. El volumen total de excavación es de 6,37 millones de m3 y el volumen total de relleno es de 5,38 millones de m3; existen 21 puentes grandes y medianos y 161 estructuras pequeñas; El período del contrato del proyecto es de 18 meses y el monto del contrato es de 620,9 millones de yuanes.

2 Discusión sobre el control de costos del proyecto

2.1 Construcción del sistema de gestión de costos

1) Plan de costo total objetivo. Una vez que comienza el proyecto, el departamento de gestión del proyecto debe analizar las condiciones del contrato de construcción, calcular los fondos en el sitio, presupuestar después de completar cada objetivo, desglosar el precio unitario del contrato y formular un contrato basado en las condiciones del sitio del proyecto y los niveles de precios reales. de mano de obra, materiales y maquinaria locales. Planificar el costo total objetivo y descomponer el costo total objetivo de acuerdo con las responsabilidades de gestión, formar el costo objetivo del departamento responsable y establecer un sistema de control de costos.

2) Principios de construcción de un sistema de gestión de costes. 1. El establecimiento del sistema de gestión de costos debe reflejar las ideas de promoción del liderazgo y participación total, y debe reflejar la idea de una gestión integral de costos de todos los empleados, todo el proceso y todos los aspectos, para que la gestión de costos del proyecto pueda penetrar. en cada eslabón de gestión y nivel de gestión, y aclarar los objetivos de costos del departamento y las responsabilidades de gestión de costos son para garantizar que "los departamentos tengan responsabilidades y todos tengan metas". 2. La planificación del sistema de gestión de costos debe ser compatible con la calidad, seguridad, progreso y otros sistemas de gestión profesional del proyecto, obedecer y servir a los objetivos generales de progreso, calidad y costo acordados en el contrato principal, lograr cero defectos en calidad y trabajo, y reducir el consumo de producción y los costes administrativos. El tercero es implementar concienzudamente los dos sistemas de "sistema de responsabilidad del director de proyecto" y "sistema de presupuesto posterior a la licitación", y fortalecer las dos funciones centrales de control de la planificación de costos y análisis y evaluación de costos. Cuarto, es necesario considerar el impacto de factores como el diseño de la organización de la construcción, la innovación y los cambios en las soluciones técnicas, la configuración de las instituciones e instalaciones, las medidas de seguridad, los riesgos financieros, etc., y se debe realizar un análisis resumido desde la perspectiva de la naturaleza de las tarifas cobradas por el sistema contable.

3) El organismo operador y portador del sistema de gestión de costes. Entidad operativa: Para garantizar el funcionamiento normal y ordenado del sistema de gestión de costos objetivo, se debe establecer el departamento de proyectos con el gerente del proyecto como líder del equipo, el economista jefe del proyecto y el contador jefe del proyecto como líderes adjuntos del equipo, contrato, tecnología, mecánica y eléctrica, materiales, finanzas, en el sitio. El grupo líder de gestión de costos, al que asisten jefes de administración y otros departamentos, aclara las responsabilidades, autoridades y relaciones correspondientes de la gestión de costos entre la gestión de proyectos, los departamentos y los puestos. Portador de operación: el análisis de la actividad operativa mensual es un documento eficaz basado en un sistema completo de gestión de costos objetivo. Analiza y resume los costos de la actividad operativa mensual de los proyectos en construcción. El objetivo es descubrir desviaciones en la gestión de costes del proyecto a través de informes de análisis y reuniones de análisis de la actividad empresarial, tomar medidas eficaces en el momento oportuno, implementar mejoras y mejorar los niveles de gestión de costes y la rentabilidad del proyecto.

2.2 Planificación del control de costos del proyecto

El llamado método de control de costos consiste en utilizar subproyectos como unidades básicas de control de costos y luego realizar la gestión de objetos desde objetos hasta personas. a través de la transformación del sistema de responsabilidad en la gestión de costos. Este control es intuitivo y sencillo ya que se adapta al proceso constructivo. Sin embargo, en la práctica de la gestión, en el proceso de realizar la transformación de los objetos de gestión de objetos a personas a través del sistema de responsabilidad de gestión de costos, debido a la incertidumbre del entorno de ingeniería, las desviaciones en el plan de implementación y la aleatoriedad de los gerentes, el proyecto Los costos no se han reflejado en el departamento responsable, pero parte de los costos del proyecto no fueron implementados por los departamentos responsables, lo que resultó en el fracaso en alcanzar los costos objetivo. Con base en el entendimiento anterior, en el proceso de formular el costo objetivo y establecer el sistema de control de costos para la sección de licitación del 11 de septiembre de la autopista Neisui, el departamento de proyectos estableció el costo objetivo inicial y, en función de diferentes canales de ingresos y gastos, la gestión responsabilidades y naturaleza del trabajo El departamento de proyectos se divide en seis departamentos de control de costos, y luego se descompone dos veces según el costo objetivo inicial para formar el costo objetivo de cada departamento responsable del control de costos y, sobre esta base, el responsable del control de costos. se establece el departamento.

Teóricamente, si el costo objetivo es razonable, se puede lograr siempre que el departamento responsable del control de costos no exceda el indicador de control durante el período contable. Por lo tanto, una vez establecido el sistema de control mencionado anteriormente, la tarea principal es verificar, llenar los vacíos y corregir el costo objetivo mediante una evaluación periódica de cada departamento de control de costos. Este modelo de control garantiza la implementación de las responsabilidades de gestión de costos y la realización de los costos objetivo mediante la operación de sistemas de control de costos específicos.

2.3 Métodos específicos de control de costos del proyecto

En primer lugar, el departamento de proyectos se adhiere a una contabilidad de costos regular, analiza las causas de las desviaciones con respecto al costo objetivo y elimina los callejones sin salida en la gestión. Al mismo tiempo, en el caso de los costos que no se consideraron al establecer los costos objetivo, debemos hacer todo lo posible para encontrar formas de aumentar los ingresos para garantizar que los objetivos de ganancias no se vean afectados. En segundo lugar, como resultado del comportamiento de la gestión, el costo objetivo inevitablemente se verá afectado por la tendencia subjetiva del formulador, el conocimiento limitado y la exactitud e integridad de la información poseída. Por lo tanto, existe la cuestión de si es razonable. Al mismo tiempo, la singularidad y complejidad de los proyectos de construcción y la incertidumbre del entorno de construcción pueden hacer que el costo objetivo sea inconsistente con la situación real. Cuando el período de construcción se pierde por razones distintas al departamento de proyecto, se deben mantener registros detallados del incidente todos los días cuando ocurre el incidente y se deben informar al supervisor para su revisión y aprobación, al mismo tiempo que se informa al propietario; Sienta una base sólida para futuros ajustes al plan mensual.

Durante el proceso de construcción del proyecto, cuando el volumen del proyecto aumenta debido a cambios de diseño o razones ajenas al contratista y el período de construcción se retrasa, se debe preparar un plan de cronograma de producción ajustado y la construcción debe organizarse cuidadosamente. , y se debe completar el plan de producción ajustado. Antes de la construcción, tome como objetivo el período de construcción del nodo del propietario y prepare cuidadosamente el plan del programa de producción para garantizar la calidad, la seguridad, el progreso de la imagen y la construcción civilizada durante el proceso de implementación específico, el departamento de ingeniería del departamento de proyectos, el departamento de calidad y seguridad, el gerente de construcción; , el departamento de ventas y el gerente comercial organizan cuidadosamente la construcción para lograr los objetivos del nodo del propietario a tiempo o con anticipación, completar más trabajos físicos y lograr el plan mensual, por lo tanto, el departamento de proyectos analiza las actividades operativas mensuales para determinar cuál es el costo objetivo; es inapropiado o no se cubre a tiempo. Intente encontrar formas de "aumentar los ingresos y reducir los gastos" para garantizar que el objetivo de ganancias no se vea afectado, o ajustar el costo objetivo de manera adecuada para garantizar que el costo objetivo sea preciso y completo. En resumen, el control de costos es un proceso de gestión de circuito cerrado de comparación, análisis, rectificación e inspección.

3 Bases para el control de costos del proyecto

La gestión de costos del proyecto se refiere a la planificación y organización de los gastos incurridos durante la implementación del proyecto con la premisa de cumplir con los requisitos del contrato, como la calidad del proyecto y el período de construcción. control, contabilidad, análisis y evaluación, actividades de gestión científica con el fin de alcanzar objetivos de costos predeterminados y reducir los costos tanto como sea posible. En el trabajo de gestión de costos, se debe formar un circuito cerrado para mantener bajo control todo el proceso de generación de costos, y el sistema de gestión debe poner fin al fenómeno de "pase lo que pase, saldar cuentas después". Los reclamos por cambios en contratos de construcción pueden mejorar la rentabilidad del departamento de proyectos y mejorar la rentabilidad del departamento de proyectos. En lo que respecta al trabajo completo de gestión de costos, se puede dividir en un proceso unificado en el que el sistema de planificación, el sistema presupuestario y el sistema financiero cooperan y se coordinan entre sí: primero, es necesario establecer el mismo lenguaje de intercambio de información. para los tres sistemas relativamente independientes, de modo que exista una plataforma de información para el intercambio de recursos de datos, los ingenieros de costos de ingeniería hacen predicciones de costos basadas en el contrato de construcción y el progreso planificado como objetivo de control de costos durante el proceso de construcción del proyecto; El contador del centro de responsabilidad de costos recopila y controla los gastos de costos diarios y los coordina con el objetivo. Compara costos, analiza las razones de las diferencias, encuentra soluciones y presenta informes de desempeño a los tomadores de decisiones. Los proyectos de ingeniería se dividen en unidades de proyecto manejables y, al controlar el costo, el cronograma y la calidad de estas unidades de proyecto, se puede controlar todo el proyecto. Estas unidades de proyecto están configuradas artificialmente para las necesidades de construcción, gestión, análisis y control, lo que no sólo facilita el análisis y evaluación de costes, sino que también establece canales de intercambio de información entre sistemas.

3.1 Plan de Costos

El plan de costos de construcción es un plan de control de costos de construcción formulado de acuerdo con las condiciones específicas del proyecto de construcción. No solo incluye objetivos de control de costos específicos predeterminados, sino también. Incluye el logro de los objetivos de control. Las medidas y planes son los documentos rectores para el control de costes de construcción.

3.2 Contrato principal

El control de los costos de construcción debe basarse en el contrato del proyecto, centrarse en el objetivo de reducir los costos del proyecto y esforzarse por aprovechar el potencial de aumentar los ingresos y reducir los gastos de todos los aspectos de la ejecución del contrato para obtener los máximos beneficios económicos.

3.3 Sistema de gestión de costos de la empresa y el departamento de proyectos

El sistema de gestión de costos de la empresa y el departamento de proyectos estipula claramente el control de diversos recursos, lo cual es un medio importante para nosotros controlar los costos.

4. Previsión de control de costes del proyecto

Hacer una buena previsión de costes y determinar el objetivo de control de costes son requisitos previos para el control de costes del proyecto. La formulación del costo objetivo es una predicción científica realizada por ingenieros de costos de ingeniería con base en contratos de construcción, documentos de licitación, planos y cronogramas de construcción. Son los datos básicos para el análisis y la comparación de costos, y también son el objetivo del control de costos durante el proceso de construcción. Su formulación debe considerar plenamente los siguientes factores: asignación relativamente razonable de recursos humanos, financieros y materiales, alta eficiencia del trabajo y disponibilidad de diversos recursos, pérdidas e ineficiencias inevitables, retrabajos causados ​​por dificultades técnicas, entorno natural, etc. El costo objetivo calculado de esta manera es factible, difícil de operar y puede alcanzar el objetivo, por lo que es objetivo, científico, realista, inspirador y estable.

El costo objetivo de la unidad del proyecto se calcula con base en la composición de costos en el sistema contable, y se calculan los costos generales de personal, materiales, maquinaria y espacio. Analizar el precio unitario del costo laboral adoptado por la unidad del proyecto, analizar el nivel salarial de los trabajadores locales y la situación del mercado laboral, y formular el costo objetivo del costo laboral de la unidad del proyecto en función del período de construcción y el número de personas dispuestas a invertir. Generalmente, los costos de materiales representan una gran proporción de los costos de instalación de la construcción. Los costos de los materiales principales, los materiales del piso, los materiales auxiliares y otros materiales deben analizarse artículo por artículo, y las especificaciones y cantidades de materiales especificadas en los documentos de licitación y el diseño de la construcción deben analizarse en función de la ubicación del suministro de materiales, el precio de compra y el método de transporte. y cargos de carga y descarga, y resumidos y analizados para otros costos de materiales, establezca costos objetivo para materiales. La tarifa por uso de maquinaria es para analizar el equipo mecánico requerido en el proceso de operación de la unidad del proyecto, el costo de mantenimiento del equipo mecánico, el nivel de utilización del equipo mecánico y la tarifa de alquiler de equipo en el mercado, calcular el número de turnos de máquina utilizados. y establecer el coste objetivo de la tarifa de maquinaria. Los honorarios de gestión in situ se basan en el presupuesto financiero, el control del importe total y los principios de frugalidad.

5 Principios de Control de Costos del Proyecto

5.1 Principio de Ahorro

El ahorro es el ahorro de recursos humanos, materiales y financieros para la construcción del proyecto, y es el principio básico. principio de control de costos. Definitivamente, el ahorro no es una restricción y supervisión pasiva, sino una creación proactiva de condiciones, enfocándose en la predicción previa de costos y el control del proceso, verificando si hay desviaciones en el proceso de implementación, optimizando así el plan de construcción, mejorando el proceso de construcción y mejorando la gestión científica. nivel del proyecto para lograr el propósito de ahorrar.

5.2 Principio Económico

El principio económico significa que los costos incurridos debido a la implementación del control de costos no deben exceder los ingresos perdidos debido a la falta de control. Cualquier actividad de gestión tiene un costo. Los recursos humanos, materiales y financieros gastados para establecer un control no pueden exceder el costo ahorrado por dicho control. Este principio determina en gran medida que las empresas sólo puedan seleccionar factores clave para el control en áreas importantes. Requiere un sistema de control que pueda realizar la tarea de revelar dónde ocurrió un error y quién es responsable del mismo, y ser capaz de garantizar que se tomen medidas para corregirlo. Por lo tanto, requiere especial atención a las excepciones en el control de costos y medidas simples a los gastos normales. Por ejemplo, a menudo se adoptan procedimientos de aprobación estrictos para gastos que exceden el presupuesto.

5.3 El principio de combinar responsabilidades y derechos

Para que el control de costes sea realmente efectivo, se debe implementar el principio de combinar responsabilidades y derechos. Requiere que el personal de contabilidad del centro de responsabilidad de costos les otorgue la debida autoridad mientras cumplen con su responsabilidad de control de costos. Además, para movilizar el entusiasmo y la iniciativa del centro de responsabilidad de costos, su desempeño laboral debe evaluarse y recompensarse periódicamente, de modo que tengan presión externa y motivación interna, a fin de desempeñar mejor sus responsabilidades de control de costos.

5.4 Principio de control total

El principio de control integral incluye dos significados, a saber, control total y control total del proceso.

5.4.1 El control total de los costos del proyecto no lo logran unas pocas personas, sino que involucra a todos los departamentos, equipos y empleados de la organización del proyecto, y está relacionado con los intereses vitales de cada empleado. Por lo tanto, es necesario movilizar plenamente el entusiasmo de varios departamentos, equipos y empleados para controlar y cuidar los costos, establecer verdaderamente el concepto de control integral de costos y formar buenos comportamientos en los que todos, todo y todo el tiempo se desempeñen de acuerdo con el costo objetivo. Si bien se enfatiza la importancia del control total de los empleados, no se puede ignorar el papel de liderazgo del líder, que requiere que los líderes: presten atención y apoyen plenamente el control de costos tengan la confianza y determinación para lograr el costo objetivo tengan un espíritu de búsqueda de la verdad; de los hechos; predicar con el ejemplo y controlar estrictamente sus propios costes de Responsabilidad.

5.4.2 Control de costos de todo el proceso del proyecto La ocurrencia del costo del proyecto involucra todo el ciclo del proyecto, desde el inicio de la preparación de la construcción hasta el proceso de construcción y el final del período de garantía después de la finalización y Entregar. Por lo tanto, el control de costos debe acompañar cada etapa de la construcción del proyecto, como formular el mejor plan de construcción en la etapa de preparación de la construcción, llevar a cabo la construcción de acuerdo con los requisitos de diseño y las especificaciones de construcción, aprovechar al máximo los recursos existentes, reducir los costos de construcción, garantizar que el proyecto calidad y reducir los costos de retrabajo del proyecto y los costos de garantía después de la entrega del proyecto. Durante la etapa de aceptación y entrega del proyecto, es necesario agregar rápidamente el precio del reclamo del contrato y manejar la liquidación del proyecto para que el costo del proyecto pueda controlarse efectivamente de principio a fin.

5.5 El principio de combinar código abierto y reducción de costos

El código abierto se refiere a garantizar que el progreso de la construcción, la calidad del proyecto, la protección ambiental, la construcción civilizada en el sitio y la producción segura cumplan con los contrato a través de la gestión del contrato principal Bajo la premisa del procesamiento oportuno de los pagos de medición y las solicitudes de cambio estipuladas en el contrato principal, el ahorro de costos se refiere a fortalecer el control de los fondos in situ y los costos directos a nivel operativo, y fortalecer el control de diversos contratos de adquisiciones tales como mano de obra, subcontratación de proyectos, gestión de materiales y arrendamiento de maquinaria.

5.6 Principios de la Gestión por Objetivos

Los contenidos de la gestión por objetivos incluyen: establecimiento y descomposición de objetivos, responsabilidad por los objetivos y su implementación, inspección de los resultados objetivos de la implementación, evaluación de objetivos y evaluación de objetivos Modificar y formar un ciclo de planificación, ejecución, inspección y procesamiento de la gestión por objetivos.

6 Contenido del control de costos del proyecto

6.1 Control de costos laborales

Con la mejora del nivel de vida de las personas, los salarios y la remuneración también están aumentando. La proporción de los costos laborales en los costos totales del proyecto ha aumentado de 7 u 8 en el pasado a alrededor de 15, e incluso llega a más de 25 en algunos proyectos contratados. Por lo tanto, el control de los costos laborales se ha convertido cada vez más en una parte importante del control de costos. Partiendo del número de empleados, es decir, fortaleciendo la dotación de personal: reducir el personal directivo tanto como sea posible, establecer un número fijo de personas con múltiples puestos para una persona y eliminar al personal adinerado. De acuerdo con el progreso de la construcción del proyecto, preparar un plan detallado de demanda de recursos humanos, aprovechar al máximo el mercado de reclutamiento de talentos local, adoptar políticas de reclutamiento flexibles y reclutar o despedir en cualquier momento de acuerdo con el plan de demanda de recursos humanos. Fortalecer la evaluación de la eficiencia de las horas de trabajo, asignar la carga de trabajo a las personas tanto como sea posible, esforzarse por mejorar la eficiencia del trabajo considerando plenamente la intensidad del trabajo, hacer estadísticas de las horas de trabajo y la carga de trabajo, y vincular esto con las recompensas por desempeño, e implementar la eliminación de recompensas y Castigos para el sistema pobre. Reformar el obsoleto mecanismo de salarios y recompensas e implementar un diseño salarial diversificado que pueda vincularse a la eficiencia laboral, las habilidades laborales, el desempeño o incluso salarios dinámicos, con salarios negociados tanto por los trabajadores como por la gerencia. Todas estas medidas tienen como objetivo aprovechar el máximo potencial de los trabajadores, mejorar su entusiasmo y eficiencia en el trabajo, tener en cuenta los niveles de consumo local y tratar de reducir los costos laborales unitarios, logrando así el propósito de controlar los costos laborales objetivo.

6.2 Control de costos de materiales

El costo de materiales generalmente representa del 65 al 75 del costo total del proyecto, lo que afecta directamente el costo del proyecto y los beneficios económicos y es la clave para el control de costos. Generalmente controlado según el principio de separación de volumen y precio. Control del consumo de materiales: primero, implementar un sistema de recolección de cuotas basado en el consumo de materiales requerido para la construcción de la unidad del proyecto en el costo objetivo; segundo, mejorar la tecnología de construcción, promover el uso de diversas nuevas tecnologías, nuevos procesos y nuevos materiales; para reducir el consumo de materiales sin reducir la calidad del proyecto, considerar reemplazar materiales más baratos, fortalecer la gestión de materiales de rotación, ampliar el número de rotaciones, etc. Se deben hacer esfuerzos para reducir la pérdida de materiales durante el transporte y almacenamiento, establecer cuotas de pérdidas, fortalecer la revisión de materiales, descubrir las razones de la escasez y responsabilizar a los responsables. Control de precios de materiales: Principalmente controlado por el departamento de compras en compras.

Puede establecer un archivo de proveedores y un sistema de consulta del mercado de precios de materiales en tiempo real, e implementar una gestión de adquisiciones de comparación de precios con la premisa de garantizar la calidad y la cantidad; puede comprar materiales a granel mediante licitaciones competitivas o firmar contratos de suministro a largo plazo con grandes empresas; fabricantes de buena reputación, y puede obtener condiciones preferenciales también pueden evitar los riesgos causados ​​por las fluctuaciones de los precios del mercado, en segundo lugar, organizar racionalmente el transporte, comprar materiales cerca, elegir el método de transporte más económico y reducir los costos de transporte; entonces es necesario considerar el valor del tiempo; de fondos, reducir la ocupación de capital y determinar razonablemente Comprar lotes y lotes, comprar algunos materiales en tiempo real, lograr inventario cero y reducir los costos de almacenamiento de materiales.

6.3 Control de costos de maquinaria

Minimizar el número de turnos mecánicos consumidos durante la construcción y mejorar la tasa de utilización y la tasa de integridad de los equipos mecánicos mediante una organización razonable de la construcción y el despliegue de maquinaria en el lugar. Al mismo tiempo, fortalecer la reparación y el mantenimiento de equipos en el sitio, reducir el costo de revisión y reparaciones periódicas, evitar equipos mecánicos inactivos debido a un uso inadecuado, fortalecer la gestión de los planes de alquiler de equipos y aprovechar al máximo los recursos mecánicos inactivos en la sociedad; y reducir el precio de las flotas mecánicas desde diferentes ángulos.

6.4 Control de los honorarios de gestión in situ

Los honorarios de gestión in situ incluyen principalmente el coste de las instalaciones de construcción temporales y los honorarios de gestión necesarios para organizar la producción. En primer lugar, reducir adecuadamente la escala de las instalaciones temporales y minimizar el costo de las instalaciones que no están estrechamente relacionadas con el trabajo y la vida de los empleados; en segundo lugar, aprovechar el potencial de eficiencia de la gestión, seguir estrictamente los gastos del presupuesto financiero y reducir la ocurrencia de gastos controlables; gastos y analizar las razones de los gastos que exceden el presupuesto. Razones para establecer procedimientos estrictos de aprobación.

6.5 Control del contrato principal

En primer lugar, al comienzo del establecimiento del departamento de proyectos, debemos llevar a cabo activamente la planificación de la gestión de contratos, analizar las lagunas del contrato y explicar las controversias. contenido; analizar los riesgos del contrato, desarrollar contramedidas de riesgo; desglosar el trabajo del contrato e implementar las responsabilidades del contrato. En segundo lugar, preste atención a la divulgación del contrato interno dentro del departamento de proyectos, que debe desglosarse en los siguientes contenidos: términos principales del contrato, contratos de adquisición, especificaciones técnicas, planos, organización de la construcción, requisitos de calidad y duración, límites de responsabilidad del departamento (operación). , etc. Finalmente, haga un buen trabajo en la gestión de pagos de medición a mediano plazo y en la gestión de reclamos de cambios.

6.6 Control de las subcontratas

1. La subcontratación de la construcción del proyecto deberá implementar planos y sistemas de aprobación de planos. Antes de que comience el proyecto, el departamento de proyectos debe preparar un plan de subcontratación del proyecto y aprobarlo de acuerdo con la autoridad administrativa. En segundo lugar, estandarizar el sistema de licitación de subcontratación y hacer cumplir estrictamente los procedimientos operativos. Los proyectos de subcontratación por encima de la cuota deben implementar licitaciones abiertas, procedimientos estrictos de revisión y aprobación de contratos, y el precio unitario de subcontratación debe tener un proceso de cálculo detallado y procedimientos de aprobación estrictos. En tercer lugar, la liquidación del contrato debe ser oportuna y clara, las responsabilidades de procedimiento deben ser claras; y los datos deben ser precisos y conformes. Los procedimientos de refrendación están completos. El departamento de proyectos debe establecer una cuenta de liquidación para los proyectos subcontratados para garantizar que no haya duplicaciones ni firmas excesivas.

7Conclusión

Hay muchas maneras de reducir los costos del proyecto, incluida la organización eficiente del proyecto; optimizar el diseño de la organización de la construcción, adoptar nuevas tecnologías y nuevos procesos de acuerdo con los sistemas de calidad y relevantes; especificaciones, tasa de reelaboración; fortalecer la investigación de contratos y tomar medidas para evitar que la otra parte reclame compensación. El control de costos de nuestro proyecto se basa únicamente en la herencia de una excelente experiencia en gestión y, combinado con el proyecto real, hemos realizado un trabajo básico de gestión de costos. Todavía queda mucho trabajo por mejorar.

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