¿Qué tipo de empresas son adecuadas para mapas estratégicos en China? ¿Hay algún caso específico?
La empresa S es una empresa de productos químicos pesticidas con sede en Shanghai. Tiene dos bases de producción, una produce principalmente materias primas de pesticidas y la otra produce principalmente preparaciones de pesticidas. La red de ventas de las empresas cubre todo el país y sus principales mercados ventajosos son Henan, Jiangsu y Shandong. En 2011, los ingresos por ventas anuales superaron ligeramente los 200 millones de yuanes y el número de empleados fue de unos 300.
Para expandir rápidamente el mercado y aumentar la participación de mercado y el conocimiento de la marca, S Enterprise invirtió 50 millones de yuanes para establecer una base de producción muy moderna. Los principales equipos e instalaciones son de primera clase en el país y han sido altamente reconocidos y valorados por el Ministerio de Agricultura, el Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, la Comisión Económica y de Tecnología de la Información y otros departamentos, y han enviado personas al base para inspección muchas veces.
Para igualar las excelentes instalaciones de hardware, la Compañía S decidió llevar a cabo reformas de gestión y mejorar el nivel de poder blando. En 2011, S Enterprise definió sistemáticamente su estrategia de desarrollo para los próximos tres años. A través del peinado, se extraen las siguientes conclusiones.
1. Oportunidades a nivel macroambiental
(1) Política. El Estado ha formulado una serie de medidas de gestión para estandarizar las reglas de competencia de la industria. Bajo una fuerte presión política, la competencia industrial se estandarizará aún más y en el futuro se aliviará la presión de la competencia de precios bajos y la competencia desordenada.
(2) Aspectos económicos. La economía mantiene un desarrollo sostenido, rápido y saludable, los ingresos de los agricultores continúan aumentando y el Estado continúa aumentando los subsidios para "la agricultura, las áreas rurales y los agricultores", lo que impulsará el desarrollo sostenido y estable de la industria de pesticidas.
(3) Aspectos sociales. La creciente conciencia social sobre la protección y la salud del medio ambiente proporciona una base social y cultural para el desarrollo de productos ecológicos eficientes, poco tóxicos, libres de residuos, refinados e inteligentes.
(4) Aspectos técnicos. En comparación, la acumulación de tecnología de los fabricantes nacionales aún no ha formado una gran ventaja tecnológica, y la mayoría de los fabricantes todavía se encuentran en la etapa de imitación, lo que favorece la formación de ventajas de RD para las empresas.
2. Amenazas macroambientales
(1) Política. El gobierno ha fortalecido la supervisión, estandarizado las reglas de competencia y mejorado los requisitos de protección ambiental, lo que ha llevado a un aumento en los costos de producción corporativos. En términos relativos, bajo las reglas tácitas de no implementación de políticas en la industria, la competitividad de los productos empresariales se reduce.
(2) Aspectos económicos. La política monetaria estricta ha aumentado la dificultad y el costo del financiamiento corporativo, planteando un obstáculo para el rápido desarrollo de las empresas.
(3) Aspectos sociales. Prestar atención e invertir en la protección del medio ambiente aumentará los costos operativos de las empresas y reducirá su competitividad en el corto plazo.
(4) Aspectos técnicos. La investigación y el desarrollo de nuevos compuestos está monopolizada por empresas multinacionales, con altos costos de investigación y desarrollo y altos riesgos. La inversión y la producción de las empresas en investigación y desarrollo básicos son relativamente bajas y las barreras técnicas no han podido superarse durante mucho tiempo.
El núcleo del mapa estratégico es la propuesta de valor para el cliente, es decir, el núcleo diferenciado de competitividad de la futura empresa que la distinguirá de otras empresas. La propuesta de valor para el cliente apoya luego la estrategia de la empresa hacia arriba, orienta hacia abajo la mejora de los procesos internos y, finalmente, implementa la gestión de personas. Por tanto, el segundo nivel de análisis consiste en analizar empresas de referencia de la industria para encontrar propuestas de valor diferenciadas.
3. Aprender de las empresas referentes del sector.
(1) Planificación estratégica. Aclarar la dirección estratégica y los objetivos; aclarar las medidas para lograr la estrategia e implementarlas en el trabajo específico de los empleados en todos los niveles; revisar y revisar periódicamente la estrategia;
(2) Dirección de marketing. Establecer un concepto orientado al cliente; en la gestión de canales debemos aprender de las empresas de referencia, ampliar los canales de comercialización y captar el mercado local. A medida que el canal base se hunde, un condado asciende rápidamente a otro condado; aprende de la gestión del equipo de ventas de las empresas de referencia, pero controla los costos, aumenta la tasa de contribución per cápita del personal de ventas y reduce los costos de ventas;
(3) Gestión de I+D.
Elevar el certificado de registro de productos a un nivel estratégico, aumentar la inversión en I+D, con la mitad de los fondos gubernamentales y las ganancias anuales invertidas en I+D, elevar la I+D a un nivel estratégico, establecer un sistema de I+D, crear un equipo de I+D y establecer un equipo de pruebas biológicas; solicitar el proyecto de laboratorio nacional de RD basado en agua; cooperar con la Universidad Agrícola del Sur de China para establecer una estación de trabajo postdoctoral nacional y una estación de trabajo académica para resolver el problema de las capacidades de RD de alto nivel y estar en el nivel de primera clase o líder en la industria. La combinación de industria, academia e investigación ha generado una serie de ventajas en la gama alta.
(4) Gestión de la producción. Mejorar el nivel de producción refinada y producción más limpia; comprar en grupo, comprar al por mayor y controlar los costos de compra; mejorar el nivel de gestión de la producción;
(5)Gestión de la información TI. Mejorar el nivel de informatización de TI; mejorar la estandarización y eficiencia de los procesos.
4. Es necesario mejorar las capacidades intrínsecas.
(1) Capacidades de investigación de mercado y operación de marca: continuar sentando una base sólida para el mercado; fortalecer el análisis de la industria y la competencia; fortalecer las funciones de planificación de mercado, aclarar la dirección y las estrategias del mercado y optimizar gradualmente la marca; gestión de marca.
(2) Capacidades de RD: sobre la base de aclarar la estrategia de la empresa, aclarar la dirección y el enfoque de RD y hacer planes detallados para fortalecer la inversión de recursos, especialmente la introducción y capacitación de fondos y adecuados; talentos profesionales; fortalecer la investigación y el desarrollo de productos de alta gama y construir un sólido sistema de investigación y desarrollo.
(3) Capacidades de adquisiciones: ampliar el alcance de la selección de proveedores y reducir los riesgos corporativos; fortalecer la planificación y gestión de adquisiciones; establecer gradualmente un mecanismo de gestión de proveedores.
(4) Capacidad de producción: Fortalecer la capacitación del personal para adaptarse a los equipos de producción; fortalecer la gestión de planificación y programación de la producción.
(5) Capacidades de servicio posventa: ampliar los canales de marketing, fortalecer las capacidades básicas de gestión de ventas y fortalecer las capacidades de gestión de clientes, promover la replicación y mejorar aún más las capacidades de servicio posventa; .
(6) Capacidades de integración estratégica: mejorar la disposición general de recursos y las capacidades de utilización de la empresa; mejorar las capacidades de ejecución estratégica, integrar los objetivos estratégicos con el trabajo diario de los empleados y revisar y mejorar continuamente.
(7) Capacidades de gestión de recursos humanos: fortalecer la planificación de recursos humanos y fortalecer el apoyo del trabajo de recursos humanos para la estrategia; ampliar los canales de introducción de talentos, aprovechar y cultivar aún más el potencial de los talentos existentes; mejorar la actual Existe un sistema de gestión de recursos humanos para mejorar la función de incentivos.
5. Análisis de factores críticos de éxito
Con base en el análisis anterior, también se deben analizar los factores clave de éxito de las empresas químicas y de pesticidas. Hay dos factores clave para el éxito de las empresas de pesticidas y productos químicos: el primer aspecto es la construcción y expansión de canales de comercialización. Cuantos más canales haya, más amplia será la distribución de la red y más fácil será llegar a los agricultores. El segundo aspecto es la I+D. Cuanto más fuerte sea la capacidad de I+D y más productos se desarrollen de forma independiente, más ventaja competitiva podrá obtener.
6. Análisis de los temas que preocupan a los altos directivos
En los seminarios de estrategia de nivel medio y alto, las palabras clave que más preocupan a todos son: salir a bolsa, mejorar. nivel de gestión estratégica, y fortalecimiento de capacidades de integración de recursos, producción más limpia, establecimiento de un sistema de RD, creación de un equipo de RD, mejora de los niveles de servicios de protección vegetal, cooperación con universidades para establecer estaciones de trabajo postdoctorales, fortalecimiento de la gestión ambiental, ampliación de canales de financiamiento y declaración de uso del agua. .
Teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que genera el macroentorno, aprovechando la experiencia de empresas de referencia de la industria y examinando la mejora de la capacidad interna de la industria y los factores clave de éxito, S Company finalmente formó una empresa que se transformó con éxito en proveedor de servicios fitosanitarios y salió a bolsa. El objetivo es centrarse en la ampliación de los canales de comercialización y mejora de las capacidades de I+D, y el mapa estratégico basado en la construcción de capacidades organizacionales y sistemas estratégicos de recursos humanos, como se muestra en la Figura 2-2. .
Figura 2-2 El mapa estratégico de una empresa
Interpretación del mapa estratégico empresarial S
En general, podemos interpretar esto sistemáticamente desde tres aspectos Un mapa estratégico.
1. El gran objetivo de más alto nivel
El gran objetivo incluye tres descripciones: "Para 2105, los ingresos por ventas alcanzarán los 10 mil millones de yuanes, lograrán con éxito el objetivo de cotización y se realizarán con éxito. La transformación de la empresa de pesticidas a fabricantes se transforma en proveedores de servicios de protección de plantas y promueve la protección de plantas”.
Los grandes objetivos son ambiciosos y tienen un gran atractivo.
Por supuesto, para los cuadros y empleados corporativos, significa que, si bien mejorarán sus objetivos laborales, también supondrá una presión considerable. Esto también refleja el valor de la estrategia, es decir, a través de una descomposición detallada, la estrategia abstracta se concreta en un lenguaje que los cuadros y empleados puedan entender, para lograr el propósito de comunicación hacia arriba y hacia abajo e indicar la dirección del trabajo de los cuadros y empleados.
2. Dos líneas principales apoyan la realización de grandes objetivos.
(1) La línea principal de expansión del canal de marketing. Bajo esta línea principal, veamos primero los objetivos de la gestión financiera. Los ingresos por ventas actuales son de poco más de 200 millones. Luego, para alcanzar el objetivo de ingresos por ventas de 65.438 millones de yuanes para tres años, es necesario tener un objetivo estratégico a nivel financiero: "promoción rápida multicanal" para lograr un rápido aumento de los ingresos por ventas a través de varios canales. Por ello, existen dos objetivos estratégicos importantes a nivel de cliente: “Atención al cliente multicanal” y “Construcción extremo a extremo”. Entre ellos, el objetivo del "servicio al cliente multicanal" es respaldar el objetivo de "aumentar las ventas a través de múltiples canales" y "construir una plataforma operativa eficiente de extremo a extremo" es el núcleo para lograr una rápida integración de la producción. sistemas de suministro y comercialización y profundización de canales. Para ello, S Enterprise propuso una estrategia de diferenciación, que incluye "servicios de consultoría y entrega oportuna, de alta calidad, bajo costo". Todas estas estrategias de marketing diferenciadas tienen como objetivo apoyar los objetivos estratégicos de los fabricantes de hundirse y transformarse en canales de proveedores de servicios fitosanitarios.
Sin embargo, los objetivos estratégicos son más claros en los procesos internos. Para respaldar los servicios multicanal, se deben incorporar múltiples canales de ventas en los procesos internos. La empresa ha propuesto los objetivos de construcción de canales de "fortalecer los canales de marketing existentes", "construir un sistema de ventas directas" y "construir un gran sistema de servicio al cliente".
El primero es garantizar que los canales existentes sigan profundizándose. Sobre esta base, es necesario establecer un sistema de venta directa entre fabricantes y agricultores para proporcionar productos y servicios directamente a los clientes finales. Al mismo tiempo, para aumentar rápidamente las ventas, es necesario crear un sistema de ventas dirigido a clientes clave.
En términos de aprendizaje y crecimiento, un objetivo importante para apoyar la construcción de canales de marketing es desarrollar capacidades organizativas de "innovación, velocidad y orientación al cliente" para reflejar la diferenciación del desarrollo de capacidades. Al mismo tiempo, crearemos un equipo de servicio de protección vegetal eficiente y cultivaremos las capacidades de servicio de protección vegetal del equipo.
(2) La línea principal de mejora de las capacidades de RD. En términos de mejorar las capacidades de RD, primero planteamos el objetivo estratégico a nivel de cliente: "proporcionar a los clientes los productos más rentables". Este objetivo es apoyar el objetivo estratégico de "construir una plataforma operativa eficiente de extremo a extremo", lograr el objetivo de alta calidad y bajo precio a través de RD y promover el funcionamiento eficiente de la plataforma.
A nivel de proceso interno, hay dos objetivos, a saber, "establecer un sistema de RD" y "mejorar las capacidades de RD", que respaldan los objetivos de RD a nivel del cliente. Al mismo tiempo, a nivel de aprendizaje y crecimiento, también se necesitan capacidades organizativas de "innovación, velocidad y orientación al cliente" para respaldar los objetivos a nivel de procesos internos, así como los objetivos de formación de equipos de RD y bioensayos.
3. Metas de aprendizaje y crecimiento
No importa qué tipo de metas estratégicas, en última instancia deben implementarse en las capacidades y el desempeño de las personas. Por lo tanto, las metas a nivel de aprendizaje y crecimiento son tan importantes como las metas a nivel financiero. En este nivel, hay tres objetivos principales, a saber, "mejorar integralmente las tres principales capacidades organizativas de innovación, velocidad y orientación al cliente", "construir un sistema estratégico de gestión de recursos humanos" y "crear una atmósfera cultural basada en la estrategia". Los objetivos se avanzan capa por capa y se descomponen capa por capa. Todos ellos son objetivos de desarrollo de capacidades organizacionales muy importantes.
Finalmente, para respaldar la inclusión en la lista, también presentamos dos objetivos, uno es "mantener las relaciones gubernamentales y fortalecer la integración de recursos" y el otro es "mejorar el sistema de control interno financiero y la conducta". operaciones de cotización."
Un mapa estratégico de este tipo no comienza con la división de departamentos o funciones. Rompe las barreras entre los sistemas de gestión y propone objetivos estratégicos desde la perspectiva de la visión estratégica corporativa. Cada objetivo estratégico es multifuncional e interdisciplinario. Tiene su propia línea principal y alma y desempeña un papel dirigente en el trabajo de los cuadros medios y superiores de la empresa.