Quiero preguntarte, ¿cómo gestionar una empresa familiar?
Sin embargo, con el desarrollo gradual del sistema económico de mercado y la creciente globalización de la economía, las empresas puramente familiares sólo tienen un espacio limitado para sobrevivir y crecer en algunas industrias y dentro de un cierto rango, y no pueden convertirse en una actor líder en la competencia del mercado. El verdadero protagonista. Cuando el mercado cambia cada vez más rápido y la competencia se vuelve cada vez más feroz, las desventajas de una gestión familiar cerrada controlada enteramente por miembros de la familia se hacen evidentes.
Una de las desventajas: obstáculos en los mecanismos organizativos
A medida que una empresa familiar crece, se formarán varios grupos de interés internamente. Debido a las relaciones emocionales complejas, los líderes se encontrarán en una situación más compleja o incluso dilema al tratar con relaciones de intereses. Cuando los familiares de los líderes de la empresa violan el sistema, es difícil para los gerentes tratar a los empleados comunes y corrientes por igual, lo que deja peligros ocultos para la gestión interna de la empresa.
Otra característica común de las empresas familiares es que pueden compartir los beneficios pero no las alegrías y las tristezas. En los primeros días de iniciar un negocio, todos los conflictos están cubiertos por la pasión por iniciar un negocio. Sin embargo, después de iniciar un negocio, los tres obstáculos de dividir el oro y la plata, discutir el honor y la desgracia y discutir las clasificaciones a menudo obstaculizan la salud. crecimiento de la organización. Cuando hay diferencias de opiniones sobre el honor, el dinero y los derechos, pueden surgir conflictos entre hermanos o entre padre e hijo.
La segunda desventaja: las limitaciones de recursos humanos.
Las empresas familiares parecen tener un efecto repulsivo sobre los recursos y la energía externos. Especialmente en las empresas familiares, es difícil para los extraños disfrutar de derechos de capital, y su mentalidad es siempre la de un trabajador migrante, por lo que siempre es difícil integrarse en la organización. Además, el desarrollo de alto nivel de las empresas también se verá limitado debido a la dificultad para absorber talentos externos. Como dijo Liu Yongxing, presidente de New Hope Group, "La mayor desventaja de las empresas familiares es que las élites sociales no pueden entrar. Varios hermanos tienen el estatus más alto en la empresa y los talentos externos no pueden entrar. La forma de pensar de la familia es También es algo similar, y no hay avances cada vez. Cada uno tiene sus propias ideas y es difícil tomar una decisión sobre una cosa, lo que fácilmente puede retrasar las oportunidades comerciales”.
El tercer inconveniente: no es científico. Los procedimientos de toma de decisiones conducen a errores.
La aleatoriedad en la toma de decisiones es una garantía importante para el éxito temprano de muchas empresas privadas. El crecimiento de muchos empresarios depende del coraje y la decisión, porque triunfan después de aprovechar una o dos oportunidades fugaces. Sin embargo, a medida que la empresa se desarrolla y el entorno externo cambia, la experiencia personal del propietario del negocio comienza a fallar. A medida que la empresa crece, los riesgos de inversión se vuelven cada vez mayores. A diferencia de los primeros días de iniciar un negocio, la pérdida de uno o dos errores se puede compensar. En este momento, resulta cada vez más importante garantizar el carácter democrático y científico de la toma de decisiones.
Según nuestra investigación, para superar estas deficiencias, las empresas familiares deben absorber y utilizar gerentes profesionales, implementar una gestión estandarizada, lograr gradualmente una gestión profesional y, en última instancia, romper con la gestión cerrada de las empresas familiares. Hablemos primero de las medidas específicas en estos dos aspectos.
Absorber y utilizar gerentes profesionales
La búsqueda de empresas familiares exitosas requiere un equipo de liderazgo fuerte, no solo una persona poderosa. En la etapa inicial de una empresa, si todavía depende del jefe para tomar la decisión, su energía y tiempo personal son limitados, por lo que a menudo tiene que depender de materiales de segunda mano para tomar decisiones, de modo que solo puede tener un comprensión mínima de todo lo aprobado. Además, un grupo de confidentes y asistentes personales se reúne gradualmente en torno al jefe, debilitando los vínculos del jefe con la dirección y desplazando su trabajo. El control de la toma de decisiones en las empresas cae cada vez más en manos del secretario personal del jefe, del director de la oficina y de otras personas que le agradan personalmente. Los empresarios pierden el control de sus negocios y al mismo tiempo asfixian su vitalidad y vitalidad.
Drucker, el famoso gurú de la gestión estadounidense, dijo: "Las empresas de éxito no adoptarán el enfoque de tener una sola persona a cargo, sino tener un excelente equipo de directivos. Citó muchos ejemplos: General Motors, Dupont". . En su momento más próspero, Ford también estaba dirigido por un equipo de Ford senior y el gerente general James.
Presentar gerentes externos y formar un equipo de liderazgo.
Cuando una empresa familiar alcanza una determinada etapa de desarrollo, es necesario plantearse establecer un equipo de liderazgo. La experiencia de Lenovo se llama "construir un equipo, liderar una estrategia y liderar un equipo", entre las cuales "construir un equipo" ocupa el primer lugar. En las empresas familiares, para formar un equipo de liderazgo adecuado, se debe prestar atención a la contratación de directivos externos.
Un equipo de liderazgo calificado debe tener miembros razonables. El equipo directivo de una empresa familiar debe contar con al menos un miembro ajeno a la familia. Este hombre no mezcla negocios y familia. Además, si no hay personas externas destacadas, es posible que los mejores y más talentosos miembros de la familia no estén dispuestos a unirse a la empresa, y los que a menudo permanecen en la empresa son aquellos que son muy dependientes y no tienen opiniones independientes en la familia. . En las empresas familiares, una señal importante de la profesionalidad de la gestión es que los miembros no familiares también pueden ocupar puestos directivos en la empresa y ganarse un cierto grado de confianza.
Sin embargo, las empresas familiares no deberían ser demasiado agresivas a la hora de atraer talento externo. En la actualidad, el sistema de protección legal de los derechos de propiedad privada, el sistema de protección de secretos comerciales, el sistema de mercado de administradores profesionales, el sistema de ética profesional y el sistema de empresas asociadas de mi país no son perfectos. Desde consideraciones prácticas de las operaciones de seguridad corporativa, los gerentes introducidos desde el exterior deben ser nombrados gradualmente en función de los puestos directivos y la confidencialidad de la información.
"Emplear personas sin sospechas" no significa "no dudar" de nadie casualmente, sino que aboga por el "conocimiento" antes del "uso". Clasificar los diferentes puestos directivos según el grado de confidencialidad de los recursos y la información. Los gerentes extranjeros pueden ubicarse en puestos con menor confidencialidad, y pueden ser observados, evaluados y capacitados, y luego reutilizados si corresponde.
Brindar a los directivos externos la orientación y el apoyo necesarios.
En general, los directivos externos tienen mayor calidad, pero necesitan tiempo para adaptarse a la nueva organización empresarial, gestionar la relación con los directivos familiares y gestionar la relación con los empresarios. Por lo tanto, los propietarios de empresas familiares no solo deben elegir cuidadosamente a los gerentes externos, sino también brindar apoyo y orientación a los gerentes externos en sus primeros días de asumir el cargo. Especialmente cuando los nuevos gerentes asumen el cargo, generalmente introducen algunos métodos de gestión nuevos que entran en conflicto con la cultura o los hábitos de trabajo originales de la empresa, e incluso tocan la distribución original de intereses y poder. Si no se maneja adecuadamente, habrá todo tipo de rumores y varias personas se lo informarán al jefe. En este momento, se requiere que el jefe tenga un juicio sabio y distinga el bien del mal.
Establecer un mecanismo interno de competencia de talentos
Al absorber gerentes externos, los dueños de negocios aportarán nuevas ideas y nuevos métodos de gestión. Sin embargo, como ocurre en la mayoría de las organizaciones, la llegada de "paracaidistas" a menudo obstaculiza el ascenso de algunas personas en el escalón directivo original. Si se obstaculiza su crecimiento, quedarán insatisfechos con la empresa y su trabajo normal podrá verse afectado. Por lo tanto, las empresas intentan principalmente formar un patrón de competencia de talentos dentro de la empresa y brindar oportunidades de desarrollo justas para los talentos internos. Muchas empresas exitosas se centran en promover los talentos internos y lo convierten en una cultura corporativa, formando reglas de competencia y promoción leales. Todos compiten según sus habilidades y reglas.
Fomentar los gestores externos
El talento es la clave para el desarrollo sostenible de las empresas familiares. Es relativamente fácil fomentar materialmente las empresas familiares, como salarios, prestaciones y sobres rojos. Pero lo más importante es el estímulo espiritual. Con la ayuda de la empresa, puede hacer cosas que antes no podía hacer, dándole oportunidades y un escenario para seguir trabajando duro y emprendedor. Si la empresa no puede crecer, los verdaderos talentos no tendrán posibilidades de desarrollarse. "Es como agua en una taza de té. Cuando no está llena, puedes agregar agua. Cuando esté llena, se desbordará. Así que tienes que verter el agua en un balde. Cuando el balde esté lleno, viértela en el tanque de agua. " (Liu Yongxing) Entre los mecanismos de incentivos de las empresas familiares, el más eficiente es brindar continuamente a los gerentes oportunidades de desarrollo teniendo en cuenta incentivos tanto espirituales como materiales.
Gestión estandarizada
Reubicar adecuadamente a familiares y empresarios.
Si las empresas familiares chinas quieren deshacerse del dominio del hombre, la primera consideración no es la construcción del sistema, sino cómo organizar a los miembros de la familia o a los empresarios. Este es el requisito previo para una implementación sin problemas. gestión estandarizada.
En primer lugar, debemos encontrar formas de evitar que familiares incompetentes entren en la empresa. Drucker dijo: "Es mucho más barato para un sobrino holgazán darle dinero pero no trabajar que ocupar un puesto en la empresa, incluso un título nominal, si en la empresa hay familiares mediocres y holgazanes". mucho más barato Una vez que se ocupa un puesto, todo el personal pronto perderá el respeto por la empresa. Las personas competentes no se quedarán por mucho tiempo y los que se queden pronto se convertirán en aduladores.
La experiencia exitosa de Hope Group es que los tomadores de decisiones lo han controlado estrictamente desde el principio. A excepción de los cuatro hermanos de alta calidad que participan en la junta directiva y la dirección de la sede, solo algunos miembros de la familia. con títulos universitarios se les permite trabajar en la empresa. Antes de 1995, a las esposas de los cuatro hermanos no se les permitía entrar en política. Para los familiares con bajas calificaciones académicas, en lugar de trabajar en una empresa del grupo, es mejor gastar unos cientos de yuanes al mes en gastos de manutención.
El enfoque de DuPont tiene características más occidentales. Todos los miembros varones de la familia DuPont encontraron puestos de trabajo iniciales en la empresa. Después de trabajar en la empresa durante cinco o seis años, cuatro o cinco mayores de la familia evaluarán cuidadosamente su desempeño. Si la evaluación concluye que es poco probable que el joven miembro de la familia se convierta en un talento de alta dirección dentro de 10 años, se le pedirá que abandone la empresa.
Para aquellos familiares y empresarios cuyos conocimientos y habilidades no pueden mantenerse al día con las necesidades del desarrollo de nuevos negocios, deben desviarse adecuadamente. Para los empresarios con un desarrollo personal débil, se puede considerar actuar como supervisores y brindarles un trato más alto a los miembros más jóvenes de la familia, alentarlos a continuar sus estudios o hacer arreglos para que trabajen en otras empresas, especialmente en empresas públicas reconocidas, para mejorar; sus cualidades personales y su capacidad práctica para el trabajo; para los miembros de la familia con fuertes capacidades e impulsos empresariales, también se puede crear otro fondo para su propia inversión y desarrollo. Por ejemplo, Mao hizo arreglos para que su hija iniciara su propio negocio. La ventaja de utilizar el método anterior es que puede lograr buenos resultados evitando la presión de la familia y la opinión pública.
Tratar a los "miembros de la familia" y a los "forasteros" por igual.
Como todos sabemos, la “diferencia entre el interior y el exterior” es una característica típica de las empresas familiares. Los miembros de la familia ganan más confianza, más oportunidades y mayores beneficios, mientras que los "miembros de la familia" están menos sujetos a una gestión estandarizada. No importa cuán capaces y duros sean los forasteros, les resulta difícil reconocer verdaderamente a la familia; no importa cuán leales sean los forasteros, sentirán que el jefe está en todas partes; De modo que el entusiasmo de los directivos externos por los esfuerzos a largo plazo se desvanece. Si los jefes de las empresas familiares pueden hacer que los gerentes externos sientan que no me tratan como a un extraño en la gestión, entonces, en la gestión estandarizada, la "familia" y los "externos" serán tratados por igual. Entonces, la eficiencia y el rendimiento de esta empresa familiar mejorarán enormemente.
Establecer un sistema de autorización
Las empresas familiares no necesitan autorización en las primeras etapas del emprendimiento porque las condiciones necesarias para la autorización aún no han madurado.
Por un lado, las empresas en etapa inicial necesitan la flexibilidad de la centralización. Por otro lado, la mayoría de las decisiones que toman las empresas en esta etapa no están programadas. Antes de que se establezcan sistemas de control, la delegación puede significar descentralización, lo que significa que el empresario puede perder el control de la empresa. Sin garantizar los derechos de control, si los empresarios toman medidas de autorización, cada uno tomará sus propias decisiones porque no existe un sistema de control administrativo completo. Cuando los empresarios sienten que están perdiendo el control de la empresa, retirarán sus decisiones de autorización y puede ocurrir un ciclo de "autorización-descentralización-pérdida de control-centralización".
Sólo cuando el sistema administrativo de la empresa está inicialmente completo, los procedimientos de trabajo comienzan a tomar forma y la toma de decisiones entra en una vía programada, la autorización es viable. Los líderes corporativos implementan una gestión estandarizada a través de una autorización clara y una división del trabajo entre los miembros del equipo directivo.
Implementar gestión jerárquica
La gestión jerárquica significa que un nivel es responsable del otro, y un superior solo puede tener un subordinado. En cambio, un subordinado sólo puede tener un superior. En circunstancias normales, los superiores no pueden dar órdenes y los subordinados no pueden informar. Los superiores pueden inspeccionar el trabajo más allá del nivel y los subordinados pueden negociar más allá del nivel, pero no pueden dar opiniones a la ligera.
Según la experiencia de directivos profesionales que han trabajado en empresas familiares, el error más común que se comete en el proceso de implantación de una gestión jerárquica es saltarse la gestión por parte de los propios empresarios. La empresa es del jefe y él debe ser el más preocupado y ansioso. Aunque está en la "segunda línea", una vez que está ansioso, inconscientemente correrá hacia la primera línea. Los gerentes externos tenían que pasar a un segundo plano cada vez que el jefe hacía preguntas. Es difícil establecer la autoridad de los gerentes y la gerencia se mostrará escéptica a continuación. De esta manera, la implementación de políticas no es firme y la eficiencia operativa general de la organización se reduce considerablemente. Para este tipo de consecuencias, los jefes de las empresas familiares deben tener una comprensión clara, cultivar más paciencia y visión estratégica y evitar órdenes de salto irrazonables.