¿Cuáles fueron los antecedentes de la fundación de Dell?

Análisis de antecedentes de la fundación de Dell: En 1984, con 1.000 dólares de capital empresarial, Michael Dell, un estudiante de 19 años de la Universidad de Texas, registró "Dell Computer Corporation" en Estados Unidos. Aunque Dell todavía pasaba desapercibido en ese momento, estaba muy animado y utilizó el modelo de venta directa para competir con IBM, Compaq y otros gigantes de la época. En medio del ridículo de otros, Michael Dell vale ahora 17.000 millones de dólares, Dell tiene 40.000 empleados y sus ventas se acercan a los 40.000 millones de dólares. La facturación de la empresa en el primer trimestre del año fiscal 2004 fue de 9.500 millones de dólares, un aumento interanual del 18%, y el período de conversión de efectivo fue de 38 días, un récord en el mundo empresarial. Al final de este trimestre, Dell recuperó su posición de liderazgo en el mercado mundial de PC, con una participación de mercado del 1,2%. Fue con ventas directas y cero inventario que Michael Dell lanzó una revolución milagrosa en la industria de las computadoras personales. Con estas dos herramientas, Dell no sólo mantuvo bajos costos operativos, sino que también generó ganancias extremadamente altas. La capacidad de Dell para llegar a este punto en un mercado lleno de jugadores fuertes debe tener algo especial. El autor cree que esto se debe en gran parte a su especial pero adecuada cultura corporativa: al igual que el modelo de marketing, no existe una fórmula fija y lo mejor es lo correcto. Aunque su ascenso y liderazgo son inseparables de su exitoso modelo de venta directa, cuando una empresa alcanza un gran nivel, la venta directa puede convertirse simplemente en una herramienta. Su característica destacada debe ser su gran entusiasmo y atención al cliente. Permítales trabajar duro para implementar ventas directas, implementar inventario cero y personalización masiva. Dell cree que basar su negocio únicamente en el costo y el precio definitivamente no es una ventaja permanente. Tarde o temprano, alguien lanzará un producto más barato con costos de fabricación más bajos. Lo que realmente importa es mantener la lealtad de los clientes y los empleados; y tal vez, de hecho, Dell tenga un largo camino por recorrer en lo que respecta a la lealtad de los empleados. 1. Nunca esté satisfecho y busque "ganar" Aunque Dell se ha convertido en sinónimo de éxito y milagros, Dell todavía dirige Dell con un sentido de urgencia y firme determinación, como el joven con problemas de la universidad. Dijo: "Sigo pensando que somos retadores, creo que todavía estamos lanzando un ataque". Sí, él se lo exige a sí mismo y también implementa este espíritu en todos los rincones de Dell. La productividad de la empresa se acerca al millón de dólares de ingresos por empleado. Es casi el doble que HP y el triple que IBM, pero todavía no están satisfechos. Dell y Rollins se han fijado un objetivo financiero decididamente ambicioso: los ingresos operativos de la empresa alcanzarán los 60 mil millones de dólares en 2006. Esta cifra duplica la facturación de la empresa en 2001. Por supuesto, si una empresa quiere esforzarse por seguir adelante con la tendencia de los tiempos, debe cultivar generaciones de líderes. Hasta ahora, sus métodos de aprendizaje han sido efectivos. Dell combina objetivos con subsidios y bonificaciones para los empleados. Más importante aún, Dell utiliza métodos para inculcar el concepto de "propiedad" en los empleados y mejorar aún más sus talentos para que puedan realizar todo su potencial. Una de las formas es la voluntad y la capacidad de aprender continuamente. Dell no sólo pide a los empleados que aprendan. Elige un buen punto de partida, es decir, les pide que empiecen a aprender desde el punto de partida de hacer preguntas. (Quizás este método sea demasiado duro, por lo que hay muy pocas personas que puedan adaptarse a este entorno hostil. Muchos altos ejecutivos de IBM e INTEL han cambiado de trabajo) De hecho, el éxito de la empresa no sólo depende del "modelo de negocio directo", sino también del "modelo de negocio directo". y lo que es más importante, existe una "cultura ganadora" dentro de la empresa que coincide con este modelo. Esta cultura contiene dos núcleos: primero, debemos tener suficiente entusiasmo por los clientes y, segundo, debemos tener confianza en nuestro desempeño. Este tipo de cultura ejercerá mucha presión sobre los empleados, lo que los impulsará a estudiar mucho y seguir adelante. 2. Pragmatismo y velocidad Dell opera de una manera muy pragmática. Dell suele preguntar: "¿Cuál es la manera más eficiente de hacer esto?". De esta manera, Dell rechaza todas las posibilidades de burocracia. Este enfoque también brinda oportunidades de aprendizaje. Dell estipula que los vendedores deben instalar sus propias computadoras no sólo para permitir a los empleados. sentirán realmente los problemas que encontrarán los clientes sin conocimientos informáticos al instalar sistemas, pero el personal de ventas también tendrá una comprensión más precisa de los productos que venden.

Esto puede ayudar a los clientes a decidir qué producto comprar con información relevante. Al mismo tiempo, Dell ha demostrado plenamente que la ventaja competitiva de la "velocidad" del "Ministerio de participación" puede provocar ciertos conflictos en el sistema, pero permite a los líderes de nivel superior tomar decisiones rápidas después de comprender la situación, algo que no ocurre con toda la empresa. Permitir que se pierda el tiempo. 3. Comunicación activa Dell afronta todos los errores con una actitud decisiva y admite francamente que "nos hemos encontrado con un problema y debemos corregirlo". Uno de los mantras de Dell es: "No endulzar la paz". Esta frase significa "No intentes endulzar las cosas malas". Casi todos en Dell pueden hablar de los conceptos básicos que subyacen al negocio de la empresa. Esto se debe a que el liderazgo se tomó el tiempo de comunicarse con ellos para informarles qué está sucediendo, qué se está planificando y qué debe hacer cada persona para lograr su objetivo. . Dell nunca se da aires cuando habla, y lo mismo ocurre con los empleados de la empresa, que pueden cuestionar cualquier cosa e incluso culpar a sus jefes. Todos son iguales ante este principio. Cuando Dell estaba haciendo su revisión anual, sus empleados se quejaron de que era demasiado frío. Dell les pidió disculpas y prometió expresar mejor sus sentimientos en el futuro. 4. Mantenga el ritmo, sea uniforme e integre el "yo pequeño" en el "yo grande". Dell cree que la mejor y más sencilla manera de establecer o mantener una cultura sana y competitiva es tener los mismos objetivos, las mismas estrategias y los mismos empleados de la empresa. Conviértete en socios que luchan lado a lado. Creen que, independientemente de la etapa del ciclo empresarial en la que se encuentre la empresa, la introducción de talentos destacados debería ser su máxima prioridad. Pero una vez que los empleados realmente se unen a Dell, ya sean nuevos empleados o la gerencia de la empresa, deben ser completamente consistentes con la filosofía y los objetivos de la empresa, ajustar el equipo a los mismos objetivos y lograr pasos consistentes y uniformes. Al mismo tiempo, Dell ha establecido el mismo sistema de recompensas en toda la empresa y se esfuerza por promover el desarrollo y crecimiento de Dell. Dell adopta un método de operación en equipo, que permite a los empleados ayudarse entre sí y abandonar temporalmente el "ego", porque sólo cuando el "río grande está lleno" puede "el río pequeño tener agua". Dell descubrió que habrá algunos miembros débiles en el equipo, aunque algunas personas solo dedican tiempo y energía a ayudar a otros colegas que no están al día con el progreso con el fin de obtener mayores beneficios personales. Pero también permite al equipo directivo de Dell trabajar en conjunto de forma individual y perseguir el progreso. Se puede decir que esta forma de funcionamiento en equipo es una forma alternativa de unir a los empleados de la empresa. No les pide a los empleados que eviten restringirse unos a otros, ni que creen una competencia sana y reduzcan las intrigas. La atención se centra en pedirles a los empleados que presten total atención al crecimiento de los demás. 5. Frugalidad La frugalidad de Dell se refleja en dos aspectos. Uno es que nunca organiza un banquete de celebración. Dell creía que las celebraciones fomentarían la complacencia, algo que nunca permitiría en una empresa que avanzaba a toda velocidad porque el orgullo llevaría a la derrota. Alguien propuso una vez exhibir los famosos productos de la empresa en el vestíbulo de la empresa, pero Dell lo rechazó. Según él, así es como lo hacen los museos, porque sólo "los museos se centran en el pasado". Cuando un equipo recibe buenas noticias, enviará correos electrónicos masivos para expresar felicitaciones y dar los comentarios necesarios o los elogios apropiados. El propio lema de Dell es "Celebre una milmillonésima parte del tiempo y luego comience un nuevo trabajo". Por otro lado, se refleja en el nuevo negocio de Dell. Si Dell cree que el rendimiento operativo del negocio cooperativo recién inaugurado no es satisfactorio, cerrará rápidamente el negocio. Aquí es donde Dell se diferencia de otros competidores. Edward Zander, ex presidente de SUN Electronic Computer Company, dijo: "Es increíble que pueda crear una empresa a una edad tan joven y continuar promoviéndola hasta tal punto. Ha estado trabajando duro en una determinada industria durante 15 o 20 años La gente puede volverse demasiado rigurosa, pero él es una excepción”. Sin embargo, su frugalidad ha puesto a Dell en un dilema en términos de innovación. La forma frugal de operar ha dificultado el desarrollo de productos y la inversión en tecnologías futuras. Especialmente en comparación con sus competidores, incluso en un período de declive tecnológico, los gastos en I + D de IBM en 2002 todavía ascendieron a 4.750 millones de dólares, lo que representa el 5,9% de los ingresos de la empresa, mientras que los gastos en I + D de Hewlett-Packard también ascendieron a 3.300 millones de dólares. el 5,8% de la facturación, ¿y Dell? Sólo unos míseros 450 millones de dólares, que representan el 1,3% de sus ingresos.

Los competidores dicen que este estilo de negocios ha obstaculizado la expansión de Dell más allá de las computadoras personales, especialmente en áreas prometedoras como la fotografía digital y las aplicaciones de procesamiento de datos. Pero no importa cómo lo evalúes, Dell se ha embarcado en un nuevo viaje y ha comenzado a luchar por la perfección. Michael Dell ha expandido su empresa a impresoras, equipos de red, computadoras portátiles y servicios de tecnología, y ha ingresado al ultracompetitivo mercado de la electrónica de consumo con reproductores de música digitales portátiles, tiendas de música en línea y televisores de pantalla plana. Seguramente Dell confiará en sus dos poderosas herramientas de venta directa e inventario, así como en su cultura corporativa nunca satisfecha, para recuperar su gloria en el campo de las computadoras personales. ¡Ya veremos! Además, la historia del desarrollo de Dell: (Espero que sea útil para el cartel original) En 1984, Michael Dell fundó Dell Computer Company. En 1985, se lanzó la primera computadora personal de diseño propio, Turbo. Turbo utiliza el procesador Intel 8088 con una velocidad de cálculo de 8MHz. En 1987, se convirtió en la primera empresa de sistemas informáticos en ofrecer servicios de productos puerta a puerta al siguiente día hábil. Instaló una oficina en el Reino Unido y comenzó a expandirse. mercado internacional En 1988, Dell La empresa salió oficialmente a bolsa con una oferta pública inicial de 3,5 millones de nuevas acciones a un precio de 8,50 dólares estadounidenses por acción. 1989. Lanzó la primera computadora portátil Dell. 1990. Estableció una planta de producción en Limerick, Irlanda. , para abastecer los mercados de Europa, Oriente Medio y África 19. En 1992, la revista Fortune la nombró por primera vez una de las 500 empresas más importantes del mundo. En 1993, se convirtió en uno de los cinco principales fabricantes de sistemas informáticos. En 1996, las acciones de Dell, que originalmente se vendían por 8,50 dólares, aumentaron a 100 dólares antes de la división. Comienza a vender productos informáticos Dell a través del sitio web www.dell.com Comienza a centrarse en el mercado de servidores de red l Se convierte en miembro del S&P 500 l 1997 l La computadora Dell número 10 millones sale de la línea de montaje l Las acciones ordinarias subieron a 1.000 dólares por acción. antes de la escisión l Lanzó el primer sistema de estación de trabajo Dell l Los ingresos del negocio en línea aumentaron de 1 millón de dólares por día a principios de año a más de 4 millones de dólares en 1998 l Ampliaron las plantas de producción en los Estados Unidos y Europa, y abrieron un centro de producción y servicio al cliente en Xiamen, China l Lancé los productos del sistema de almacenamiento PowerVault en 1999 Año 1 en Nashville, Tennessee, EE. UU.