El estado de desarrollo de las empresas privadas de China
Desarrollo actual de las empresas privadas
Desde la reforma y la apertura, China se ha centrado en la construcción económica y ha cultivado y creado un enorme ejército de empresas privadas. La mayoría de ellas son empresas familiares, a partir de un equipo de marido y mujer, un equipo de hermanos, un ejército de padre e hijo, parientes y amigos, y gradualmente se desarrollan y crecen, y se han convertido en una parte importante de la economía china. Sin embargo, el desarrollo de las empresas familiares en China está todavía en sus inicios e inevitablemente surgen muchos problemas crecientes. La mayoría de las personas o empresas establecidas anteriormente en China han completado ahora la etapa empresarial; en esta etapa, los empresarios privados confiaban en sus capacidades personales para lograr dos cosas: la acumulación primitiva de capital y el establecimiento inicial de una base empresarial. En la actualidad, en comparación con los recursos de capital y los recursos comerciales, las empresas privadas deben trabajar duro para mejorar su nivel de gestión organizacional; de lo contrario, será difícil ingresar a una nueva ronda de desarrollo. Las empresas privadas carecen gravemente de recursos de gestión integrales y sistemáticos, lo que se refleja principalmente en los siguientes problemas importantes de gestión:
Primero, la causa fundamental de los problemas generales de gestión del sistema causados por la etapa de desarrollo de las empresas privadas de mi país.
1. La cultura corporativa atrasada afecta al desarrollo sostenible de las empresas.
En un sentido amplio, la cultura es la suma de la riqueza material y la riqueza espiritual creada por la sociedad humana en la práctica histórica; en un sentido estricto, la cultura es la ideología social y las organizaciones y sistemas correspondientes. La cultura corporativa se forma gradualmente en la práctica de producción y operación, reconocida y acatada por todos los empleados, y la suma de la misión, visión, propósito, espíritu, valores y filosofía empresarial con las características organizacionales es la integración de estos conceptos. en producción y operación, sistemas de gestión, Reflejado en el comportamiento de los empleados y la imagen externa corporativa.
La cultura corporativa es el alma de una empresa y un motor inagotable para su desarrollo. Contiene un contenido muy rico, así como su espíritu y valores empresariales en materia de energía nuclear. Los valores aquí no se refieren a diversos fenómenos culturales en la gestión corporativa, sino a los valores que tienen la empresa o sus empleados en la producción de productos o servicios y gestión.
Problemas en la cultura de la empresa privada
La cultura corporativa es el motor del desarrollo sostenible y saludable de las empresas. La motivación y cohesión de una empresa provienen de su cultura. Las empresas privadas en Arabia Saudita no prestan atención a la construcción de una cultura corporativa. La cultura corporativa es generalmente insuficiente. Los empleados carecen de los mismos valores y tienen un débil sentido de identificación con la empresa, lo que resulta en una desalineación de los valores personales. y filosofía corporativa, lo que dificulta seriamente el desarrollo de la empresa.
(1) Comportamiento miope de la cultura corporativa
La cultura corporativa de las empresas privadas tiene serias características familiares, personalizadas y emocionales. Los dueños de negocios tienen un objetivo central: ganar dinero para ellos y sus familias. Los empresarios están ansiosos por lograr un éxito rápido y un comportamiento empresarial a corto plazo. Además, debido a la calidad limitada, los empresarios privados actualizan inconscientemente la experiencia y los métodos de gestión avanzados. Después de que una empresa logra ciertos resultados, se contentará con el status quo y no pensará en el progreso, lo que generará ceguera y adoración de la personalidad. El nivel de toma de decisiones de la empresa tenderá a ser unificado y sus funciones se volverán ineficaces.
(2) Falta de comportamiento de aprendizaje en la cultura corporativa
En comparación con las empresas estatales o las empresas con financiación extranjera, los empleados de las empresas privadas carecen de capacitación y oportunidades de aprendizaje, y no hay buenas oportunidades. Ambiente de aprendizaje dentro de la empresa. Sus conocimientos no pueden actualizarse a tiempo, sus conceptos no pueden mantenerse al día con el desarrollo de los tiempos y no están en contacto con los mecanismos de gestión avanzados del mundo actual. Como resultado, los gerentes pierden confianza debido a la falta de conocimiento, sus capacidades de toma de decisiones y gestión no pueden adaptarse a los nuevos cambios y su capacidad para resistir riesgos disminuye. Si bien los gerentes están mejorando sus capacidades de liderazgo y gestión, sus niveles profesionales y técnicos están disminuyendo. Esto requiere una distinción entre gestión de recursos humanos y capacidades de desarrollo y capacitación de recursos.
(3) La cultura corporativa subestima el comportamiento del talento
El mayor obstáculo para la mayoría de las empresas familiares en las empresas privadas es que no pueden seleccionar personas en función de sus propias capacidades, por lo que hay muchos nuevos ambiciosos y talentosos. la sangre no puede No saltes para encontrar un nuevo lugar donde quedarte. Las empresas privadas emplean personas de forma aleatoria y emocional sin el pensamiento estratégico de los talentos, lo que sólo limitará el desarrollo de la empresa. Muchos líderes de nivel medio no pueden permanecer en la perspectiva de los intereses corporativos, reprimir y restringir a los empleados capaces, de modo que no obtengan el espacio de desarrollo que merecen y estén dispuestos a salvaguardar sus propios intereses, lo que afecta el concepto básico de empleo corporativo y obstaculiza el desarrollo de la empresa.
(4) La organización no logró realizar el trabajo en profundidad.
En términos de escala organizacional y establecimiento, los departamentos funcionales establecidos por otras compañías en marcha son imitados. Sin embargo, las funciones de cada departamento no están claras, las responsabilidades laborales no están detalladas y los procedimientos de trabajo son confusos, lo que resulta en. un comité de selección de puestos y una estructura organizativa inflada que no se puede implementar plenamente y ejercer la eficiencia del departamento, falta de refinamiento profundo del trabajo, falta de personal especializado e información, énfasis unilateral en el nivel profesional del empleo o conceptos erróneos. que una sola persona tiene múltiples responsabilidades, lo que ha afectado el desarrollo de la gestión empresarial.
2. Contramedidas para fortalecer la construcción cultural de las empresas privadas.
(1) Establecer una cultura corporativa con una correcta filosofía empresarial.
El objetivo de Haier: establecer una buena imagen en la mente de los consumidores y esforzarse por ser la primera entre las asociaciones de consumidores. ("CEO")
Hay un dicho famoso en la gestión empresarial estadounidense: Lo primero que debe hacer una empresa no es generar ganancias, sino crear clientes.
La filosofía empresarial de las empresas debe enfatizar el sentido de responsabilidad y misión hacia la sociedad, y las empresas privadas deben liberarse de la búsqueda de ganancias, esforzarse por contribuir a la sociedad y establecer negocios con visión de futuro. conciencia y valores, ser honesto y digno de confianza, y servir de todo corazón a los consumidores. Abandonar lo viejo y dar la bienvenida a lo nuevo, centrarse en la calidad del producto, mejorar la conciencia de calidad y mejorar continuamente las capacidades de gestión corporativa.
(2) Una cultura corporativa que valora la calidad de la familia corporativa.
La calidad de los empresarios privados determina el futuro de la empresa, y la configuración de la cultura corporativa puede resolver el cuello de botella del desarrollo empresarial. La cultura corporativa aboga por la toma de decisiones democrática y el espíritu de aprendizaje. El primero garantiza la corrección de la toma de decisiones, mientras que el segundo mejora continuamente la calidad cultural, la capacidad de conocimiento, la responsabilidad social y el nivel moral de todos los empleados.
Como líder, puede que no conozcas las deficiencias de tus subordinados, pero debes conocer sus fortalezas.
Zhang Ruimin dijo: Los líderes excelentes pueden tener diferentes estilos, pero detrás de los diferentes estilos se encuentra lo mismo: inspirar y motivar a otros.
(3) Promover el aprendizaje continuo y la participación plena, y fortalecer la construcción de una cultura corporativa orientada a las personas.
Es necesario utilizar diferentes mecanismos de incentivos para movilizar plenamente el entusiasmo de los empleados, maximizar el potencial humano y hacer que la búsqueda del desarrollo corporativo sea coherente con el desarrollo personal para mejorar el sentido de identidad corporativa de los empleados y hacer que el trabajo sea eficiente; conectarse directamente; es necesario cultivar continuamente el sentido de propiedad de los empleados, para que los empleados puedan sentir realmente que la empresa es tan importante para ellos como lo es para la empresa y mejorar continuamente los esfuerzos de los empleados.
Principio de Malosse: Las personas tienen cinco necesidades y las cinco necesidades van en aumento. Necesidades de supervivencia, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima, necesidades de autorrealización.
Los empleados son la base de una empresa y la gestión del sistema depende de la participación de los empleados. Algunas decisiones y mejoras de procesos requieren capacitación de los empleados en conciencia de calidad, ética profesional, conocimientos y habilidades.
Por ejemplo, el Grupo Haier concede gran importancia a mejorar la calidad de sus empleados. Formularon un plan educativo quinquenal y un plan anual, implementaron capacitación para todo el personal, organizaron 36 clases de capacitación para casi mil personas y 913 personas participaron en el examen nacional de gestión de calidad y obtuvieron certificados. La empresa ha creado 32 grupos de estudio y ha logrado 38 resultados. El objetivo del proyecto de gestión de calidad "Six Sigma" de Haier Group es mejorar las capacidades de los procesos de negocio de la organización con la mejora de la calidad como línea principal, las necesidades del cliente como centro y el análisis de hechos y datos como medio. Desde mayo de 2005, Haier ha establecido 608 equipos de proyecto "Six Sigma" en todo el grupo, extendiéndolos a cada nodo de investigación y desarrollo de productos, adquisición, fabricación, producción y servicio. (Seis Sigma: Los defectos o fallas en productos y servicios son inferiores a 4 partes por millón)
El siglo XX es un siglo de desarrollo y cambio. Los recursos sociales pueden controlar la riqueza. Desde el control de la tierra, se extiende a la transformación de las máquinas. Sólo dominando las máquinas de producción podemos tener riqueza, y luego se extiende a la revolución eléctrica. Estos son tres cambios importantes en la humanidad. Los primeros 50 años fueron una revolución tecnológica y los siguientes 50 años fueron una revolución tecnológica. Los años 1900 fueron el acero, los años 1920 fueron los automóviles, los años 1930 fueron la aviación, los años 1940 fueron la electrónica, los años 1950 fueron la energía atómica, los años 1960 fueron la petroquímica, los años 1970 fueron los semiconductores, los años 1980 fueron las PC y los años 1990 fueron Internet. Casi una vez cada década, estos cambios crean tremendos progreso social y riqueza.
En el siglo XXI, las empresas se encuentran en una era de cambios volátiles, drásticos y rápidos.
Los economistas dicen: Hay una especie de cambio que es constante en el almacén del mundo; este cambio es constante.
Campo de batalla del centro comercial: el ganador es impermanente.
Estándares corporativos exitosos: un líder, una marca y un conjunto de modelos.
Entonces, ¿cómo se pueden establecer objetivos de desarrollo que se adapten a su negocio en un mundo que cambia rápidamente?
Lao Tzu dijo: Todas las grandes cosas del mundo se hacen en pequeños detalles; nada en el mundo es difícil, sólo aquellos que están dispuestos pueden hacerlo.
Los objetivos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo se formularán gradualmente en tres etapas. Las metas a corto plazo son la piedra angular de las metas a mediano y largo plazo, y las metas a mediano y largo plazo son la ideología rectora de las metas a corto plazo.
Actualmente, muchas empresas privadas han copiado o imitado un conjunto de modelos de gestión, incluidos mecanismos de recursos humanos. Al aprender métodos de gestión avanzados, por un lado, el énfasis en los detalles determina el éxito o el fracaso, por otro lado, se cae en el descuido de los detalles. Esto da como resultado una reacción en cadena que obstaculiza el desarrollo de la empresa y hace perder el control de gestión efectivo.
Por ejemplo, una empresa exige que los nuevos empleados participen en una formación inicial durante el proceso de contratación. El contenido de la formación implica cultura corporativa, responsabilidades laborales, seguridad en la producción, normas y reglamentos, etc. El modelo de formación aparentemente excelente no puede permitir que los nuevos empleados acepten la cultura corporativa desde el fondo de su corazón. Sólo llevan a cabo el proceso de formación pero ignoran los resultados de la misma. Durante el transporte, almacenamiento y protección, los porteadores rompieron los productos en violación de las regulaciones, lo que aumentó los costos de la empresa. Está estrictamente prohibido fumar en la fábrica, pero todavía hay chispas en lugares ocultos, lo que aumenta el riesgo de incendio. ¿Estas cosas aparentemente triviales? Si este es un mal hábito entre los empleados de primera línea, entonces no se puede ignorar el problema en la alta dirección. Cuando el departamento de recursos humanos realiza una evaluación del desempeño, generalmente no formula elementos de evaluación basados en la situación real del departamento y no puede obtener resultados de medición. Estos resultados de tasación son cumplimentados directamente por los supervisores superiores, los cuales no son exactos ni verdaderos. No pueden reflejar objetivamente los problemas existentes en el trabajo, por lo que no se pueden realizar trabajos de rectificación para solucionar dichos problemas. La historia del clavo de herradura se utiliza a menudo como modelo para el entrenamiento. ¿Cuánta gente presta atención al dicho de que el éxito o el fracaso depende de los detalles?
El gigante internacional de los supermercados Carrefour tiene un dicho sobre los recursos humanos: Todo el mundo tiene la necesidad de formarse y formar a otros.
Entonces, ¿cómo deberían las empresas formular estrategias de objetivos?
La empresa establece objetivos en cada etapa en términos de diseño y desarrollo, fabricación, ventas y servicio.
Céntrate primero en el cliente. El seguimiento de la información sobre la satisfacción e insatisfacción de los clientes y otras partes relevantes es un medio importante para evaluar una empresa. La primera prioridad de una empresa no es generar ganancias, sino crear clientes.
La lealtad del cliente afecta directamente la formulación de futuras estrategias de desarrollo de las empresas.
Una encuesta muestra que por cada cliente que se queja, hay 26 clientes insatisfechos que guardan silencio. Estas 26 personas expresarán insatisfacción con las posibles señales de conciencia de poder causadas por 10 familiares y amigos, y estos 10 familiares y amigos tienen un 33% de posibilidades de transmitir la información de insatisfacción a las otras 20 personas. Las empresas modernas se dan cuenta gradualmente de que la "satisfacción del cliente" es gestión.
El famoso dicho de IBM: Dedica mucho tiempo a hacer felices a los clientes.
Motorola: Mejorar productos y servicios de calidad a precios justos y mejorar continuamente la satisfacción del cliente.
La gente de Haier cree que la competencia entre las empresas modernas ha pasado de la competencia directa del mercado a la competencia de los clientes.
En segundo lugar, el papel de los tomadores de decisiones corporativas.
Las empresas privadas tienden a estar centralizadas y la voluntad del propietario de la empresa se convierte en la directiva más alta para el desarrollo empresarial, ignorando el papel del nivel de toma de decisiones. Como se mencionó anteriormente, las empresas están limitadas por su propia calidad cultural y capacidades, y es posible que sus decisiones no necesariamente se adapten al desarrollo saludable de la empresa.
Los tomadores de decisiones deben establecer el propósito unificado y la dirección de desarrollo de la empresa. También deben crear y mantener un entorno interno que permita a los empleados participar plenamente en el logro de los objetivos corporativos.
Una vez más, los soldados se dieron la vuelta y se utilizaron todos los suministros.
Para aprovechar al máximo las competencias de los empleados, los tomadores de decisiones deben darse cuenta de que los empleados son la base de la empresa y que todos los aspectos y vínculos de la empresa dependen de que los empleados participen en ciertas decisiones y mejoras. Es necesario capacitar a los empleados en ética profesional, conciencia de calidad, conocimientos y habilidades, establecer un mecanismo de incentivos y cambiar las medidas de castigar pero no recompensar y castigar severamente pero no recompensar. Permita que los empleados estén cada vez más satisfechos con su trabajo y mejore activamente su desarrollo personal.
Por último, seguir métodos de gestión científica. En el mundo actual, un buen método de gestión no se trata sólo de aprender, sino de cómo comprender profundamente su significado interno y servir mejor a la empresa. El método sistemático de gestión es un curso obligatorio para las empresas y la importancia de la calidad es extremadamente obvia. Sin duda, es un suicidio que una empresa ignore los problemas de calidad. En términos de gestión, ayuda a las empresas a mejorar su propia calidad y competitividad en el mercado, reconocer y participar en la gestión de la calidad como un gran sistema y establecer métodos de gestión sistemáticos para cada departamento, lo que favorece el desarrollo saludable a largo plazo de las empresas.