¿Gestión dinámica de costes de proyectos para empresas constructoras?
La forma específica en que nuestra empresa implementa la gestión dinámica de costos es dividir el control de procesos de la gestión de costos del proyecto en tres etapas: control previo al evento, control durante el evento y control posterior al evento.
1. Etapa de precontrol
1.1 Mejorar la estructura organizacional y clarificar las responsabilidades laborales.
Se ha formado el sistema de liderazgo organizacional de la empresa: el Departamento de Gestión de Proyectos. El director general de la empresa es responsable de los costos totales de la empresa, y el economista jefe y el contador jefe son responsables del director general. Se establece un grupo líder para que sea responsable de cuestiones específicas de gestión de costos, el departamento de operaciones es responsable de la gestión de costos de los proyectos de construcción y el economista jefe es responsable. Está claro que el director de proyecto es la primera persona responsable de la gestión de costes de los proyectos de construcción y, desde el año pasado, se ha designado un economista jefe en proyectos de construcción con un coste de más de 100.000 yuanes para que sea responsable del director de proyecto en términos de gestión de costes. Un equipo de evaluación de proyectos está compuesto por departamentos y personal relevantes de la empresa, liderados por el Departamento de Gestión de la Construcción, para fortalecer el liderazgo y la supervisión de la contabilidad de costos del proyecto.
Establecer un sistema de gestión de costes del proyecto y sistemas de responsabilidad a todos los niveles. En primer lugar, está claro que el economista jefe es la persona a cargo de la gestión de costos del proyecto y es responsable de todas las actividades económicas después de ganar la licitación. En segundo lugar, está claro que el grupo de liderazgo de proyectos de la empresa es responsable de investigar y formular políticas relevantes para la gestión de proyectos y la contabilidad de costos, supervisar, orientar, inspeccionar y evaluar la implementación de las "Medidas de gestión de proyectos de construcción" formuladas por la empresa mediante el proyecto. departamento de gestión, analizando, clasificando y revisando la gestión de proyectos Análisis de costos e informes de contabilidad de costos presentados por el departamento, y brindando orientación comercial y capacitación en habilidades al personal del departamento de gestión de proyectos, entonces queda claro que cada departamento de gestión de proyectos debe establecer su propio costo; sistema de gestión, establecer y mejorar diversas normas y reglamentos y sistemas de gestión, y establecer una contabilidad de costos cuentas de escritorio está claro que el departamento de gestión de proyectos es la entidad de gestión y ejecución del contrato, y el director del proyecto es la primera persona responsable de; gestión de costes. Para gestionar y controlar el costo de este proyecto durante todo el proceso, debemos implementar concienzudamente las "Medidas de gestión de costos del proyecto de construcción", establecer un sistema de responsabilidad de posición de contabilidad de costos adecuado para este proyecto y aclarar las funciones, el estado y las responsabilidades. y métodos de evaluación y recompensa de los miembros del equipo del proyecto, periódicamente se llevan a cabo reuniones de análisis de la actividad económica todos los meses. Identifique los problemas existentes en la gestión de costos, resuma rápidamente la experiencia laboral y las deficiencias, y vincúlelos con el desempeño de los gerentes para realizar evaluaciones, recompensas y castigos, y formular planes de asignación interna y las correspondientes medidas de recompensa y castigo para el departamento de gestión de proyectos.
1.2 Medidas de gestión de costes del proyecto.
Para fortalecer la gestión y contabilidad de los costos del proyecto, reflejar plena y verdaderamente los costos del proyecto y mejorar los beneficios económicos del proyecto, nuestra empresa ha formulado especialmente las Medidas de Gestión de Costos del Proyecto de 2001. Se aclara que la tarea de la gestión de costos del proyecto es: bajo un sólido sistema de responsabilidad económica de gestión de costos, a través de una serie de tareas de gestión científica como la previsión, planificación, control, contabilidad y análisis de los costos y gastos del proyecto de forma organizada y sistemática. manera, para lograr los mejores resultados posibles con el menor consumo posible, bajo la premisa de tiempos programados y objetivos de calidad programados, se puede completar el proyecto, se pueden obtener las ganancias merecidas y se pueden obtener los beneficios económicos de la empresa. mejorado. Estipula que los costos del proyecto deben gestionarse por objetivos, enfatizando el control del proceso, la contabilidad y el análisis de los costos del proyecto, y fortaleciendo la liquidación y evaluación de la finalización del proyecto para lograr los objetivos esperados.
1.3 Establecer un sistema de divulgación de los contratos del proyecto.
Antes o al comienzo de cada proyecto, el departamento comercial de la empresa tomará la iniciativa en organizar el departamento de marketing, el departamento de ingeniería, el departamento comercial, el departamento de control de calidad y otros departamentos relevantes para discutir el estado de la licitación y el acuerdo. La firma, y el período de construcción, la calidad, etc. se explicarán en detalle al departamento de proyectos.
1.4 El departamento de gestión de proyectos deberá elaborar los correspondientes informes de previsión de costes.
Sin un informe de previsión de costes, la empresa no emite responsabilidades contractuales. La preparación del informe de previsión de costes permite a la empresa y al departamento de proyectos tener una comprensión clara del coste del proyecto, ya sea el proyecto. es rentable y qué medidas se pueden tomar para convertir las pérdidas en ganancias. Sólo haciendo una predicción podemos tener una idea.
Por ejemplo, si el precio de la oferta ganadora de un proyecto es 31.140.138 yuanes, el precio del contrato después de deducir la tarifa de gestión pagada a la empresa es 26.624.818 yuanes, el precio previsto de costos es 27.970.277 yuanes y la pérdida es 1.345.459 yuanes. En respuesta a esta situación, el equipo de liderazgo del departamento de proyectos realizó un análisis cuidadoso. Después de encontrar el motivo, el departamento de proyectos tomó las siguientes contramedidas: (1) Intensificar la licitación y licitación del proyecto para todos los servicios de un solo proyecto, reduciendo los costos laborales en 300.000 yuanes la licitación de materiales de construcción principales, reduciendo los costos de materiales en 702.924 yuanes; Después de consultas y un despliegue cuidadoso, el proyecto de movimiento de tierras puede reducir el costo del proyecto en 2.381,87 yuanes. Durante la etapa de implementación del proyecto, si el proceso de ejecución del contrato es bueno, la tarifa de protección ambiental puede incrementarse en 247.224 yuanes durante la liquidación. Mediante la predicción y el análisis del costo del proyecto, el costo del proyecto se puede reducir en 142,876 yuanes, lo que permite al personal del departamento de proyectos tener una comprensión clara del costo del proyecto y también crea las condiciones para el siguiente paso para determinar el costo objetivo y la descomposición e implementación del costo del proyecto.
2. En la etapa de control:
2.1 Determinar el costo objetivo La razón por la que se propone el costo objetivo es resumir la experiencia pasada y aprender de las lecciones pasadas. Por ejemplo, para un proyecto completado en 2001, durante el proceso de implementación, debido a costos objetivo poco claros, responsabilidades laborales poco claras, información relevante incompleta y cuentas de costos poco claras, el control de costos parecía ser muy detallado, pero la liquidación real del proyecto resultó en una pérdida de más de 300 yuanes.
Desde esta perspectiva, formular objetivos de control científicos y razonables es la clave para un control de costes eficaz. Las metas científicas y razonables se refieren a metas que se pueden lograr mediante los esfuerzos del departamento de gestión de proyectos. Los objetivos científicos y razonables deben determinarse de acuerdo con la situación específica, y compararse y ajustarse con la situación real de manera oportuna durante el proceso de implementación para garantizar la realización final de los objetivos.
Por ejemplo, para el proyecto que acabamos de mencionar, el precio de la oferta ganadora es 3114065438 yuanes y el monto del contrato es 26624818 yuanes. Mediante predicción y análisis de costos, determinamos que el costo objetivo de este proyecto es 2634065438 yuanes y utilizamos métodos cuantitativos para descomponer aún más este objetivo general en seis subobjetivos. Cada subobjetivo se desglosa en costos de mano de obra, costos de materiales, costos de maquinaria y costos de sitio, que se asignan a la persona a cargo del subproyecto. Todos tienen una comprensión clara del costo del proyecto y objetivos claros, lo que moviliza enormemente el entusiasmo y la creatividad de todo el personal del departamento de proyectos y hace todo lo posible para lograr los objetivos establecidos.
2.2 Control de los factores de producción Los factores de producción son los factores más importantes que constituyen los costos del proyecto. El primero es fortalecer la gestión de los costos laborales, que representan alrededor del 10% del costo del proyecto. Controlar los costos laborales puede desempeñar un papel importante en el control de costos. El precio de los servicios laborales determinado mediante licitación debe liquidarse de acuerdo con el precio de licitación y la cantidad debe controlarse estrictamente para proyectos que no son fáciles de liquidar mediante licitación de contratación cero, el procedimiento de aprobación de contratación cero debe ser estricto; , la autoridad de aprobación de contratación cero debe ser clara y debe ser revisada por el economista jefe. En segundo lugar, el control de los costos de materiales, que representan alrededor del 70% del costo del proyecto, es la clave para un control de costos eficaz. El control debe realizarse desde los siguientes aspectos: ① El precio de los materiales principales estará sujeto a licitación. El año pasado, nuestra empresa mejoró sus métodos de gestión para la adquisición y licitación de proyectos. La empresa ha establecido una oficina de licitación y todos los proyectos se licitan a través de la oficina de licitación, lo que hace que el trabajo sea estandarizado y ordenado, reduce la aleatoriedad y reduce efectivamente los costos de materiales. El año pasado redujimos los costes de material entre un 6 y un 7 por ciento mediante licitaciones. ② No sólo es necesario controlar el precio de los materiales, sino también el consumo de materiales durante el proceso de construcción. Este también es un aspecto importante, porque algunos proveedores parecen tener precios unitarios muy bajos, pero se preocupan por la cantidad. y pueden surgir problemas si no tienen cuidado. Si hay un proyecto, la cantidad planificada de mezcla de grava y cenizas volantes de cal es de 52.720 toneladas, el precio de costo planificado es de 42 yuanes/tonelada y el precio real de suministro de material es de 37 yuanes/tonelada, el costo podría haberse reducido, pero el El resultado fue una pérdida de 230.000 yuanes porque el control de cantidades es desfavorable.
(3) Verifique la calidad de los materiales. La calidad del material también es un factor que afecta el costo. Luego está el control de los costes de maquinaria. La selección de la maquinaria de construcción, la organización de los horarios de entrada y salida y el pleno aprovechamiento de las obras son aspectos importantes del control de costes. Sólo mediante un control estricto de los factores de producción se puede lograr el control final de los costos del proyecto.
2.3 Control de honorarios de gestión in situ.
Los honorarios de gestión en obra son gastos directamente relacionados con la construcción del proyecto y corren durante todo el proceso constructivo hasta el vencimiento del período de garantía. Al controlar los honorarios de gestión in situ, se debe prestar atención a: ① Hacer los preparativos para la construcción en invierno y temporadas de lluvias para evitar que cambios repentinos en el entorno natural afecten la construcción (2) Llevar a cabo la construcción estrictamente de acuerdo con las especificaciones técnicas de construcción; estándares y requisitos de calidad. Cada especialidad debe formular los procedimientos operativos correspondientes. La persona responsable de la implementación será responsable del aumento de los costos del proyecto debido al incumplimiento de los procedimientos operativos. ③ Prevenir accidentes de calidad; Los accidentes de calidad aumentarán los costos de retrabajo, los costos de tiempo de inactividad, los costos de mantenimiento, los costos de manejo de accidentes, etc. Por ejemplo, en un proyecto determinado, al rellenar las tuberías de agua de lluvia, nos apresuramos ciegamente al cronograma e ignoramos la calidad del relleno. Como resultado, el ingeniero supervisor emitió una orden de suspensión del trabajo, lo que resultó en un cierre de dos días para su rectificación. "La prisa genera desperdicio" aumenta los costos. ④ Realizar trabajos preventivos y de inspección en construcciones de ingeniería. Por ejemplo, se debe monitorear la calidad del proyecto de manera oportuna, se deben mantener registros ocultos, se debe establecer un equipo de inspección de calidad y seguridad para verificar la seguridad y el progreso de la construcción en cualquier momento, y se deben tomar medidas preventivas.
2.4 La gestión de ingresos y gastos se adhiere al principio de "vivir dentro de sus posibilidades y determinar los gastos en función de los ingresos".
2.4.1 En la actualidad, la mayoría de los proyectos son contratos de precio unitario y las cantidades enumeradas son sólo nominales. Después de ingresar al sitio, debemos volver a verificar los artículos y cantidades de acuerdo con los planos de construcción, lo que requiere que seamos cuidadosos y realistas, porque esta parte es el principal ingreso del proyecto.
2.4.2 Fortalecer la gestión de cambios de ingeniería y aumentar los ingresos del proyecto. Las variaciones en el diseño y construcción de cada proyecto son inevitables, obligando a los responsables de la obra a considerar no sólo requisitos técnicos, sino también factores económicos. A menudo, algunos cambios son muy vagos, aunque pueden cumplir con los requisitos de construcción, el costo es difícil de calcular porque no se explica el contenido relevante, pero en realidad estos costos son razonables.
2.4.3 Fortalecer la gestión de siniestros de proyectos de construcción. Las reclamaciones de ingeniería de la construcción son una materia de amplio alcance que integra tecnología, economía, derecho, gestión, contabilidad y relaciones públicas. También es un arte de gestión. En la actualidad, todavía somos relativamente débiles en la gestión de reclamaciones y debemos hacer más esfuerzos en esta área. Por un lado, debemos estudiar detenidamente los documentos del contrato y prestar atención a la acumulación y análisis de diversos materiales durante el proceso de construcción, por otro lado, debemos resumir de manera oportuna, descubrir deficiencias en el trabajo y continuar; mejoras. Si el trabajo de reclamación se realiza bien, también puede aumentar los ingresos del proyecto y mejorar los beneficios económicos de la empresa. Por ejemplo, para un determinado proyecto, la duración del contrato era de 7 meses. Por diversas razones, la duración se amplió en 11 meses y el costo de la reclamación representó el 8,9% de la liquidación del proyecto. Si no hay pruebas suficientes ni información incompleta, se perderán costos razonables y el proyecto inevitablemente sufrirá pérdidas. Por lo tanto, hacer un buen trabajo en las reclamaciones del proyecto es también uno de los contenidos del control de costos del proyecto.
2.4.4 La medición y el pago en el contrato deben ser oportunos y precisos, y se debe establecer un libro de medición y pago para aumentar el flujo de caja y reducir las cuentas por cobrar.
2.4.5 Controlar estrictamente los gastos. En particular, debemos ser cautelosos en los acuerdos externos, y los gastos cuando los ingresos son inciertos están estrictamente prohibidos. Los honorarios de gestión in situ se controlan según el tamaño del proyecto.
2.5 Establecer un sistema de presentación de informes de contabilidad de costes.
La clave para fortalecer la gestión de costos es lograr el control del proceso de costos. Este año, la empresa aclaró que el departamento de operaciones es el departamento responsable de la gestión de costos y unificó el formato de cuenta y el formulario de contabilidad para la mano de obra, los materiales, la maquinaria y los fondos in situ del proyecto. El departamento de gestión de proyectos completa informes todos los meses en función de los costos objetivo, los ingresos presupuestados, la mano de obra real, los materiales, la maquinaria y los costos indirectos, así como los honorarios e impuestos de gestión pagados, y prepara informes de contabilidad de costos del proyecto. Informar al departamento competente de la empresa antes del día 10 del mes siguiente para informar a la empresa del coste de todo el proyecto de la empresa. Cuando los costos del proyecto fluctúan significativamente, se organiza rápidamente el personal relevante para ayudar a analizar el proyecto, descubrir las razones, formular medidas correctivas, inspeccionar y controlar los costos del proyecto de manera específica y mejorar los beneficios económicos de la empresa.
2.6 Implantar un sistema de recompensas y sanciones para la gestión de costes.
Realizar una evaluación del desempeño del departamento de gestión de proyectos. El equipo de liderazgo de gestión de proyectos de la empresa lleva a cabo una inspección y evaluación integral del departamento de gestión de proyectos todos los meses y califica según los resultados de la evaluación. Aquellos que obtengan más de 70 puntos serán recompensados con entre el 0,3 y el 0,5 del valor de producción mensual. Una vez completado el proyecto, el equipo de liderazgo de la empresa revisará las pérdidas y ganancias del proyecto y el departamento de auditoría de la empresa lo revisará. Cuando los fondos estén disponibles y el período de garantía expire, la empresa cobrará en el departamento de gestión de proyectos.
2.7 Realizar análisis de actividades económicas y resumir experiencias y aprendizajes.
Con el sistema de envío de costos solo se logra una comprensión de los costos del proceso del proyecto, pero no se logra el propósito de control. Esto requiere que realicemos un análisis de las actividades económicas, a partir de los ingresos presupuestados y los costos reales en el informe, comparando el control de los costos laborales, la cantidad y el precio del consumo de materiales, los gastos de costos de maquinaria y otros gastos, identificando lagunas en la gestión y mejorando el sistema. . Y se evalúa el trabajo realizado por los gerentes en contabilidad de costos, y los resultados de la evaluación se vinculan con sus ingresos, de modo que el control de procesos se implemente verdaderamente.
3. Etapa de control posterior al evento: el control posterior al evento incluye principalmente la aceptación y liquidación una vez finalizado el proyecto.
3.1 La aceptación de finalización es la base para la liquidación de finalización. Sólo después de que el proyecto esté terminado y aceptado, el acuerdo de finalización se liquidará en su totalidad y la unidad de construcción asignará los fondos del proyecto. Sin embargo, muchos proyectos de construcción a menudo se completan, pero los datos de finalización no se pueden completar, por lo que muchos proyectos no se resuelven después de varios años, lo que restringe el desarrollo de las empresas constructoras. Por lo tanto, una vez completado el proyecto y realizados los procedimientos de aceptación, preparar los documentos de finalización del proyecto lo antes posible también es una parte importante del control de costos.
3.2 La liquidación del precio del proyecto es un indicador importante para evaluar los beneficios económicos y un estándar para probar el control del proceso de costos del proyecto. Una vez finalizado el proyecto, la liquidación debe completarse lo antes posible, los procedimientos de liquidación con la unidad de construcción deben completarse lo antes posible y el pago del proyecto debe reembolsarse lo antes posible, lo que favorece el pago de las deudas. , reduciendo los costos operativos internos, evitando riesgos operativos, obteniendo las ganancias correspondientes y logrando buenos beneficios económicos. Este es el propósito de nuestro control del proceso de costos del proyecto. De lo contrario, una vez completado el proyecto, no habrá ingresos, sólo gastos de costos, lo que fácilmente aumentará las pérdidas de costos.
Conclusión: En los últimos tres años, nuestra empresa ha prestado cada vez más atención a la gestión de costos y ha gestionado el control del proceso de gestión de costos del proyecto de acuerdo con las tres etapas de control previo al evento, durante el evento. control y control ex post, porque frente a la economía de mercado Especialmente después de la adhesión de mi país a la OMC, la industria de la construcción se enfrenta a la competencia internacional. Es particularmente importante y urgente fortalecer la gestión de costos de las empresas constructoras, especialmente las. Control de procesos de costos de proyectos de ingeniería. En 2002, compilamos conjuntamente el "Manual de gestión de costos de proyectos de construcción" con el Departamento de gestión de proyectos para guiar el control del proceso de costos del proyecto y aumentar los beneficios económicos de la empresa. En los tres años transcurridos desde la reestructuración, nuestra empresa ha logrado los objetivos de ganancias esperados cada año, y el trabajo y el nivel de gestión de la empresa también han alcanzado un nuevo nivel, sentando una buena base para el desarrollo futuro.
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