¿Qué debería hacer la gestión de recursos humanos digitales?
Vincula los estados financieros con el rendimiento.
A RR.HH. le gusta enfatizar que la gestión de recursos humanos es una base sólida y no puede producir beneficios financieros directamente. Una manifestación sobresaliente es que les gusta resaltar sus especialidades. La implicación es: "No estás en nuestra industria. No entiendes lo que hacemos, pero definitivamente será útil. Obviamente, este no es el ritmo para jugar". otros departamentos comerciales. La división especializada del trabajo ha existido en la última era económica industrial, y los límites de la gestión de recursos humanos serán cada vez más borrosos e integrados en el diseño de modelos de negocios. Haier es un ejemplo típico. Están promoviendo la reforma de la "plataforma empresarial, la personalización de los empleados y la personalización de los usuarios". ¿Crees que esto pertenece al diseño de gestión de recursos humanos o al diseño de modelos de negocio? ¡Todo!
Con la iteración de la lógica empresarial, la relación causal entre las personas y la eficiencia de los recursos humanos se ha vuelto cada vez más obvia, eliminando la ambigüedad de la era industrial. Primero, debido a la llegada de la era de todos, los costos de transacción de la colaboración individual se han reducido al mínimo y podemos cuantificar la producción individual. En segundo lugar, debido al alto grado de incertidumbre en el mercado, la gestión de recursos humanos se ve obligada a ofrecer resultados más seguros. Es por eso que muchos jefes se están volviendo cada vez más utilitarios y exigen que RR.HH. hable con resultados. Hay un subtexto en la mente del jefe: "Dígame, gasté tanto en mano de obra, ¿qué compré?" Cuando los profesionales de recursos humanos proporcionan resultados deterministas, deben comunicarse en el idioma de todos: los estados financieros, de hecho, los jefes no los reconocerán. aquellos llamados estados que no pueden incluirse en los tres estados (balance, estado de resultados y estado de flujo de efectivo "Desde esta perspectiva, indicadores como cuentas por cobrar per cápita, costos per cápita, ganancias per cápita, mano de obra"). relación de costos de entrada, etc., son lo que les importa a los jefes. Además, se debe considerar la relación entre la producción directa y la entrada de los empleados, por ejemplo, la cantidad de clientes atendidos por cada empleado y la cantidad de errores al atender a 100 clientes. hacer que RR.HH. se sienta estresado, pero vincular estos indicadores para demostrar que puede influir en ellos es la forma correcta de imaginarlo. De repente, le dice a su jefe: “Este año, nuestra relación entre costo laboral y producción aumentó en un 20%. Esto se debe a dos razones: en primer lugar, después de la nueva ronda de ajuste del personal de la gerencia de las subsidiarias, el desempeño operativo del personal recién llegado aumentó en general un 30%, un 24% más que el del personal no ajustado, convirtiéndose en un importante polo de crecimiento del el desempeño de la empresa. En segundo lugar, partiendo de la premisa de que la escala empresarial ha crecido un 25%, el crecimiento de nuestro número de empleados y costos laborales se ha controlado por debajo del 15%, lo que es 8 puntos porcentuales menos que la misma escala de crecimiento empresarial (25%) en años anteriores. años.
"¿Ves? ¡Este es el ritmo de jugar al jefe!"
Presentar la distribución de las personas en el modelo organizacional
La suposición tradicional errónea es que todos los seres humanos Los estados afectarán el rendimiento. De hecho, el proceso de "las personas a la eficiencia de los recursos humanos" se basa en el modelo organizacional, que determina "qué tipo de empleados deben desempeñar, qué roles y dónde". En otras palabras, RR.HH. necesita colocar a las personas en una organización y ver cómo la "distribución" de sus características personales en la organización afecta a la organización, qué tipo de impacto mutuo pueden tener y si este impacto es positivo o negativo. evaluar a los individuos de forma aislada. Dichos indicadores no sólo reflejan la racionalidad de la asignación humana, sino que también incluyen la racionalidad del diseño del modelo organizacional. Indicadores como la tasa de rotación, la distribución por edades, la distribución por edades de los departamentos, la tasa de reserva de talento, la tasa de crecimiento del talento, etc. explican las diversas "distribuciones" de personas en el modelo organizacional.
Un malentendido común es que nos gusta contar datos superficiales. Por ejemplo, resulta aburrido contar la edad media de los empleados de una empresa. Una gran empresa con una edad media de 45 años no necesariamente está muerta. Es posible que haya muchos empleados mayores de 50 años, y estos empleados estén distribuidos en puestos inactivos (ajuste del "plan de reposición" de la empresa), lo que aumenta la edad media, pero no reduce la vitalidad de la empresa.
En este ejemplo, hay dos métodos de procesamiento en este momento.
La primera es segmentar a los empleados de esta dimensión según la edad, en diferentes grupos de personas de 20-25, 26-30, 365, 438 0-35. Contar el número de empleados en estos grupos y conocer la distribución por edades es mucho más útil que datos superficiales como la edad promedio. Además, podemos inferir el impacto de esta distribución basándose en algunos supuestos. Lo que es seguro es: en primer lugar, las personas nuevas tendrán un impacto en las personas mayores y les darán un sentido de competencia; en segundo lugar, suponiendo que se trate de las mismas personas de siempre, el impacto de 100 personas nuevas será definitivamente mayor que el de 10 personas nuevas; Luego, podemos configurar un algoritmo para cuantificar el ambiente competitivo de esta empresa desde la perspectiva de la edad. A este algoritmo lo llamo "valor de la curva de vitalidad".
La segunda es añadir otras dimensiones de las características de la personalidad para el análisis de contingencia, lo que aportará valor a los datos originalmente inútiles. Por ejemplo, no tiene mucho sentido evaluar la estructura académica de los empleados de una organización. Una vez que se agrega la dimensión de la distribución del trabajo, podemos encontrar que una gran cantidad de talentos altamente educados se acumulan en puestos gerenciales, y los puestos generalmente son más bajos, lo que es una "fuerza explotable". Podemos imaginar lo valioso que sería este análisis si se superpusieran datos de múltiples dimensiones. Por ejemplo, podemos considerar los 10 puestos directivos principales en empresas con bajo desempeño como "puestos de alto desafío". Si las calificaciones académicas y los costos laborales de los empleados solo se ubican entre los 30 primeros puestos, entonces esta distribución no es lo suficientemente razonable.
Reflejar el estado operativo de la función de gestión de recursos humanos
Tener un modelo organizacional razonable, características de alto desempeño de los empleados y una asignación razonable de empleados en el modelo organizacional no significa que alto rendimiento Se puede generar automáticamente.
En primer lugar, la mano de obra es inherentemente móvil, con entradas, salidas y flujos internos. Por lo tanto, las funciones de asignación de recursos humanos (reclutamiento, eliminación y reasignación) deben desempeñar un papel para garantizar la racionalidad de la asignación y brindar a los empleados "oportunidades de trabajo".
En segundo lugar, el comportamiento de los empleados incluye tanto un lado perezoso como un lado desinteresado que necesita ser movilizado. Siempre requiere incentivos y limitaciones por parte del sistema de recursos humanos. Por lo tanto, la función motivacional de los recursos humanos debe trabajar para que los empleados "estén dispuestos a hacerlo".
En tercer lugar, las propias capacidades y reservas de conocimientos de los empleados también son insuficientes. La función de formación de los recursos humanos debe desempeñar un papel para que los empleados sean “competentes”. La intervención de las funciones de gestión de recursos humanos (a través de sistemas o políticas de recursos humanos) es una "fuerza externa" impuesta al modelo organizacional y la asignación de empleados. En realidad, es el trabajo principal de la gestión de recursos humanos existente. Hacer un balance de en qué medida estas funciones desempeñan un papel y en qué dirección lo hacen, para formar una cadena lógica general con otras dimensiones de datos.
El problema actual es que el inventario de funciones de gestión de recursos humanos de RR.HH. "enfatiza los procedimientos sobre la sustancia" y sólo registra algunos rastros de trabajo ignorando las "fuerzas externas" que deben observarse. Lo que queremos saber es cuál es la tendencia del flujo de personal de esta empresa, quién ha ingresado y según qué estándares, ¿es un flujo ascendente o descendente? ¿Son reales los incentivos para este negocio o existen beneficiarios gratuitos y refugios seguros? ¿La experiencia en capacitación de esta empresa brinda un fuerte apoyo a los empleados o está dispuesta a dejar que los empleados aprendan haciendo? Desde la perspectiva de los indicadores, la tasa de nueva contratación, la tasa de rotación, la tasa de rotación, la tasa de ascenso y la tasa de degradación son indicadores que reflejan el rango de desempeño de la función de asignación, la diferencia promedio, la curva de distribución salarial y la curva de distribución salarial por desempeño son indicadores que reflejan el incentivo; función; empleados La tasa de popularidad de la capacitación, las horas de capacitación per cápita, las horas de capacitación de talentos clave, el costo de capacitación per cápita, el costo de capacitación de los talentos clave per cápita, la curva de distribución de horas de capacitación y la curva de distribución de costos de capacitación son indicadores que reflejan la función de capacitación.
Tome la función de configuración como ejemplo. Netflix es una empresa en rápido movimiento. Su personal itera muy rápidamente, lo que garantiza que la empresa tenga los mejores talentos en todo momento. Otro ejemplo: una empresa a la que entrené estaba completamente orientada al rendimiento. Aunque el personal está cerrado al mundo exterior, los ajustes internos y las rebajas son muy frecuentes. Aunque los valores de la curva de vitalidad de su edad y antigüedad no son sobresalientes, el ambiente competitivo interno es incomparable.
Piensa en la situación general y deshazte del trastorno obsesivo-compulsivo.
Con los tres aspectos anteriores, la gestión de recursos humanos digitales va por buen camino.
La gestión de recursos humanos no tiene un mecanismo de transmisión estandarizado como la gestión financiera, por lo que los datos y los indicadores son importantes, pero las personas que utilizan los datos y los indicadores son más importantes. La situación de cada empresa es diferente, el mecanismo de generación de eficiencia de los recursos humanos es diferente e incluso la eficiencia de los recursos humanos que nos preocupa es diferente. Por lo tanto, RR.HH. debería abandonar la esperanza de seguir el diagrama (que algunas instituciones del mercado están tratando de vender) y comenzar desde el final para conocer su mecanismo de generación en función de la eficiencia de los recursos humanos que persigue la empresa.
Lo que me hace sentir más impotente es el "trastorno obsesivo-compulsivo" de algunas personas de RRHH. Por ejemplo, algunas empresas se comprometen a convertirse en el "mejor empleador", por lo que toman como objetivo la "satisfacción de los empleados", prestan mucha atención al "ranking de mejores empleadores" e incluso gritan el lema "los empleados no quieren irse". una vez que vengan". Este es un error en las empresas que buscan la innovación. Si una empresa requiere innovación, debe tener estándares rígidos y alguna orientación paranoica para los talentos, que no satisfará a todos los empleados. Además, si los empleados realmente no quieren irse, la empresa perderá en gran medida la oportunidad de intercambiar talentos (el costo de eliminar empleados será muy alto), y esta oportunidad suele ser una moneda de cambio importante para la innovación.
Otro ejemplo, algunas empresas se comprometen a convertirse en una escuela para el cultivo del talento, llevando a cabo un "aprendizaje para todos los empleados" y afirmando que la formación es "profunda y exhaustiva". Esto también está mal en algunas empresas. Si el 20% de los empleados estrella generan el 80% del rendimiento, en este momento la tasa de penetración de la formación todavía se utiliza como un indicador de evaluación importante. Esta lógica es inherentemente problemática. Por poner otro ejemplo, si el costo de reclutar algunos talentos formados en el mercado es mucho menor que el costo de reclutar talentos en blanco para la capacitación, ¿por qué deberíamos establecer un magnífico sistema de capacitación? Además, algunas empresas ya carecen de conocimientos establecidos en nuevas industrias y nuevos mercados, y los empleados adquieren conocimientos principalmente a través del “aprendizaje práctico”. En este momento, resulta aún más problemático hacer hincapié en las horas de formación individuales por persona.
En pocas palabras, todos los caminos conducen a Roma, y utilizar el coche de otra persona para conducir por tu cuenta puede no ser necesariamente lo más apropiado. Tomando como objetivo la eficiencia de los recursos humanos, debemos deducir qué tipo de equipo necesitamos y qué tipo de funciones necesitamos. Los indicadores entre los tres vínculos deben estar estrechamente entrelazados y tener una fuerte relación causal. Algunos indicadores parecen tener una relación causal, pero cuando construye una ecuación e ingresa los datos, encontrará que la relación causal no existe en absoluto, o incluso no hay correlación, lo que requiere que regrese y cuestionar los supuestos. La realidad de la empresa subvertirá todos los dogmas de los libros de texto. Esta es una realidad, pero es incomprensible para las personas de RR.HH. que sólo se sumergen en el trabajo y no miran hacia la carretera.
Cuando RR.HH. utiliza su propia "visión general", desde los aspectos de operación funcional (mecanismo de recursos humanos), estado del equipo (que refleja la distribución del personal en el modelo organizacional), eficiencia de los recursos humanos (vinculada a indicadores financieros), etc. Cuando encadena los datos en una o varias cadenas lógicas, encontrará que debido a la fuerte lógica causal entre los datos, esos nodos clave están atascados y la contribución de la gestión de recursos humanos está controlada. La combinación de estos indicadores que representan nodos clave es el "Panel de Eficacia de los Recursos Humanos (HEIP)", por lo que recomiendo el uso de esta herramienta para la gestión de recursos humanos digitales. El concepto es simple, pero el contenido del concepto no lo es. Los indicadores tradicionales eran en su mayoría decepcionantes y tuve que idear algunos algoritmos propios. Piénsalo, sentirte diferente también es una especie de felicidad. También puede reservar la clase abierta de GHR2015 "Mejora de la eficiencia de los recursos humanos basada en datos", que se llevará a cabo en Beijing, Shenzhen y Shanghai. Explicará en detalle qué es un panel de eficiencia de recursos humanos y qué se basa en datos. Gestión de recursos humanos y cómo hacerlo. Sólo 50 personas/sesión. Envíe un correo electrónico a service@ghrlib.com o responda en WeChat con "Asunto Nombre de la empresa Número de contacto Correo electrónico" para reservar un asiento.