Métodos comunes utilizados por las oficinas centrales para gestionar sucursales.
La gestión de las sucursales por parte de la central es el centro del trabajo de la empresa. El volumen de ventas de la sucursal y el cobro de pagos afectan directamente el volumen de ventas general de la empresa. Una buena gestión de las sucursales no sólo puede garantizar el flujo de capital de la oficina central y acelerar la expansión de la empresa, sino también lograr el uso racional de los recursos y aprovechar al máximo los talentos personales.
En primer lugar, fortalecer el cultivo de la cohesión interna y un alto sentido de responsabilidad entre los empleados.
El segundo es implementar estrictamente el sistema de gestión de la sucursal e implementarlo para todos.
En tercer lugar, la sucursal financiera es directamente responsable de las finanzas de la oficina central, implementa estrictamente las dos líneas de ingresos y gastos, implementa el presupuesto a principios de mes, control durante el proceso y análisis comparativo de diferencias en fin de mes.
En cuarto lugar, comunicar de forma eficaz y realizar una gestión humanizada.
5. Los departamentos de negocios y finanzas presentarán el registro de la sucursal a la oficina central todos los días, incluidos los arreglos laborales para mañana.
6. Cuando el departamento gubernamental inspecciona la sucursal, si la sucursal no puede manejarlo, debe informarlo al gerente de la oficina central lo antes posible.
7. Establecer un mecanismo de incentivos eficaz. Proporcionar excelentes condiciones de promoción.
8. Los gerentes de sucursal y la gerencia revisan conjuntamente los gastos y controlan estrictamente la relación entre gastos y ventas.
9. El responsable de la sucursal debe resumir el trabajo mensual reportado por la matriz cada mes, y resumir los asuntos completados, los asuntos pendientes y los planes para el próximo mes.
10. Organizar a los empleados para que realicen formación empresarial de forma periódica. Mejorar la calidad de los empleados.
XI. Envíe estados financieros, informes de gastos y análisis de ventas (incluidos precios y diferenciales de transacciones, archivos de clientes, etc.) y remítalos a la oficina central desde la sucursal todos los meses.
12. Los gerentes de sucursales deben contratar personas talentosas, prestar atención al empleo y cultivar cuadros de reserva confiables para la empresa.
¿Cómo contabilizar los honorarios de gestión entre casa matriz y sucursales? Una empresa tiene varias sucursales en otras provincias y ciudades. Con el fin de fortalecer la gestión de la casa matriz, se han formulado indicadores de pago de comisiones de gestión para varias sucursales subordinadas. Entonces:
P 1. ¿La central necesita emitir factura después de recibir los gastos de gestión de la sucursal?
Respuesta: Según el artículo 20 de las "Medidas de Gestión de Facturas de la República Popular China": cuando entidades e individuos venden bienes, prestan servicios y realizan otras actividades comerciales y cobran pagos de operaciones externas , el beneficiario deberá pagar al beneficiario Emitir una factura; en circunstancias especiales, el pagador emitirá una factura al beneficiario. ? En otras palabras, el requisito previo para emitir facturas es la venta de bienes, la prestación de servicios, etc. Se han obtenido los ingresos de producción y operación, y es una operación externa, por lo que la casa matriz no está abierta al mundo exterior, por lo que no es necesario emitir factura. Simplemente firme el acuerdo y depositelo en la cuenta.
Pregunta 2. Si es así, ¿qué factura se debe emitir? ¿Necesitas generar ingresos? Si no necesito conducir, ¿está bien hacerlo en ambos sentidos? ¿Pago actual? ¿Pagar la cuenta? ¿Cómo llevar cuentas en una sucursal? ¿Cuáles son las leyes y regulaciones específicas en materia de impuestos?
Respuesta: Una vez firmado el acuerdo, se registrará en la cuenta. La sucursal hará los gastos y la casa matriz hará los ingresos. Los honorarios de gestión razonables compartidos entre la oficina central y la oficina central debido a los servicios de gestión proporcionados por la oficina central son agregados automáticamente por la oficina central y no se paga impuesto sobre la renta corporativo.
Pregunta 3. ¿La primera pregunta implica el tratamiento del impuesto sobre la renta de las sociedades? ¿Tiene el país leyes y regulaciones específicas?
Respuesta: De acuerdo con el artículo 49 de las Normas de Aplicación del Impuesto sobre la Renta de las Empresas y la definición de impuesto sobre la renta, los honorarios de gestión incurridos cuando una empresa acepta la gestión u otras formas de servicios de gestión proporcionados por partes relacionadas o no relacionadas partes no se deducirán. Los honorarios de gestión pagados entre empresas incluyen honorarios de gestión razonables compartidos por la oficina central por la prestación de servicios de gestión, así como honorarios de gestión proporcionados por la empresa matriz y otras entidades jurídicas independientes. Debido a que el impuesto sobre la renta de las sociedades se adopta en la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Sociedades, los honorarios de gestión razonables asignados por la oficina central para la prestación de servicios de gestión son resumidos y liquidados automáticamente por la oficina central.
Una breve discusión sobre cómo fortalecer la gestión financiera de las empresas filiales del grupo Resumen: Con el desarrollo de la agrupación empresarial. La gestión financiera de las filiales expuso algunas cuestiones dignas de atención, que afectaron el sano desarrollo de la empresa del grupo.
Por ello, a partir de la situación actual de la gestión financiera de las filiales, la empresa del grupo presentó sugerencias para fortalecer la gestión financiera de las filiales, como la gestión centralizada del personal financiero de cada filial, la implementación de un sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones, el establecimiento de un sistema financiero sistema de presentación de informes presupuestarios y fortalecer la supervisión de las filiales. Control de los fondos financieros, estableciendo así un buen sistema de gestión financiera.
Palabras clave: gestión financiera de las filiales de empresas del grupo
En la actualidad, la mayoría de las filiales pueden cumplir con varios sistemas nacionales de gestión financiera, cumplir con los requisitos pertinentes, están relativamente estandarizadas y su gestión también cumple con los objetivos comerciales de todo el grupo empresarial y ayudar a las empresas del grupo a alcanzar sus objetivos. La gestión financiera de las filiales expone muchos problemas debido a su ubicación geográfica y control. Por ejemplo, el personal de contabilidad financiera de las subsidiarias de la empresa del grupo no es de alta calidad, su dominio de nuevos sistemas contables, nuevos estándares y nuevos métodos no es alto y no han aprendido muchos conocimientos relacionados con la gestión financiera. Por lo tanto, en ocasiones los directores financieros de muchas filiales cometen fraudes en beneficio de sus propios departamentos y para cumplir con los requisitos de sus líderes, lo que afecta gravemente a los intereses generales de la empresa del grupo. En realidad, el fraude financiero enriquece el propio departamento y perjudica los intereses de la empresa del grupo. Por tanto, estudiar cómo reforzar la gestión financiera de las filiales es un tema muy importante para las empresas del grupo.
1. Gestión centralizada del personal contable de las filiales.
(1) Razones para la gestión centralizada
Si una empresa del grupo quiere comprender las condiciones operativas de cada filial, si no controla el personal financiero del sistema, entonces el subsidiaria equivale a Salió de forma independiente. Para comprender los activos, pasivos y ganancias de las subsidiarias, es necesario fortalecer la gestión financiera de las subsidiarias. Si el personal financiero de la filial hace afirmaciones falsas sobre los informes de datos, la empresa del grupo no tendrá forma de conocer la situación financiera específica de la filial. Si el salario y las relaciones personales del personal financiero de cada subsidiaria pertenecen a cada subsidiaria, entonces será difícil para el personal financiero reflejar la verdadera situación financiera desde una perspectiva muy independiente, objetiva y justa debido a la consideración de si ser despedido. Por eso es necesaria una gestión centralizada.
2. Medidas para la gestión centralizada
(1) El personal financiero deberá ser designado por la empresa del grupo.
El poder de nombramiento está en manos de la empresa del grupo. En realidad, la empresa del grupo controla el personal financiero de la empresa filial. De esta forma, el personal financiero de la empresa filial debe aceptar la gestión de la misma. empresa del grupo y sus salarios deberán ser abonados por la empresa del grupo. En este caso, el personal financiero de la filial trabajará en interés de la empresa del grupo en su conjunto. No estará controlado por subsidiarias debido a su propio personal, salario y otras razones. Sobre la base de la autoridad de gestión financiera centralizada, el personal financiero de segundo y tercer nivel está asignado de manera uniforme, de modo que el personal dentro de la subsidiaria debe estar bien controlado en el sistema.
(2) Informe de trabajo, evaluación y rotación de puestos
El responsable financiero de la filial deberá informar periódicamente a la empresa del grupo, informando sobre la situación financiera de la filial dentro de un plazo período de tiempo y su propio desempeño en la situación laboral. Se debe presentar un informe de trabajo formal a la empresa del grupo al final del año y las opiniones deben ser firmadas por el líder de la unidad y el departamento competente de la empresa del grupo como base para la evaluación. De esta forma, la empresa del grupo puede estar al tanto de las condiciones específicas de funcionamiento de sus filiales, y también saber cómo garantizar que las finanzas de la filial estén en línea con los intereses de la empresa del grupo. Con el fin de fortalecer la supervisión financiera de las filiales por parte de la empresa del grupo y prevenir la corrupción del personal financiero de las filiales.
En tercer lugar, establecer un sistema de gestión financiera científica
(1) Implementar el sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones
El sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones se refiere a la gestión financiera de subsidiarias El personal debe obtener aprobación y autorización antes de que pueda ocurrir una determinada actividad financiera. Los proyectos de inversión y préstamo de las filiales por debajo de la cuota autorizada pueden decidirse por sí mismos, mientras que los proyectos de inversión y préstamo por encima de la cuota autorizada deben informarse a los departamentos pertinentes de la oficina central para su aprobación. El establecimiento de este sistema puede permitir a las empresas del grupo concentrar sus esfuerzos y evitar que las filiales realicen proyectos que no son beneficiosos para el grupo en beneficio de sus propios departamentos.
(2) Establecer un sistema de información del presupuesto financiero
El establecimiento de un sistema de información del presupuesto financiero favorece la coordinación entre la empresa del grupo y sus filiales y puede controlar el flujo de capital. de las filiales, y también puede servir como base para la evaluación del personal financiero de las filiales. Puede promover que la gestión financiera de las filiales sea más estandarizada y científica, y también es una forma eficaz de promover la autodisciplina y el autodesarrollo de las filiales. Los informes presupuestarios financieros permiten a las empresas del grupo comprender los detalles financieros de las filiales de manera oportuna.
En la gestión del presupuesto financiero, las empresas del grupo predicen y controlan la situación futura de las inversiones, operaciones y actividades financieras relacionadas con las filiales. Como empresa del grupo, podemos implementar un método presupuestario integral y científico, adoptar una variedad de métodos para establecer objetivos comerciales específicos para las subsidiarias y establecer un sistema eficaz de evaluación del desempeño.
En cuarto lugar, fortalecer la supervisión sobre el flujo de capital de las filiales.
Como empresa del grupo, prestamos atención al flujo de capital de las filiales para comprender la situación específica de las filiales de manera oportuna. Como grupo, debemos analizar el flujo de capital de las subsidiarias desde la perspectiva de los intereses generales y comprender oportunamente la recaudación y el pago de fondos de las subsidiarias y los depósitos bancarios de las subsidiarias. La empresa del grupo en su conjunto puede implementar una programación de fondos razonable internamente. De hecho, los flujos de capital de una empresa pueden reflejar tendencias específicas dentro del grupo de empresas. Si fortalecemos la supervisión del flujo de capital de las filiales, controlaremos directamente el alma de la empresa. Porque aunque la filial es una unidad contable independiente, es difícil separar claramente algunos de los gastos de la filial de los gastos de la empresa del grupo en operaciones específicas. La filial también debe pagar tarifas de uso relevantes cuando utiliza los activos de la empresa del grupo. Para beneficio de sus propios departamentos, algunas filiales no pagan los gastos relacionados con la empresa del grupo incluso si tienen dinero, independientemente de los fondos de la empresa del grupo. Para solucionar este problema, muchas empresas del grupo adoptan ahora el método de retirar facturas por adelantado. Al comienzo de cada año, sus filiales retiran facturas comerciales por los gastos pertinentes que deben pagarse a la empresa este año. el banco retire directamente el dinero de la cuenta de la sucursal. Establecer un mecanismo de alerta temprana de flujos de capital para que las empresas del grupo puedan captar las tendencias específicas de los flujos de capital de manera oportuna.
Referencias:
[1] Lin. Cómo implementar el control financiero sobre las subsidiarias[J], Información científica y tecnológica, 2007, (2)
[2] Liu,,. Un breve análisis del sistema de delegación de personal financiero de grupos empresariales [J]. Accounting Thinking, 2007, (3)
[3l Li Manman. Reflexiones sobre el fortalecimiento de la gestión financiera de las empresas del grupo [J]. Contabilidad Verde 2006 (11)
[4] Xue Jun, Huang Xiaozhi. ¿Análisis de grupos empresariales? ¿Tres máximos? Fenómeno[J]. Cultura Corporativa Oriental 2010 (02)