Según la teoría de Mintzberg, ¿cuáles son las cinco estructuras organizativas?
Henry. Mintzberg es generalmente considerado el maestro en estudios organizacionales. Pero no fue hasta julio de 2007 que se publicó en chino su obra maestra "Organización efectiva". La versión en inglés de este libro se publicó por primera vez en 1983. 24 años después, declaró públicamente en el prefacio de la versión china del libro: “Este libro es mi obra maestra y me gusta su coherencia interna y su marco de clasificación para diferentes tipos de Organizaciones”
Desde mediados de la década de 1970, Mintzberg ha estado organizando escritos sobre organizaciones, refinando puntos clave y tratando de pintar una visión panorámica de la teoría de la estructura organizacional. Del 65438 al 0979, completó una obra maestra "La estructura de varias organizaciones: un estudio integral". Unos años más tarde, escribió "Organización eficaz" basándose en este libro de referencia didáctica. El autor admite que este libro está escrito especialmente para profesionales que necesitan diseñar estructuras organizativas, con la esperanza de brindarles una orientación sabia.
El nombre original en inglés de este libro es "Cinco pasos de estructura: diseño de organizaciones efectivas", y la traducción al chino es en gran medida un error de traducción. Mintzberg creía que no existe una "organización eficaz", sino sólo una organización adecuada. Entonces, ¿qué tipo de organización empresarial es una organización adecuada? Armonía dentro de la organización y coherencia con su contexto (estos factores contextuales incluyen el tamaño de la organización, la historia de la organización, el entorno operativo, los sistemas técnicos utilizados por la organización, etc.).
Cuándo Al discutir el diseño de la estructura organizacional, el número "cinco" aparece repetidamente: cinco mecanismos de coordinación, cinco elementos básicos de una organización y cinco estructuras organizativas. "Cinco" tiene un significado maravilloso para Mintzberg, un judío. Incluso citó el "Diccionario de Símbolos": "Cinco" es un símbolo del hombre... y un símbolo del universo... que simboliza la voluntad de Dios y la búsqueda del orden y la perfección. Incluso las coloridas y auspiciosas nubes y los cinco elementos en el contexto chino fueron utilizados por él para demostrar la maravilla de los "cinco". Por tanto, la traducción china de este libro debería ser "Organización de los cinco elementos".
Cinco mecanismos de coordinación
En opinión de Mintzberg, la llamada estructura organizativa es: "Dividir el trabajo en varias tareas diferentes y luego coordinarlas e integrarlas en la suma de varios métodos". para lograr los objetivos laborales.”
Mintzberg cree que los métodos básicos de organización y coordinación del trabajo se pueden dividir a grandes rasgos en cinco tipos: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización del proceso de trabajo y estandarización del producto del trabajo. estandarización de habilidades.
El ajuste mutuo significa que el trabajo se puede coordinar a través de una comunicación simple. Ésta es la forma más común de coordinación en las organizaciones más simples, por ejemplo, entre un remero en una canoa y unos cuantos alfareros en un taller de alfarería. Curiosamente, también se puede utilizar en organizaciones extremadamente complejas. Mintzberg puso como ejemplo el programa Apolo. Por primera vez, no existe ningún precedente del que podamos sacar provecho. El trabajo está desglosado en un grado increíble. Hay miles de expertos haciendo diferentes trabajos y nadie sabe qué hacer al principio. A medida que avanza el trabajo, la base de conocimientos también aumenta. En última instancia, el éxito a menudo depende de que los expertos se adapten entre sí en caminos inexplorados. Mintzberg dijo: "Esto no es diferente de la necesidad de que dos remeros se coordinen entre sí. Sin embargo, una vez que la organización crece hasta alcanzar un cierto número de miembros, el ajuste mutuo ya no puede satisfacer las necesidades del funcionamiento normal de la organización". En este momento, inevitablemente aparecerá un comandante. Da instrucciones a los demás y supervisa su trabajo. Este tipo de coordinación se llama supervisión directa.
La supervisión directa también está limitada por la escala. Después de todo, la energía de un líder es limitada. Una organización con más de una docena de personas todavía puede desempeñarse bien. Si hay demasiada gente, puede que esté más allá de sus capacidades. En este momento la organización estará estratificada, es decir, aparecerán mandos intermedios y el trabajo de los miembros de la organización tenderá a estandarizarse.
Si el trabajo en sí es monótono, por ejemplo, un trabajador en una cadena de montaje repite una acción miles de veces al día, y otro trabajador repite otra acción miles de veces al día, entonces se puede decir que el proceso es controlable. A través de normas y reglamentos se han resuelto muchos problemas. Como mucho habrá un personaje tipo Taylor que se pasa todo el día pensando en cómo hacer más eficientes las acciones para luego institucionalizarlas. Este método de coordinación del trabajo es la estandarización del flujo de trabajo.
Si el flujo de trabajo es demasiado complejo para controlarlo, entonces el papel del sistema no es obvio y el propósito de coordinar el trabajo sólo puede lograrse controlando la producción del trabajo (es decir, los resultados del trabajo). Para un especialista en marketing que viaja por todo el mundo llevando información y muestras, los gerentes no siempre pueden supervisar lo que hace y no es prudente imponer reglas estrictas sobre su forma de trabajar. Simplemente dígale claramente cuántas ventas desea lograr este mes. En cuanto a cómo lograrlo, depende de usted.
Algunos trabajos en sí y sus resultados no pueden estandarizarse, por lo que las organizaciones solo pueden lograr la coordinación del trabajo estandarizando las habilidades de los empleados. Por ejemplo, las fábricas de cerámica contratan trabajadores alfareros directamente de las escuelas y los hospitales contratan médicos directamente. Por ejemplo, Mintzberg dijo: "El anestesiólogo y el cirujano tienen poca o ninguna comunicación cuando se extrae el apéndice de un paciente. Están capacitados para saber qué herramientas obtienen el uno del otro".
Interesante Sí, estas Cinco mecanismos de coordinación forman un ciclo con la complejidad del trabajo u organización.
Los cinco componentes básicos de una organización
El resultado de la desagregación es que la organización se estructura. Aunque diferentes organizaciones tienen diferentes diagramas estructurales, a menos que la organización sea muy pequeña, estos cinco componentes generalmente están presentes.
Los cinco componentes son núcleo operativo, superior estratégico, línea media, arquitectura técnica y personal de soporte.
El núcleo de operaciones incluye el personal más básico que brinda producción y servicios, es decir, el personal de operaciones. Por ejemplo, trabajadores de primera línea, personal de ventas de primera línea y personal de servicio posventa de primera línea. El núcleo operativo suele ser el más completamente estandarizado, afirmó Mintzberg, para garantizar que el trabajo esté libre de interferencias externas. Por supuesto, el grado de estandarización varía según la naturaleza del trabajo. Tanto los trabajadores de montaje como los profesores universitarios son operadores, pero el trabajo de los primeros está mucho más estandarizado que el de los segundos. Además del núcleo operativo, la organización también necesita un departamento de gestión formado por la dirección estratégica, las líneas medias y la arquitectura técnica.
Responsable de garantizar que la organización pueda lograr eficazmente su misión y proporcionar a quienes controlan o tienen poder sobre la organización los servicios que necesitan. Ésta es la descripción que hace Mintzberg del ejecutivo estratégico. Además de comunicarse con las partes interesadas externas a la organización y desarrollar la estrategia organizacional, el papel de la alta dirección estratégica es proporcionar supervisión directa si la organización requiere dichos mecanismos de coordinación. Para los altos directivos, este mecanismo de coordinación significa asignar recursos, emitir directivas, aprobar decisiones importantes, resolver disputas, diseñar la organización, reclutar personas, monitorear el desempeño y motivar a los empleados.
La línea media es un conjunto de mandos intermedios, entre la cima estratégica y el núcleo operativo, que dependen de la cadena de gestión de la línea media y se interconectan a través de la autoridad formal. En esta estructura jerárquica, los mandos intermedios realizan una serie de tareas en un flujo de supervisión directa de arriba hacia abajo. Deben recopilar comentarios sobre el desempeño de su departamento y enviar parte de esta información al gerente del siguiente nivel. Al mismo tiempo, también deberían participar en algunas decisiones.
La estructura técnica está formada por analistas que sirven a la organización influyendo en el trabajo de otros. Entre ellos se encuentran los investigadores de empleo que estandarizan los procesos de trabajo, como los ingenieros y planificadores industriales y los analistas de control que estandarizan la producción del trabajo, como los planificadores a largo plazo, los ingenieros de control de calidad, los contadores, etc. Analistas humanos con habilidades estandarizadas de los empleados, como formadores y reclutadores. Las estructuras técnicas suelen existir en todos los niveles de una organización.
En el organigrama, las unidades que no están en el proceso de trabajo y brindan apoyo especial son el personal de apoyo, como asesores legales, personal de I+D, recepcionistas y comedores de personal. Mintzberg se refirió colectivamente al personal técnico y al personal de apoyo como personal funcional (Figura 1).
Estos cinco departamentos constituyen un organigrama general, que no puede revelar relaciones informales, pero sí puede mostrar la división del trabajo de forma simple y clara. La gente puede ver en la imagen qué puestos hay en la organización, cómo se organizan estos puestos en varias unidades y cómo fluye la autoridad formal dentro de ellos.
Cinco estructuras organizativas
Mintzberg dividió la organización en "partes", varias configuraciones, y las examinó una por una. Ahora finalmente quiere combinar estas configuraciones en diferentes organizaciones. Los cinco componentes básicos de una organización crean una fuerza de atracción sobre la organización para obtener el "poder" para maximizar el "poder". La mayoría de las organizaciones están impulsadas por las cinco fuerzas simultáneamente. Como la situación siempre favorece a un lado, la organización termina adoptando cinco formas diferentes (Figura 2). Las cinco formas son estructura simple, estructura burocrática mecanicista, estructura burocrática profesional, estructura divisional y estructura ameba.
La estructura es simple y no lo suficientemente refinada. En general, su estructura técnica es pequeña o incluso inexistente. Hay poco personal de apoyo en la organización, la división del trabajo no es estricta, las diferencias entre unidades son muy pequeñas y hay pocos niveles gerenciales. Hay poca regulación del comportamiento de los empleados y poca formación. La coordinación en una estructura simple se logra principalmente a través de la supervisión directa, y el poder de ejecución de asuntos importantes a menudo se concentra en manos del director ejecutivo. Por lo tanto, el nivel estratégico superior es la parte más crítica de la estructura. De hecho, la estructura simple es principalmente militar con una estrategia de alto nivel y un núcleo operativo flexible y orgánico. Los entornos con estructuras simples tienden a ser simples y turbulentos, y la mayoría de las organizaciones adoptan estructuras simples cuando se fundan. Cuando una organización se enfrenta a una crisis repentina, no importa qué estructura adopte habitualmente, volverá temporalmente a una estructura simple.
La configuración de los parámetros de diseño en una estructura mecanoburocrática es siempre consistente y el trabajo es altamente especializado y rutinario. El proceso de operaciones centrales está muy estandarizado. Las reglas y regulaciones impregnan todos los rincones de la organización. A nivel operativo, la unidad es grande (el director del taller puede gestionar cientos de trabajadores). La agrupación es principalmente funcional y la toma de decisiones está relativamente centralizada. La estructura administrativa es completa y los departamentos comerciales y funcionales están claramente definidos. Debido a que las estructuras burocráticas mecanicistas se basan principalmente en la estandarización de los flujos de trabajo operativos para la coordinación, las estructuras técnicas (analistas organizacionales y desarrolladores de sistemas) juegan un papel importante en este tipo de organización. Debido a las omnipresentes regulaciones, existe un fuerte énfasis en la comunicación formal en todos los niveles. Las decisiones suelen seguir cadenas formales de autoridad. Es una estructura organizacional obsesionada con el control, con la mayor parte del poder en manos de los ejecutivos, y los analistas pueden lograr cierta descentralización sobre la estructura técnica. Su entorno tiende a ser simple y estable. Las estructuras organizativas burocráticas tienden a volverse rutinarias y, por tanto, estandarizadas.
La coordinación de las burocracias profesionales se basa principalmente en especificaciones de habilidades, capacitación y adoctrinamiento ideológico. Quiere contratar profesionales para dirigir el núcleo de las operaciones y darles un control considerable sobre el trabajo. Estas organizaciones siguen siendo burocráticas y sus mecanismos de coordinación, al igual que las estructuras burocráticas, están diseñados y se logran a través de estándares predeterminados. Burocracia no es un término despectivo en la gestión, sino un término más formal para referirse a la burocracia.
Una estructura burocrática mecanicista se basa en el poder de la posición, mientras que una estructura burocrática profesional está impulsada por el poder profesional derivado de las habilidades profesionales. Esta estructura está muy dispersa tanto vertical como horizontalmente. Por ejemplo, las organizaciones en las que trabajan médicos y profesores universitarios son simplemente estructuras burocráticas profesionales.
En una estructura divisional, el nivel superior de la línea media se agrupa por mercado. La descentralización y duplicación de funciones operativas minimiza las dependencias entre unidades de negocio, permitiendo que cada unidad de negocio opere como una entidad casi independiente sin la necesidad de coordinación con otras unidades de negocio. Sin embargo, la descentralización requerida en la estructura divisional de fabricación es muy restringida y sólo puede ser delegada a varios gerentes de la división por varios gerentes de la sede. En otras palabras, la estructura divisional requiere una descentralización vertical paralela y limitada. La sede permite a las divisiones tomar decisiones casi de forma totalmente independiente, y los resultados de esas decisiones se supervisan a posteriori. El principal mecanismo de coordinación de la estructura divisional es la estandarización del rendimiento del trabajo, y el sistema de control del desempeño es su parámetro de diseño clave. La más armoniosa y armoniosa es la burocracia mecánica, que también se puede decir que viaja a lomos de la burocracia mecánica.
La innovación compleja requiere de un quinto modelo de configuración, muy diferente a la estructura anterior. Se pueden combinar expertos de diferentes disciplinas en equipos de proyectos especializados para llevar a cabo el trabajo sin problemas. Mintzberg lo llama "estructura de ameba", tomando prestado un término del libro Future Shock de Alvin Toffler. La estructura de la ameba es bastante flexible y su comportamiento está muy regulado. Para facilitar la gestión diaria, los expertos se dividen en unidades según sus funciones, pero todos están organizados en pequeños equipos de proyecto orientados al mercado. Esta estructura se basa en mecanismos de comunicación para facilitar ajustes mutuos dentro y entre equipos y para permitir una descentralización selectiva dentro de la organización. Su principal tarea es innovar, lo que significa romper el molde existente, por lo que las organizaciones innovadoras no pueden depender de ningún modelo estandarizado de coordinación. El principio tradicional de unidad de mando es despreciado en una organización de este tipo. Los equipos se organizan en torno a proyectos y los expertos obtienen poder del conocimiento.
Al mismo tiempo, Mintzberg cree que cualquier modelo es sólo una respuesta simplificada al mundo real. Este maestro que concede gran importancia a las prácticas de gestión no ignorará la complejidad de las organizaciones reales. A sus ojos, estas cinco estructuras sólo aparecerán cuando los distintos componentes de la organización tengan una ventaja abrumadora, y se trata de situaciones marginales. Las organizaciones reales suelen tener características de varias estructuras organizativas diferentes. Para los gerentes, al comparar estas estructuras organizativas ideales con sus propias organizaciones, pueden obtener una comprensión más profunda de la situación organizacional actual y mejorar o elegir una estructura organizacional más apropiada. En cuanto a la estructura organizativa en la realidad, a menudo está restringida por las condiciones y una estructura organizativa moderna puede no ser adecuada. Agregar una "estructura de ameba" adecuada para la innovación a un taller de fabricación a menudo hace reír o llorar a la gente.