¿Cuál es el modelo de gestión más eficaz para el desarrollo de multiproyectos inmobiliarios?
Según los resultados del estudio de mercado de la Oficina de Investigación de Gestión Empresarial de RAND en junio de 2006, entre 300 empresas típicas de desarrollo inmobiliario seleccionadas al azar, el 84% desarrolló múltiples proyectos al mismo tiempo, el 65.438+05% de las empresas Desarrollar más de cinco proyectos al mismo tiempo. Entre ellas, 73 empresas inmobiliarias cotizadas llevan a cabo desarrollos de múltiples proyectos, y el 90% de las empresas calificadas de primer y segundo nivel realizan desarrollos de múltiples proyectos. Se puede decir que el desarrollo de múltiples proyectos es la característica más importante del mercado inmobiliario actual y también es la única forma de que las empresas crezcan y se fortalezcan.
"Síndrome de desarrollo de múltiples proyectos"
Bajo el desarrollo de múltiples proyectos, especialmente en la etapa inicial del desarrollo de múltiples proyectos, muchas empresas tienen algunos problemas, que se manifiestan en lo siguiente aspectos:
◎La división de poderes entre la empresa y el departamento de proyectos (empresa del proyecto) no está clara, y la relación de interfaz de trabajo no está clara;
◎Las funciones de soporte y gestión de la sede de la empresa no se puede realizar de manera efectiva y es difícil ser eficaz Evaluación del departamento de proyectos;
◎El departamento de proyectos (empresa del proyecto) se ve muy afectado por la "regla general" del director del proyecto, o es demasiado dependiente de la empresa o no dispuesto a obedecer la dirección de la empresa;
◎El departamento de proyectos (empresa del proyecto) tiene una ejecución deficiente y los resultados de la ejecución de los planes, planes e instrucciones a menudo varían mucho;
◎La relación con accionistas, proveedores y otras unidades cooperativas no es armoniosa;
◎Recursos humanos Y la oferta de fondos es escasa, ambos recursos están disponibles y no se pueden disfrutar;
◎No contribuye mucho a la construcción de marca corporativa, etc.
Estos problemas son las principales características del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos", que a menudo conducen a una baja eficiencia en el trabajo y una alta tasa de desviación de objetivos (especialmente los objetivos de costes y beneficios planificados).
El presidente de una conocida empresa de desarrollo en Shanghai dijo: "La empresa tiene ocho proyectos en funcionamiento, seis de los cuales están en otros lugares. Incluso si vamos a cada proyecto una vez al mes, será "La empresa se irá en 20 días. Hay muchas cosas con las que lidiar, incluida la tierra, el dinero y las relaciones. Cuarenta días en un mes no es suficiente. Me he convertido en un hombre de hierro y un hombre volador". A muchas empresas del sector les gusta este presidente.
¿Por qué se produce el “síndrome de desarrollo multiproyecto”? Hay tres razones principales:
Primero, la estrategia de desarrollo empresarial no está clara.
La planificación del desarrollo estratégico es la brújula y la Osa Mayor del desarrollo empresarial. Las estrategias de desarrollo empresarial de las empresas de desarrollo inmobiliario generalmente incluyen planificación de desarrollo de mercado, planificación de desarrollo regional y planificación de desarrollo de productos.
Las empresas inmobiliarias deben estudiar y formular planes de desarrollo claros al inicio del desarrollo de múltiples proyectos. Por ejemplo, los tres planes de desarrollo de mercado, como la planificación de desarrollo de mercado, el desarrollo de terrenos, el desarrollo de bienes raíces y el desarrollo de propiedades comerciales, deben definir claramente sus objetivos respectivos. Como la planificación del desarrollo regional, ya sea que se centre en ciudades de primer nivel como Beijing y Shanghai, o en ciudades de segundo y tercer nivel, ya sea que se concentre localmente o se expanda al delta del río Perla, el delta del río Yangtze y Beijing-Tianjin; -La región de Tangzhou; si se está expandiendo a Xiamen, Ningbo, Qingdao, Dalian, etc. Para las ciudades costeras, aún deberíamos expandirnos a ciudades capitales de provincia como Fuzhou, Nanjing, Jinan y Shenyang; o desarrollar activamente ciudades centrales como Wuhan, Changsha, Hefei y Nanchang. Después de determinar la dirección objetivo, es necesario analizar más a fondo la tasa de desocupación de viviendas comerciales y la proporción de la industria terciaria en la ciudad objetivo para determinar el orden de entrada. Estas cuestiones también deben aclararse una por una. Por ejemplo, la planificación del desarrollo de productos, los modelos de productos, la escala del proyecto, la proporción de diversos productos (vivienda comercial ordinaria, de gama alta, de gama media, etc.) y los conceptos de productos, y cuestiones similares deben aclararse en la etapa inicial de desarrollo del proyecto. En el nuevo mercado y la nueva situación, las empresas de desarrollo inmobiliario deben pasar de estar orientadas a las oportunidades a estar orientadas a la estrategia lo antes posible; de lo contrario, la expansión ciega fácilmente conducirá o amplificará el "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos".
En segundo lugar, la asignación de recursos no es razonable.
Como todos sabemos, las empresas inmobiliarias son empresas que consumen muchos recursos. Según el alcance, los recursos de la empresa inmobiliaria se pueden dividir en recursos internos y recursos externos. Los recursos internos incluyen recursos humanos, recursos financieros, recursos territoriales, recursos técnicos y recursos de marca, y los recursos externos incluyen recursos de proveedores, recursos gubernamentales y recursos de clientes.
Según su naturaleza, se pueden dividir en recursos explícitos y recursos implícitos. Entre ellos, los recursos explícitos son los recursos materiales, incluidos los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos de la tierra, los recursos de los clientes, etc. , mientras que los recursos implícitos son recursos intangibles, como tecnología, marca, cultura, relaciones públicas, estrategia, sistema, etc. El proceso de desarrollo social es el proceso de asignación de recursos, y lo mismo ocurre con el proceso de desarrollo empresarial. Para lograr un desarrollo sostenible y saludable, las empresas deben optimizar la asignación de diversos recursos.
Solo optimizando la asignación de recursos podemos maximizar el valor de los recursos, lo que no sólo puede evitar el desperdicio de algunos recursos, sino también reducir el impacto de la escasez de algunos recursos en el desarrollo de la empresa (la las llamadas "deficiencias"). La integración de recursos es uno de los contenidos de la asignación de recursos, y la asignación de recursos es la capacidad central que una empresa debe tener para el desarrollo.
Muchas empresas no pueden optimizar eficazmente la asignación de recursos cuando implementan el desarrollo de múltiples proyectos. Algunas utilizan recursos de "tablero corto" como punto de referencia de asignación, lo cual es demasiado conservador, lo que resulta en un desperdicio de otros recursos; algunos utilizan recursos de "tablero largo" para los puntos de referencia de asignación, y ser demasiado agresivo provocará presiones excesivas sobre otros recursos (como los recursos humanos y financieros) y es posible que incluso no puedan resistir el impacto o el impacto de factores externos importantes. Sunco es un ejemplo de esto. De hecho, no solo Sunco, sino también la mayoría de las empresas involucradas en el desarrollo de múltiples proyectos en la industria generalmente carecen de recursos, incluidos recursos humanos, financieros, técnicos, etc. Lo que a menudo no faltan son recursos territoriales y recursos relacionales. Esto es una gran broma para todas las empresas en el mercado real.
En tercer lugar, las normas y reglamentos son imperfectos.
Para mantener un desarrollo sostenido y estable, una empresa debe establecer y mejorar un conjunto de reglas y regulaciones integrales, apropiadas y efectivas. En comparación con otras industrias, las empresas promotoras inmobiliarias tienen grandes particularidades y dificultades de gestión en recursos humanos, operaciones de capital, control de costes, licitaciones y adquisiciones, etc. Según las diferentes secciones de gestión o módulos funcionales, las empresas de bienes raíces deben establecer los siguientes subsistemas de gestión: sistema de gestión de asuntos administrativos; sistema de gestión de asuntos legales; sistema de gestión de recursos humanos y sistema de gestión de relaciones con los inversores; Sistemas de gestión de proveedores y de adquisiciones; sistemas de gestión de proyectos (ingeniería); sistemas de gestión de relaciones con los clientes, etc.
Unas normas y reglamentos sólidos y un sistema de gestión sólido son la garantía básica para el desarrollo de una empresa. En las primeras etapas de desarrollo, debido a la falta de niveles gerenciales y de personal, sólo era suficiente un simple "establecimiento de un sistema de gestión". En los proyectos múltiples, hay más personas, más departamentos, más niveles, flujos de fondos y de información más complejos y procesos de trabajo más largos. Si una empresa no tiene un sistema de gestión integral, apropiado y eficaz, inevitablemente conducirá a la superposición de derechos o a un vacío de responsabilidades, y luego al surgimiento del "síndrome de desarrollo de múltiples proyectos".
No sigas ciegamente a las empresas “de referencia”
Quizás la industria inmobiliaria de rápido desarrollo de China carece de modelos reales y muchas empresas están acostumbradas a encontrar una empresa de referencia por sí mismas. Independientemente de si se elogia o no a Sunco, en los primeros días del rápido desarrollo de Sunco, debe haber despertado la envidia de muchas empresas de la industria, especialmente de muchas empresas que también se encontraban en la etapa de rápido desarrollo, todas tomando a Sunco como punto de referencia. . Por supuesto, más empresas todavía consideran a Vanke como una empresa de referencia, especialmente después de que el Sr. Feng Lun publicó "Aprenda del buen ejemplo de Vanke", más empresas consideran a Vanke como una empresa de referencia.
La creación de empresas de evaluación comparativa puede permitir a las empresas establecer el objetivo de * * * trabajar juntas bajo la misma visión. El propósito de establecer puntos de referencia es aprender, pero nunca deben copiarse ni seguirse ciegamente.
Tomando a Vanke como ejemplo, espero que las empresas del sector no sigan ciegamente su ejemplo por dos razones:
En primer lugar, no hay comparabilidad.
A finales de 2005, los activos totales de Vanke eran de 265.438+99 mil millones de yuanes, y sus activos netos eran de 836.5438+0 mil millones de yuanes. En 2005, Vanke realmente completó un área de construcción de 2,593 millones de metros cuadrados, un aumento interanual del 7,9%. Durante el mismo período, el área de construcción terminada fue de 2,174 millones de metros cuadrados, un aumento interanual de. 37,9%. Aunque Vanke no es el número uno en muchos indicadores individuales, en términos de fortaleza general, es verdaderamente el número uno en la industria inmobiliaria nacional. Vanke puede convertirse en la industria número 65438. En particular, la fuerza de I+D, el concepto de servicio, el valor de marca y la cultura corporativa de Vanke son difíciles de imitar. Además, a lo largo de los años, Vanke ha optado por el camino de la especialización mediante la resta, mientras que muchas empresas del sector han optado por el camino de la diversificación: no sólo tienen sus propias empresas comerciales y inmobiliarias, sino también empresas constructoras y de paisajismo; no hay comparación. Además, el modelo de desarrollo profesional de Vanke tiene razones históricas. Para Vanke es un éxito, pero puede que no sea adecuado para otras empresas.
Cada negocio tiene sus propias circunstancias especiales y los propios grupos empresariales son diversos. ¿Cómo puede haber un modelo único de desarrollo? Para cada empresa, lo que más le conviene es lo mejor.
En segundo lugar, el modelo de gestión de proyectos de Vanke no es un modelo eficiente.
En vista de la escala de la empresa, el número de proyectos y la distribución del mercado, Vanke adopta un mecanismo de gestión de cuatro niveles: empresa del grupo, empresa regional, empresa de la ciudad y departamento de proyectos. Por lo tanto, su diseño estructural, configuración de posición y diseño de procesos están diseñados de acuerdo con el mecanismo de gestión de cuatro niveles. Para la gran mayoría de las empresas inmobiliarias del sector, dado que Vivanco tiene un pequeño número de proyectos y su patrón de desarrollo es diferente al de Vanke, generalmente se puede adoptar un mecanismo de gestión de tres niveles, es decir, empresa-ciudad empresa-proyecto. departamento, o incluso se puede adoptar un mecanismo de gestión de dos niveles, es decir, Empresa-Departamento de Proyecto (Empresa de Proyecto).
Cuantos más niveles de gestión haya, más larga será la cadena de información y menor será la eficiencia del trabajo. Esta es una regla general. Muchas empresas imitan ciegamente el modelo de gestión de Vanke y algunas incluso promueven estructuras de consultoría, copian el modelo de gestión de Vanke o consultan a otras empresas según los procesos comerciales de Vanke. Los resultados son realmente inimaginables.
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