En la era digital, ¿cómo se debe llevar a cabo el trabajo de remodelación de las empresas?
Autor del artículo McKinsey & Company: Peter Dahlstrm, Liz Ericson, Somesh Khanna, Jrgen Meffert, compilado por Shen Sixing
Cuando Madonna recibió una cálida bienvenida a principios de los años 80, no había Razón para sospechar que tuvo 15 minutos extra de fama. Pero treinta años después de su álbum debut, ha logrado mantener un perfil positivo en los medios. ¿Su secreto? "Madonna es un ejemplo perfecto de reinvención", dijo la famosa cazatalentos Janice Dickinson. Y el sexto concierto de Madonna se tituló apropiadamente "Reinvención".
Madonna puede parecer una piedra de toque improbable para los negocios modernos; pero su capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias ofrece una lección importante para las empresas que luchan con la revolución digital. En la era digital, el cambio es mejor que el estancamiento. Las empresas deben estar abiertas a cambios radicales y encontrar fuentes nuevas e importantes de ingresos sostenibles.
Adaptar o crear nuevos negocios fuera de su negocio principal puede proporcionar beneficios reales y, en muchos casos, es un primer paso fundamental en la transformación digital. Pero si estas iniciativas no logran desencadenar cambios más profundos en el negocio principal y no logran reconstruir el verdadero modelo de rentabilidad corporativa, entonces estos beneficios pueden ser de corta duración e insignificantes e insuficientes para ayudar a la empresa a avanzar de manera constante.
Simplemente poner líneas de productos existentes en un sitio web de comercio electrónico o digitalizar la experiencia del cliente no es una transformación digital. La remodelación es un reflejo de la propia empresa. Las empresas deben plantearse algunas preguntas básicas, como "¿Somos un fabricante o somos una empresa que permite a los clientes realizar tareas en cualquier momento y en cualquier lugar con nuestro equipo?". Si este último es el caso, entonces las operaciones de logística y servicio pueden volverse más complejas. importante que la fábrica. La evolución de Netflix de una empresa de alquiler de DVD a un proveedor de contenidos de entretenimiento es un ejemplo bien conocido de innovación continua.
La palabra “reinvención” implica compromiso suficiente. A partir de nuestra investigación de Cociente Digital, sabemos que el éxito digital requiere una inversión de escala suficiente y una estrecha alineación con la estrategia. Al mismo tiempo, los líderes digitales también deben poder asumir grandes riesgos y tomar decisiones audaces. Pero las empresas no tienen que esperar mucho para obtener estos beneficios; hemos descubierto que en tres años se pueden lograr entre el 60% y el 80% de los objetivos de mejora generales, y al mismo tiempo sentar las bases para el crecimiento futuro.
Vale la pena enfatizar que no todos los cambios fundamentales que requiere la transformación digital requieren un enfoque "completo y absoluto". Por ejemplo, una empresa de piezas de motor seguirá fabricando piezas de motor después de la transformación digital, pero puede hacerlo de una manera más ágil y analítica, o la empresa puede aprovechar los activos existentes para crear nuevas líneas de negocio. Apple ha completado su reinvención de fabricante de computadoras a marca de música y estilo de vida a través de sus ecosistemas iPhone e iTunes, pero también continúa fabricando computadoras. John Deere ha creado una gama de servicios en línea para agricultores y al mismo tiempo continúa vendiendo tractores y equipos agrícolas.
Desde el rediseño del recorrido de extremo a extremo y el análisis de procesos integrados en las plataformas tecnológicas de desarrollo, la transformación abarca muchos elementos que requieren innumerables capacidades, desde inteligencia artificial y operaciones ágiles hasta bases de datos, desde arquitectura en la nube hasta nuevos talentos. Se han descrito extensamente muchos elementos, cada uno de los cuales puede requerir un tiempo de ejecución significativo. Sin embargo, una visión integrada que a menudo se pasa por alto es la de cómo las organizaciones establecen las expectativas correctas, construyen los elementos correctos para la transformación y abordan el camino del cambio de manera sistemática e integral.
¿Qué es el “núcleo” y por qué necesita cambiar?
“Piense en los músculos centrales como el eslabón central de la cadena que conecta la parte superior e inferior del cuerpo”. viene de Harvard Una guía para mantenerse en forma durante la escuela de medicina. El autor define el core como los músculos centrales que ayudan al cuerpo a mantener su fuerza, equilibrio y salud general.
Esta es la esencia de lo que estamos hablando acerca de cambiar el núcleo del negocio: estos conjuntos de características permiten que todo el negocio funcione de manera eficiente. En el corazón de la empresa se encuentra una propuesta de valor estratégica realizada conjuntamente por personas, procesos y tecnología. Estos factores son intrínsecos y cualquier transformación que no los aborde fracasará en última instancia, ya que la organización heredada inevitablemente la arrastrará de regreso a su antiguo camino.
Propuesta de Valor: Cualquier transformación digital debe abordar el valor que la empresa proporciona a los clientes (ya sean existentes o nuevos) a través de sus productos o servicios. Esto debe basarse en una estrategia clara para articular la creación, transferencia o destrucción de valor. La clave para obtener este derecho es identificar y evaluar los activos existentes más importantes y comprender las necesidades reales del cliente. Es bastante difícil practicar esto. Por ejemplo, el valor que Amazon proporcionó originalmente no fue vender libros en línea, sino brindar comodidad y opciones ricas sin precedentes. Comprender la verdadera fuente de su valor permitió a Amazon expandirse más allá de los libros.
Talento: Por supuesto, el talento es importante, pero la reinvención es más que simplemente contratar a un director de transformación o algunos diseñadores. Debe basarse en una comprensión clara de las habilidades necesarias en todos los niveles del negocio. . Esto requiere invertir en la creación de capacidades digitales relevantes que se ajusten a la estrategia y sigan el ritmo de los cambios en la forma en que los clientes piensan y compran. El reclutamiento también debe estar dirigido y vinculado a la capacidad de impulsar realmente el desempeño financiero.
Permitir que el talento prospere requiere una cultura impulsada digitalmente, centrada en el cliente y basada en proyectos, inclinada hacia la velocidad y el aprendizaje continuo.
De hecho, las cuestiones culturales y organizativas pueden provocar hasta el 85% del desperdicio. Garantizar una nueva cultura requiere reelaborar programas que recompensen y fomenten nuevos comportamientos, como la gestión del desempeño, los criterios de promoción y los sistemas de incentivos.
Proceso: Reimaginar los mecanismos mediante los cuales se toman decisiones y se realizan las tareas es lo que hace funcionar a las máquinas digitales. Por ejemplo, digitalizar o automatizar las cadenas de suministro, los procesos con uso intensivo de información y crear nuevas capacidades, como la automatización de procesos robóticos o el análisis avanzado, pueden aumentar rápidamente la velocidad de las operaciones comerciales y reducir los costos hasta en un 90%.
Una trampa es centrarse en simplificar los procesos digitales existentes sin repensar realmente cómo cambiarlos. A menudo, la forma más eficaz de resolver este problema es identificar los recorridos del cliente que son más importantes para el negocio y luego trazar los puntos de contacto, los procesos y la funcionalidad necesarios para ofrecerlos, independientemente de lo que ya esté implementado. Los procesos de refactorización requieren establecer gobernanza y autoridad para la toma de decisiones para brindar claridad y responsabilidad, e incorporar capacidades avanzadas de análisis, automatización y aprendizaje automático.
Tecnología: si bien la innovación digital es más que una simple revisión tecnológica, la tecnología también es crucial. Los líderes deben garantizar que cada inversión en sistemas de información responda a necesidades comerciales claras y poderosas y que no exista “tecnología sólo por tecnología”. Deben identificar la mejor manera de trabajar dentro de un ecosistema de socios y proveedores, evaluar qué sistemas retener y decidir de manera crítica cómo ayudar a que las tecnologías heredadas funcionen en un mundo digital.
La reinvención requiere un enfoque sistemático y probado.
Debido a su complejidad, la mayoría de las reinvenciones no cumplen sus objetivos originales. Según nuestra experiencia, aprovechar lo digital para capturar el valor total requiere una coordinación cuidadosa a través de un enfoque de las cuatro “D”: descubrir sus objetivos digitales (en función de su propio valor), diseñar para ofrecer experiencias de cliente rentables, entregar a través de un cambio en el ecosistema de socios y Reduzca el riesgo mediante un diseño de ruta bien pensado.
Aunque estas prácticas pueden parecer evidentes, la mayoría de las empresas no las implementan por completo. Hay muchas razones para esto, pero la más común es que el negocio no es lo suficientemente fuerte, ni en las capacidades requeridas ni en las cuatro “D”, para impulsar la iniciativa de transformación. Una empresa puede invertir decenas de millones de dólares para “descubrir” conocimientos importantes, pero sin una estrategia de “entrega” adecuada, esos conocimientos pierden su significado.
Descubrir: Dar forma al propósito digital
En esta etapa, la empresa descubre claramente dónde se crea y destruye valor como base para una estrategia comercial clara. Esto requiere analizar sus negocios, sectores, tendencias de comportamiento de los clientes y economía para identificar y cuantificar las amenazas y oportunidades. Los análisis de estas oportunidades digitales deben priorizarse según el valor a corto y largo plazo.
Al mismo tiempo, las empresas necesitan realizar un análisis en profundidad de sus propias capacidades y recursos digitales, y la capacidad de construir una base para otros procesos y actividades clave (como la modularización de TI y las plataformas tecnológicas ágiles). ) también es particularmente importante. Cuando se trata de liderazgo, nuestra investigación muestra que el talento directivo de nivel medio es clave para el éxito digital de una empresa.
Después de comprender el negocio, las empresas determinan sus objetivos estratégicos, ya sea reestructurar las operaciones existentes o emprender algunas actividades más radicales, como ingresar a nuevos mercados o innovar modelos de negocios. Desarrollan una hoja de ruta detallada para abordar las brechas de capacidad y reclutar, desarrollar, motivar y retener el talento necesario, con el objetivo de desarrollar un caso de negocio basado en hechos para el cambio.
Diseño: crear experiencias innovadoras
En realidad, actuar con objetivos digitales en mente puede resultar desalentador. Hemos descubierto que las empresas más exitosas se centran primero en los recorridos más importantes del cliente y luego diseñan y construyen experiencias de cliente diferenciadas a partir de ahí. Estas empresas definen cada viaje a través del pensamiento y las habilidades de diseño, especialmente los puntos débiles y los posibles puntos de contacto perdidos. Luego, el equipo de cambio puede crear un prototipo de la nueva interfaz a lo largo del camino. En esta etapa, las empresas deben evitar estancarse en una planificación interminable y, en cambio, construir rápidamente prototipos, convirtiendo los conceptos en productos mínimos viables que puedan comercializarse, probarse e iterarse antes de escalar.
Esta fase también incluye el establecimiento de métodos de entrega rápidos e infraestructura de TI, combinando sistemas heredados con microservicios y elementos modulares plug-and-play. Si bien los sistemas de TI ágiles se han convertido en el estándar, cada vez más empresas digitales están adoptando DevOps (equipos integrados de desarrollo y operaciones) y la entrega continua para que el software pueda desarrollarse, probarse e implementarse rápidamente para los consumidores y usuarios finales.
En el aspecto organizacional, la colaboración interfuncional, la rápida toma de decisiones y la fluidez del desarrollo iterativo significan que las empresas deben centrarse en facilitadores del trabajo en equipo. Esto incluye métricas y cuadros de mando efectivos para evaluar el desempeño digital y estructuras de incentivos que impulsan los comportamientos, mentalidades y resultados correctos.
El CDO de una multinacional farmacéutica resolvió este problema estableciendo un "Consejo Digital", que se encarga de reestructurar la estructura organizativa para lograr cambios transformacionales en todas las líneas de negocio. Al programa se le atribuye haber aumentado las ventas en un 12%.
Entrega: cree una red de socios que puedan escalar rápidamente sus ambiciones
Lograr la velocidad y la escala necesarias para innovar requiere cada vez más un equipo externo, socios, proveedores y un ecosistema de clientes. En la práctica, esto significa trabajar con partes de plataforma, partes de entrega, etc., que pueden proporcionar rápidamente habilidades y capacidades específicas.
Esta realidad hace que la gestión de ecosistemas sea una capacidad importante, especialmente la capacidad de entender cómo encontrar y hacer crecer coincidencias. Por ejemplo, una editorial nacional creó una oferta digital asociándose con una empresa de telecomunicaciones para crear un mercado para su tecnología y una variedad de minoristas, un enfoque que le permitió penetrar rápidamente en el mercado y aumentar los ingresos en un 78% en un año.
A medida que las empresas impulsan la transformación digital en todas sus organizaciones, el papel fundamental de los gestores de cambio experimentados cobra importancia. Estos líderes no sólo actúan como “controladores de tránsito aéreo” de muchas maneras, sino que también poseen la autoridad comercial y las habilidades para resolver problemas comerciales reales. Deben acelerar el cambio e impulsar la responsabilidad en toda la empresa. Los líderes del cambio supervisarán toda la empresa, probarán oportunidades en áreas como estructura organizacional, gobierno de datos, adquisición de talento, gestión del desempeño y sistemas de TI, y tomarán decisiones que equilibren la eficiencia y la velocidad para alcanzar los objetivos.
El “Agile Coach” es un ejemplo de este rol. Esta persona tiene una fuerte comunicación e influencia, puede desarrollar e implementar planes para respaldar procesos ágiles en toda la empresa y puede implementar KPI y métricas para realizar un seguimiento del progreso.
Reducir el riesgo: estructurar el proceso para minimizar el riesgo
Una de las razones más comunes por las que la transformación digital falla es que comienza la “fatiga del cambio” organizacional y la financiación comienza a agotarse. Para mitigar este riesgo, hay que centrarse en resultados rápidos que no sólo generen un impulso de crecimiento sino que también ahorren costos para reinvertir en la siguiente ronda de transformación. Por ejemplo, un minorista electrónico global se centró en ganancias rápidas (como aumentar las tasas de conversión) y generó $350 millones en nuevos ingresos en solo cinco meses, financiando más cambios y entregando resultados reales que inspiraron aún más el cambio.
Los riesgos tecnológicos, especialmente la ciberseguridad, también atraerán más atención a medida que las empresas digitalicen cada vez más sus operaciones y procesos. Las organizaciones pueden mitigar estos riesgos automatizando las pruebas de software, creando sistemas que puedan contener fallas en minutos y creando entornos donde se puedan realizar reparaciones sin poner en riesgo partes importantes del negocio. Los altos directivos deben prestar especial atención a las cuestiones estructurales y organizativas (desde el establecimiento de la ciberseguridad en todas las funciones empresariales hasta el cambio del comportamiento de los usuarios) que obstaculizan la capacidad de gestionar el riesgo cibernético.