Soluciones para mejorar la eficiencia productiva
Plan 1 para mejorar la eficiencia productiva
Una empresa con una larga trayectoria ha seguido manteniendo su estado original a través de años de reforma e innovación.
La clave es que la gestión y los sistemas no son lo suficientemente perfectos, seguido por el fracaso de los vínculos de producción y operación.
Los problemas específicos y los planes de mejora son los siguientes:
1. Problema principal: el nivel de trabajo de los empleados y el conocimiento de los procesos deben mejorarse con urgencia.
Por ejemplo, velocidad de trabajo lenta, presión mental elevada, etc.
La tasa de rotación de empleados es alta, hay muchos empleados nuevos, la operatividad es deficiente, la velocidad de transformación de la producción es lenta, la producción continúa ignorando la gestión técnica, los empleados no tienen una buena autoinspección del producto y hábitos de autoinspección durante el proceso de producción, y existen peligros ocultos para el equipo. No existe un alto conocimiento de la inspección y la inspección mutua, lo que resulta en la aparición repetida de productos defectuosos.
2. Medidas de mejora específicas: Mejorar la competencia operativa de los empleados.
Cuando llegan nuevos empleados por primera vez, deben ser guiados por empleados antiguos para memorizar los procedimientos operativos. Sólo pueden empezar a trabajar después de unos días de formación. Esto no causará presión laboral a los principiantes y se puede minimizar el impacto en la calidad y la eficiencia.
En tercer lugar, dar a los empleados incentivos adecuados.
1 Los incentivos incluyen aspectos tanto materiales como espirituales. Quienes se desempeñan bien deben ser recompensados con prontitud, y quienes se desempeñan mal deben ser castigados verbal o materialmente. Los empleados no deben tener la misma idea de hacerlo bien y mal, y deben realizar una capacitación mental una vez al mes.
Tiempo de finalización: seleccione líderes de calidad y estaciones de control clave cada semana, seleccione empleados destacados cada mes y brinde las recompensas y castigos materiales y espirituales correspondientes. El Departamento de Recursos Humanos realizará una formación psicológica a los empleados una vez al mes.
En cuarto lugar está la maquinaria: debemos centrarnos en fortalecer el mantenimiento y conservación de equipos, herramientas e instrumentos para mejorar su normal utilización.
Los técnicos y operadores siempre deben prestar atención a si el equipo funciona normalmente. Cuando el equipo presenta anomalías y tiene un gran impacto en la eficiencia y la calidad, debe detectarse y repararse a tiempo.
En el mantenimiento diario de equipos, instrumentos y herramientas de prueba, es necesario verificar con frecuencia si funcionan normalmente y no se permiten operaciones bruscas. Quien los utiliza es responsable y las responsabilidades están establecidas. , y se implementa un mecanismo de gestión humanizado.
5. ¿En términos de metodología? ¿Un proceso? Las operaciones para garantizar el equilibrio global de toda la producción pueden comenzar a las doce en punto.
1. Cumplir con el sistema de gestión de producción del taller, identificar problemas y realizar mejoras continuas.
2. Realizar evaluaciones de desempeño de los técnicos y operarios para mejorar su motivación.
3. Lleve a cabo la gestión de objetivos de producción, establezca los objetivos de producción correspondientes todos los días y haga que el líder del equipo los confirme, y el supervisor hará un seguimiento del estado de finalización de manera oportuna.
4. Los gerentes deben seguir estrictamente el plan para formular la capacidad de producción estándar y los ciclos correspondientes, llevar a cabo la producción y garantizar que se alcance la capacidad de producción y el tiempo de entrega estándar.
5. Mejorar las habilidades operativas de los empleados, reducir las malas operaciones y aumentar la tasa de aprobación por primera vez.
6. A través de planes de producción sólidos, arreglos razonables para los empleados y el uso de las ventajas del equipo y las habilidades de la industria para mantener la tasa de equilibrio y la eficiencia de producción de todo el sistema de producción, reducir los defectos en el proceso y aumentar la producción.
7. Capacitar a gerentes, técnicos y capitanes, mejorar la conciencia de calidad de los empleados, mejorar la autoinspección y la conciencia de inspección mutua de los empleados, exigir que los técnicos y capitanes comprendan con precisión los estándares y requisitos operativos y capacitar a los empleados en una actitud positiva. y mejorar el nivel de gestión de producción.
8. Exigir a los ejes técnicos de producción que propongan contramedidas de mejora.
9. Mejorar el equilibrio de los planes de producción, reducir la situación en la que las horas de trabajo de los operadores son demasiado flexibles o demasiado ajustadas, aumentar las actividades de producción, mejorar la cohesión y reducir así la rotación de empleados.
10. Los gerentes deben realizar un seguimiento de la producción en el sitio de producción en cualquier momento para resolver los problemas tan pronto como se descubran y cortar las situaciones anormales de raíz.
11. Fortalecer la formación en habilidades de gestión de la producción, habilidades laborales y conocimientos de calidad de técnicos y empleados, exigiendo capacitación al menos una vez al mes.
Entorno de verbos intransitivos:
1. Hacer un buen trabajo en la gestión 7S del sitio de producción.
2. Fortalecer la disciplina organizacional de los empleados.
¡Sólo así una empresa puede desarrollarse de manera constante y fortalecerse gradualmente!
Opción 2 para mejorar la eficiencia productiva
La fabricación es una industria pilar muy importante y el motor del crecimiento económico nacional. También es el principal campo de investigación de la ingeniería industrial.
En la actualidad, la competencia económica global es cada vez más feroz y la industria manufacturera está cada vez más internacionalizada y descentralizada.
Con la transferencia de inclinación a gran escala de las industrias manufactureras en Europa, Estados Unidos, Japón, Corea del Sur, China, la provincia china de Taiwán y el sudeste asiático, China se está moviendo hacia el centro manufacturero del mundo, como lo destaca su ventaja de costos en el procesamiento profundo.
La clave para mejorar la competitividad central de las empresas manufactureras de mi país radica en cómo reducir costos, acortar los tiempos de entrega de productos, garantizar la calidad del procesamiento y mejorar la productividad laboral.
Estas necesidades son exactamente los problemas que la ingeniería industrial necesita resolver.
La ingeniería industrial es la única disciplina de ingeniería que resuelve el diseño y optimización de sistemas completos y la única disciplina que resuelve problemas relacionados con los humanos en las empresas.
La ingeniería industrial se caracteriza por sistemas que optimizan los sistemas de máquinas, los sistemas logísticos, los recursos humanos, el capital y la organización humana.
Para las empresas manufactureras, lo que persigue la ingeniería industrial se puede simplificar en tres aspectos: ingeniería de sistemas, eficiencia del sistema y seguridad y comodidad de las personas en el sistema.
En general, la alta eficiencia de producción, los bajos costos de producción y la buena consistencia de la calidad del producto son la base para que la mayoría de las empresas manufactureras nacionales obtengan ventajas competitivas en el mercado.
Por lo tanto, cómo garantizar la eficiencia de la producción de productos es un medio necesario para que las empresas nacionales aprovechen y obtengan ventajas competitivas.
1. Mejora de la eficiencia de la producción cuantitativa
La eficiencia de la producción se refiere a la producción y entrada de productos o servicios (incluyendo mano de obra, materiales, energía, información, etc.) en la producción/ relación de recursos del proceso de servicio).
El método de diagnóstico empresarial cuantitativo y mejora de la eficiencia consiste en extraer una solución simple, de costo mínimo y de ciclo corto a partir de un sistema de fabricación complejo. Por un lado, puede lograr un diagnóstico del rendimiento y una mejora de la eficiencia de las empresas manufactureras. Por otro lado, endereza el modelo de gestión y asignación de recursos de la empresa, asegurando los buenos resultados de diversos sistemas de gestión y construcción de plataformas de software y hardware;
El diagnóstico empresarial consiste en descubrir, describir, clasificar, analizar y evaluar los problemas existentes en el proceso productivo de las empresas manufactureras en función de la estrategia de desarrollo de la empresa y los objetivos comerciales.
También es un análisis cuantitativo y una evaluación de la eficiencia de producción existente de la empresa, prediciendo así margen de mejora.
La mejora de la eficiencia significa tomar las medidas correspondientes para los problemas que se pueden diagnosticar en el proceso de producción.
A través de la integración de métodos de gestión avanzados y herramientas técnicas clave, estadísticas cuantitativas y regresión lineal, se mejora la eficiencia cuantitativa del proceso de producción, restaurando así las capacidades potenciales del diseño y producción de la empresa de acuerdo con las necesidades específicas. necesidades de la empresa, y acortando el tiempo de entrega del producto, menores costos.
La clave para mejorar la eficiencia reside en la integración efectiva de gestión y tecnología.
En casos reales implementados por empresas, el método de mejora de la eficiencia cuantitativa propuesto en este artículo ha logrado buenos resultados.
Bajo las condiciones actuales de recursos de la empresa del caso y sin ninguna inversión adicional, la capacidad de producción promedio de la empresa se puede aumentar en aproximadamente un 50% en 3 a 4 meses, y el valor de producción mensual de algunas empresas Puede aumentar en decenas de millones de yuanes.
2. Implementar una mejora cuantitativa de la eficiencia de la producción
2.1 Método de análisis de problemas
Los métodos de mejora de la ingeniería industrial básica tradicional se centran principalmente en el análisis de procesos y la gestión in situ. y análisis de acciones, principios de economía móvil, investigación del tiempo, muestreo de trabajo, configuración hombre-máquina, simplificación del trabajo, etc.
La mejora de la eficiencia moderna requiere el establecimiento de métodos de integración de sistemas de información internos e interorganizacionales basados en herramientas básicas de ingeniería industrial.
Su primera tarea es localizar con precisión los problemas existentes en el sistema productivo de la empresa.
El análisis de problemas es el núcleo del diagnóstico empresarial y la mejora de la eficiencia.
El análisis eficaz de problemas permite a las personas descubrir, describir, analizar y resolver problemas.
En la desviación del método de análisis estándar (KT) propuesto por el Dr. C. Kepner, se enfatiza que establecer la prioridad de los problemas es la clave para determinar la calidad de la toma de decisiones, pero ignora el potencial tendencia del problema; la Teoría de Restricciones (TOC) propuesta por el Profesor E. Goldratt se centra en encontrar el eslabón más débil del sistema, pero carece del alcance de influencia y peso cuantitativo.
El análisis de problemas para la eficiencia de la producción debe centrarse en mapear y simplificar el espacio dinámico entre dominios de problemas que afecta la eficiencia de la producción, definir los límites de la resolución de problemas, definir las restricciones para la resolución de problemas y formar un sistema que incluya ambos. factores cuantitativos y conjunto de preguntas para factores cualitativos.
Basado en la demanda y orientado a la eficiencia de la producción, el análisis de problemas incluye principalmente el posicionamiento del tiempo del problema, el posicionamiento del espacio del problema, el posicionamiento de los recursos del problema, el peso del impacto del problema, la estructura del problema, la tendencia de desarrollo del problema, las limitaciones de resolución de problemas y las pruebas analíticas. , etc.
La evaluación específica debe determinar el punto cónico del problema espacial en el espacio de análisis del problema y simplificarlo en un proceso de análisis de conjunto de problemas unidimensional a través del mapeo de secuencia espacial.
2.2 Análisis de los problemas del proceso de producción
El proceso de producción es una serie de actividades de producción organizadas que se llevan a cabo en torno a la finalización de la producción del producto, y es objeto de la gestión de la producción.
El proceso de producción tiene el mayor potencial de mejora, y su análisis de problemas es el foco de este artículo. Muchas tecnologías de fabricación y conceptos de gestión avanzados se logran mediante la mejora de los procesos de producción.
A principios del siglo XX, la fábrica de motores Ford tardaba poco más de tres años en cambiar el tiempo de producción de un automóvil desde la instalación de chasis fijo a líneas de producción móviles y, más tarde, a líneas de producción en forma de U 728. horas se redujo a 93 minutos.
La reingeniería de procesos de negocio (BPR) propuesta por el Dr. M. Hammar enfatiza el replanteamiento y rediseño completo de los procesos de negocio para lograr la máxima mejora de los procesos existentes, y ha logrado grandes resultados en muchas empresas exitosas.
La cuestión clave en el proceso de producción es si los recursos relevantes involucrados en la operación de todas las actividades de producción pueden satisfacer las necesidades de manera equilibrada, es decir, la organización razonable del proceso de producción y la garantía de un mecanismo operativo completo.
Desde la perspectiva del análisis de problemas, el equilibrio de recursos en el proceso de producción es similar a la racionalidad de la logística de producción interna.
Las capacidades de análisis de problemas tienden a ser casi sustituibles, especialmente en la producción de productos multivariedad. El equilibrio de la logística de producción no solo mejorará la eficiencia de la empresa, sino que también mejorará la eficiencia.
La logística interna de producción surge con el proceso de producción y procesamiento, es el flujo físico de materias primas, productos en proceso, productos semiacabados y productos terminados dentro de la empresa y el flujo de información entre proveedores. , fabricantes y distribuidores.
Su eficiencia operativa y coste afectan directamente a la eficiencia y eficacia de la producción del producto.
En un sentido estricto, el proceso de producción puede entenderse como una serie de actividades a lo largo del ciclo de vida del producto, desde el inicio de la adquisición del material hasta el final de la entrega del producto y los servicios relacionados.
Se puede descomponer en subprocesos según la jerarquía hasta descomponerse en actividades básicas.
El análisis de los problemas del proceso productivo debe ubicarse en todos los niveles desde proceso, subproceso hasta actividades básicas.
Los problemas relacionados con la eficiencia de la producción en el proceso de producción o la logística de producción interna se centran principalmente en el análisis de redundancia de procesos basado en la integración de información dentro o entre organizaciones, la identificación de subprocesos/actividades sin valor agregado y los procesos. /actividades Desequilibrio de carga de consumo de recursos, conflictos de consumo de recursos de proceso/actividad, etc.
Utilice el espacio vectorial multidimensional del análisis de problemas para verificar los puntos cónicos del espacio del problema y determine y simplifique los conjuntos de problemas específicos del proceso de producción de arriba a abajo en función de cada nivel de producción. proceso y logística.
2.3 Evaluación de los cuellos de botella del proceso de producción
Hay tres niveles de evaluación de los cuellos de botella del proceso de producción: evaluación crítica de la implementación de conjuntos de problemas específicos, conflictos críticos de subprocesos relacionados con el problema /actividades de conjuntos de problemas específicos Evaluación,Evaluación de desequilibrios críticos en recursos relacionados con problemas para un conjunto de problemas específicos.
La evaluación de la realización de la criticidad del problema está orientada a los elementos característicos del problema en sí, es decir, el tiempo, el espacio, el peso del impacto y las limitaciones del problema; los subprocesos/actividades están orientados a la estructura del problema y el peso del impacto del problema y las tendencias de desarrollo del problema, especialmente para el equilibrio de la producción y la logística en un entorno integrado de información, la evaluación de desequilibrios clave en los recursos relacionados con el problema, centrándose en el posicionamiento; de los recursos problemáticos y las limitaciones de la resolución de problemas.
En particular, los problemas de cuellos de botella en el proceso de producción pueden transferirse dinámicamente.
Y la solución de un problema de cuello de botella traerá inevitablemente otro nuevo problema de cuello de botella, que también conducirá a una evaluación en espiral del problema y a actividades de mejora de la eficiencia.
2.4 Recopilación de datos y métodos estadísticos
Debido a la complejidad del sistema de fabricación y la aleatoriedad del sitio de producción, si solo analiza varios problemas a través de análisis cualitativos, está lejos de ser Garantizar la precisión de la evaluación. La calidad, el factor clave, es difícil de evaluar.
Por lo tanto, es necesario introducir métodos cuantitativos de medición. Estos métodos se derivan de la recopilación, estadísticas y análisis efectivos y en tiempo real de los datos del sitio de producción.
La recopilación de datos es un medio necesario en la investigación cuantitativa.
El efecto de la recopilación de datos afecta directamente a la implementación del análisis cuantitativo de problemas, el diagnóstico empresarial y la mejora de la eficiencia.
La recopilación de datos, como base principal para el análisis y la toma de decisiones, también debe tener una estructura jerárquica correspondiente al análisis de problemas, es decir, las fuentes de datos deben tener una estructura jerárquica y la granularidad de los datos debe ser relevante.
Antes de la investigación in situ, se debe determinar la estructura jerárquica y la correlación de los datos, y se debe diseñar de antemano la exactitud y precisión factibles de los datos.
Se deben realizar pruebas previas si los recursos lo permiten.
En primer lugar, se deben realizar análisis preestablecidos y posteriores sobre la precisión de los datos, incluida la evaluación subjetiva de los datos, la precisión del muestreo, la precisión de la inspección y la precisión estructural.
Si los recursos lo permiten, se puede utilizar el sistema de monitoreo remoto en el sitio en lugar de estadísticas manuales como fuente de estadísticas de datos dentro del período de validez.
En segundo lugar, es necesario realizar análisis preestablecidos y posteriores al evento sobre la exactitud de los datos, incluida la exactitud de la estabilidad temporal, la representatividad y la equivalencia de los datos.
Por supuesto, en aras de la simplicidad, se puede permitir que el conocimiento experto in situ intervenga en las estadísticas reales.
Debido a la complejidad y aleatoriedad del sitio de producción de las empresas manufactureras, para garantizar la calidad del trabajo de los investigadores, al establecer el diseño de variables, la escala de muestreo y el error de muestreo de las muestras recolectadas, es necesario ajustarse según las características de los objetos y coincidir para garantizar la validez de los datos.
La recopilación de datos también puede aprovechar al máximo los recursos de red, los sistemas de control y las plataformas de monitoreo existentes de la empresa para minimizar las operaciones manuales.
Al mismo tiempo, es necesario garantizar los requisitos de cambio de los estándares existentes de fuentes de datos de recursos empresariales, hacer un buen trabajo en la clasificación de datos y verificarlos de manera efectiva para garantizar la calidad de la recopilación de datos.
2.5 Medición de la capacidad de producción
La capacidad de producción se refiere a lo que los activos/recursos fijos de una empresa pueden producir en condiciones organizativas técnicas y de gestión normales dentro de un cierto período de tiempo después de un equilibrio integral de recursos. La producción de un determinado producto generalmente se divide en capacidad de producción teórica y capacidad de producción calibrada.
La medición de la capacidad de producción propuesta en este artículo tiene como objetivo principal calibrar la capacidad de producción, es decir, la capacidad de producción calculada en función de la eficiencia de producción real.
Los parámetros calibrados de la capacidad de producción de varias empresas manufactureras son diferentes, y la capacidad de producción de varios productos debe considerarse principalmente al calcular.
La medición de la capacidad de producción es el contenido central de la medición del desempeño de la fabricación y la base para la mejora de la eficiencia, pero también es la parte más difícil de describir cuantitativamente.
Aunque muchos estudios ofrecen fácilmente fórmulas de medición simples, especialmente para un solo dispositivo, es más fácil calcular la tasa de salida.
Pero, de hecho, debido a las diferencias en los métodos de gestión, afectan directamente la capacidad de producción de varios equipos e instalaciones en el proceso de producción. También existen factores aleatorios como fallas de equipos y paradas anormales.
Por lo tanto, la evaluación cuantitativa de la capacidad de producción existente y la identificación precisa y efectiva del espacio potencial para la capacidad de producción son los avances más importantes en el proceso de mejora de la eficiencia.
Las herramientas de investigación existentes incluyen principalmente evaluación comparativa, proceso de jerarquía analítica, análisis envolvente de datos y múltiples algoritmos de regresión estadística para lograr una medición cuantitativa de la capacidad de producción.
Sin embargo, para la mayoría de los directivos de empresas, la operación específica es bastante difícil.
Es difícil recopilar datos para la gestión de evaluaciones comparativas y, a menudo, no hay comparabilidad entre empresas durante la implementación, sin embargo, se utilizan análisis envolventes de datos (DEA), algoritmos de regresión estadística múltiple, etc. Todos se utilizan como unidades de evaluación para evaluar la eficiencia relativa de los recursos y los conjuntos de posibilidades de producción, como equipos o grupos de equipos, y se basan en datos históricos, por lo que es difícil lograr la utilización de recursos y la implementación de métodos en poco tiempo.
Sobre la base de la recopilación de datos, las estadísticas y el análisis existentes, este estudio introduce el conocimiento experto para establecer una tabla de distribución de parámetros de carga de posibles conjuntos de producción o posibles conjuntos de recursos capa por capa.
Al resolver los conflictos entre subprocesos y trabajos en el proceso de producción de arriba a abajo, combinados con métodos de medición de trabajos, los valores de los parámetros de los conjuntos posibles de recursos o los conjuntos posibles de producción se simplifican paso a paso en dirección inversa de abajo hacia arriba. Esto permite la evaluación cuantitativa de las capacidades de producción actuales y la predicción del potencial.
2.6 Gestión de la producción in situ
La gestión de la producción in situ, como punto de partida para la mejora de la eficiencia, ha demostrado ser uno de los métodos de mejora in situ más eficaces.
Desde el análisis del tiempo y la investigación acción de Taylor, el padre de la gestión científica, hasta los modelos de gestión centrales de la fabricación japonesa, como la producción justo a tiempo, la mejora en el sitio y la gestión 5S que surgieron. Después de la década de 1960, todos se reflejan en el sitio. En la implementación y aplicación de la gestión de producción, la mayoría de los conceptos de gestión y herramientas operativas pueden convertirse en componentes de mejora de la eficiencia.
La gestión de producción in situ se refiere a la gestión del sitio de producción, incluido el sitio de logística, el sitio de calidad, el sitio de equipos, el sitio de transporte, el sitio de pruebas, el sitio de seguridad, etc., relacionados con las operaciones de producción.
La mejora de la eficiencia pone más énfasis en la optimización sistemática de la gestión de producción en el sitio, es decir, el sistema considera los elementos de recursos del sitio de producción y todos los sitios relacionados con las operaciones de producción y lleva a cabo una asignación razonable y un control efectivo. .
Basado en la gestión de producción in situ, la mejora de la eficiencia se puede introducir de forma efectiva en el sistema TPM.
Utilizar el intervalo entre dos turnos para realizar mantenimiento preventivo de equipos, ¿haciendo énfasis en equipos? ¿Cero fracasos? Reducir la probabilidad de que la capacidad de producción se vea limitada debido a emergencias como fallas en los equipos.
Al mismo tiempo, se debe reforzar la investigación laboral en términos de mejora de la eficiencia.
Céntrese en el diseño de procesos concurrentes para la preparación y producción de la producción, reduzca las operaciones de cambio de productos en línea, es decir, las operaciones de cambio de productos que solo se pueden lograr cuando el equipo está detenido, y aumente la capacidad fuera de línea del producto. operaciones de conmutación.
2.7 Optimización de los procesos de producción y negocio
La optimización de los procesos de producción y negocio es una herramienta eficaz para equilibrar sistemáticamente, asignar racionalmente y controlar eficazmente todos los sitios del proceso de producción desde una perspectiva del sistema.
El equilibrio absoluto de la capacidad de producción es imposible. Considerando la eficiencia operativa del producto, podemos partir de la logística interna de producción, que se divide en optimización funcional, optimización estructural y optimización de parámetros.
A partir del análisis de los problemas del proceso de producción y combinados con los objetivos estratégicos de la empresa, se seleccionan cuestiones clave como la implementación, los conflictos de actividades y los desequilibrios de recursos a partir de problemas específicos, y se lleva a cabo la optimización del proceso en tres niveles.
La optimización funcional toma principalmente la logística de producción como línea principal y divide los procesos de producción/negocio en funciones.
Basado en la integración de información dentro y entre organizaciones, céntrese en la búsqueda de conjuntos de puntos redundantes de procesos y subprocesos/actividades sin valor agregado para garantizar la optimización funcional de los procesos de producción/negocios.
La optimización estructural también toma la logística de producción como línea principal, identifica el conjunto de actividades de cuello de botella, selecciona actividades de producción/operación relacionadas con el problema de cuello de botella y determina indicadores de mejora específicos, incluido el control de costos, el acortamiento del tiempo de operación, y reducir la intensidad del trabajo, estabilizar la calidad del trabajo, etc.
Establecer una biblioteca de actividades y analizar la racionalidad de las actividades/subprocesos para simplificar el proceso de producción, mejorar los métodos operativos y optimizar la estructura.
La optimización de parámetros consiste en establecer un sistema de índice de medición cuantitativa.
De acuerdo con el proceso del conjunto de posibilidades de producción o el conjunto de posibilidades de recursos, mejore la dirección aproximada y el tamaño del paso para la operación de prueba, realice una evaluación del efecto en el dominio del espacio del proceso de producción/negocio y determine el valor óptimo de cada uno. parámetro.
Las aplicaciones específicas incluyen indicadores de operación de equipos, ajuste de horas de trabajo estándar, ajuste de parámetros de proceso, índice de tiempo de inspección, etc.
2.8 Evaluación del desempeño y mecanismo de incentivos
La base de la mejora de la eficiencia radica en el desempeño laboral de todos los empleados involucrados en el proceso productivo.
Como recurso con mayor potencial de innovación, habilidades y conocimientos, implementar mecanismos efectivos de evaluación del desempeño e incentivos para los empleados es una garantía importante para mejorar la eficiencia empresarial.
El fracaso de la reingeniería de procesos comerciales de muchas empresas se debe principalmente a la falta de incentivos para los empleados y a la falta de uso de la autoridad existente para manejar adecuadamente la conversión de los intereses de los empleados, lo que resulta en la resistencia de los intereses creados. lo que finalmente hace que este método no esté disponible ampliamente.
La dotación de personal, la formación del personal, la evaluación del desempeño y los mecanismos de incentivos son los cuatro sistemas clave de la gestión de recursos humanos y son también la garantía necesaria para mejorar la eficiencia.
Estos cuatro sistemas son interdependientes y se influyen entre sí.
Como contenido de investigación sobre mejora de la eficiencia, la dotación de personal se incluyó originalmente en el conjunto de producción/recursos.
La formación del talento es también la estrategia a largo plazo de la compañía.
Este artículo se centrará en el diseño de mecanismos de incentivos y evaluación del desempeño para equipos de mejora de la eficiencia y empleados diarios.
La evaluación del desempeño de los empleados debe combinar una evaluación integral del desempeño individual y el desempeño del equipo, promover el espíritu de equipo, enfatizar los objetivos organizacionales y hacer que cada equipo y empleado trabaje bajo los mismos estándares y métodos de evaluación tanto como sea posible.
Al establecer un sistema de evaluación del desempeño científico, debemos centrarnos en permitir que los empleados aclaren la estrategia de desarrollo y los objetivos comerciales de la empresa, mejorar la participación de los empleados en el establecimiento de objetivos y establecer de manera efectiva indicadores de evaluación cuantitativos y cualitativos.
Además, también se debe prestar atención a la evaluación especial del desempeño de los miembros del equipo del proyecto de mejora de la eficiencia.
Dado que el equipo es una organización temporal, el desempeño de sus miembros afecta directamente la efectividad de la mejora de la eficiencia.
Sin embargo, debido a que los miembros del equipo pertenecen al sistema de gestión vertical de un determinado departamento, en realidad existe un liderazgo dual en la evaluación del desempeño. Por lo tanto, no sólo debemos prestar total atención a la distribución de autoridad y la evaluación del desempeño, sino también garantizar la unidad de los estándares de evaluación.
La evaluación del desempeño debe combinarse orgánicamente con el mecanismo de incentivos.
El incentivo es el proceso de estimular la motivación intrínseca de las personas e incitarlas a actuar para alcanzar los objetivos esperados.
Los incentivos ayudan a las empresas a atraer talento externo y promover que los empleados internos mejoren sus propias cualidades, mejorando así la eficiencia y el rendimiento en el trabajo.
El incentivo, como objetivo de mejora de la eficiencia, es una herramienta eficaz que afecta la intensidad del incentivo de las personas en el corto plazo, mejora el desempeño laboral y luego afecta la automotivación de las personas, mejora sus propias habilidades y cualidades a largo plazo. plazo y mejora aún más la eficiencia.
En el mecanismo de incentivos, es necesario ajustar la proporción de incentivos materiales e incentivos espirituales, la proporción de incentivos positivos e incentivos de castigo, y la proporción de incentivos de calidad e incentivos institucionales.
Especialmente para diferentes tipos de empleados como directivos, técnicos, operarios, etc., se diseñan diferentes ratios de aplicación.
2.9 Mejorar la organización y gestión del proyecto
El diagnóstico empresarial y la mejora de la eficiencia es un proyecto sistemático, y su efecto de implementación depende de una organización y gestión científica y razonable del proyecto.
Una buena gestión de proyectos puede acortar el ciclo de implementación del proyecto, coordinar y utilizar racionalmente los recursos humanos, financieros, materiales, de información y de otro tipo dentro de la empresa, y lograr una alta eficiencia y beneficios en condiciones de ciclo corto y baja inversión. . mejora.
Al igual que otras gestiones de proyectos, la gestión de proyectos para mejorar la eficiencia incluye principalmente establecer una estructura organizativa sólida, formular objetivos del proyecto, diseñar planes de proyecto, controlar eficazmente el progreso, implementar la contabilidad de costos del proyecto y realizar evaluaciones oportunas del proyecto.
La clave del éxito del proyecto radica en el funcionamiento eficaz del equipo del proyecto de mejora de la eficiencia.
Si es posible, el equipo del proyecto debe subdividirse en un equipo de liderazgo del proyecto y un equipo de implementación del proyecto para lograr un despliegue razonable del personal.
3. Conclusión
El verdadero vínculo de creación de valor de las empresas manufactureras se encuentra en la etapa de producción de sus productos, pero en situaciones reales, la proporción temporal de los vínculos de valor agregado generalmente es demasiado alta. bajo.
Mejorar la eficiencia de la producción se ha convertido en el factor competitivo central para las empresas manufactureras actuales. Los métodos cuantitativos de mejora de la eficiencia y la empresa parten de la perspectiva de equilibrar los recursos empresariales y se convierten en una herramienta de gestión de la producción de ciclo corto, bajo costo, alta eficiencia, repetible y eficaz.