Los seis "daños internos" de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento son los "puntos débiles" que obstaculizan el desarrollo de las empresas.
En una empresa privada en crecimiento, cuando vemos las montañas de inventario de trabajos en progreso y productos desechados en el taller de producción, así como los diversos inventarios lentos acumulados alrededor de la fábrica, no podemos evitarlo. pero pregunte, ¿es rentable esta empresa?
Un alto ejecutivo de la empresa me dijo que las ganancias de la empresa son bastante buenas y se están desarrollando de manera constante cada año.
Con tanto desperdicio y pérdida, aún puedes ganar dinero. ¿Hay grandes ganancias en la industria en la que se encuentra esta empresa?
Después de comunicarse con el jefe de esta empresa, se mostró complacido de que la empresa fuera una industria emergente, pero al mismo tiempo estaba preocupado por los problemas de la empresa después de conocerla en profundidad; , descubrió que los problemas de esta empresa y la mayor parte de su crecimiento, como las empresas a gran escala, tienen seis "daños internos" principales: desequilibrio organizacional, dificultad para reclutar talentos, grandes pérdidas, frecuencia anormal, escenas caóticas y jefes cansados.
1. Daño interno 1: caos organizacional
Hay dos extremos en el diseño de la estructura organizacional de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento. Una es la falta de personal, la más común es la falta de departamentos clave o puestos clave. Por ejemplo, las funciones y responsabilidades de dos departamentos clave de algunas empresas manufactureras, como PMC y PE, son muy deficientes.
El "dolor" que deja la falta de personal en la organización es que todos están muy ocupados, haciendo varios trabajos solos, desde estar ocupado llorando por la mañana hasta llorar como un fantasma por la noche, el jefe y los gerentes están físicamente y mentalmente agotado, actuando como Juega el papel de "santo" (déjalo ir).
La segunda es que la gente se siente abrumada por las cosas. El problema más común es que los departamentos funcionales tienen exceso de personal y las unidades de negocios carecen de personal suficiente. Una vez vi en una pequeña y mediana empresa en crecimiento que el costo laboral del departamento indirecto representaba el 70% del costo laboral total. La estructura organizacional de la empresa estaba inflada, el personal era redundante y la eficiencia era baja.
Las organizaciones sobredimensionadas deberían ser una "enfermedad" de las grandes empresas, pero existen en algunas empresas privadas en crecimiento. El "dolor" que deja una organización inflada es que el costo es demasiado alto, hay evasivas y no hay progreso.
A menudo los propietarios de empresas o los líderes de recursos humanos me preguntan qué tipo de modelo de estructura organizativa debería adoptar la empresa.
El científico de gestión estadounidense Chandler tiene una famosa teoría: la estructura organizacional obedece a la estrategia.
El tipo de modelo de estructura organizacional a adoptar depende del desarrollo comercial de la empresa y de la buena tendencia de desarrollo comercial. La larga estructura organizativa tiene ciertas ventajas, lo que favorece la sustitución de talentos y reduce el impacto de la fuga de cerebros. Al mismo tiempo, debemos evitar la superposición de autoridad y la confusión de responsabilidades para que no haya obstáculos a la presentación de informes verticales y la comunicación horizontal dentro de la organización.
La estructura organizativa plana es adecuada para soportar la estructura salarial de banda ancha. Una estructura organizacional plana requiere gerentes con buena calidad, personal estable y rápida transmisión de información. El problema es que la gestión está fuera de control.
La existencia de una estructura organizativa permite a la gente corriente hacer cosas extraordinarias. La estructura determina la función y la estructura determina el proceso. El rápido desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento requiere priorizar la organización y la optimización, porque la estructura determina los resultados.
2. Lesión interna 2: Es difícil reclutar talentos
Hace diez años, los empleados buscaban empresas, pero ahora las empresas buscan empleados. Reclutar y retener empleados es incluso más difícil que la financiación y la tecnología, convirtiéndose en el tema más problemático y espinoso para las pequeñas y medianas empresas en crecimiento.
Jack Welch, ex presidente de General Electric, dijo: El mayor recurso de nuestra empresa es caminar a casa.
Las personas no son activos, los activos deben depreciarse; las personas son recursos y deben desarrollarse continuamente. El desarrollo de recursos humanos incluye el desarrollo y la contratación de empleados.
La clave para la contratación de talentos para las pequeñas y medianas empresas en crecimiento es la débil competitividad salarial. Además, no existe ninguna ventaja competitiva en términos de entorno laboral y jornada laboral.
A menudo hablo con RR.HH. de la empresa. Es posible que los salarios altos no atraigan buenos talentos y los salarios bajos pueden no atraer buenos talentos. La gente buena es gratis, la gente mala es la más cara.
La mejor manera para que las pequeñas y medianas empresas en crecimiento resuelvan el problema de la contratación de talentos es mejorar la eficiencia y la eficacia, y luego retroalimentar el salario de los empleados, al igual que la regla "534" defendida por Grupo Midea: trabajan cinco personas, trabajan tres personas, cobran cuatro personas.
Además, se deben utilizar métodos de marketing para captar talentos. Hasta cierto punto, los talentos no se “reclutan” sino que se “roban”.
La velocidad de desarrollo de las empresas no puede exceder la velocidad de desarrollo de los recursos humanos durante mucho tiempo. Hasta cierto punto, el techo de los recursos humanos es el techo de la empresa.
El talento es la garantía más básica para el rápido desarrollo de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento, porque los talentos pueden impulsar el futuro.
3. Lesión interna 3: gran pérdida
En 2019, fui a una empresa de fabricación de remolques con una producción anual de alrededor de 700 millones. La tasa de pérdida de su principal materia prima. acero, se acercaba al 10%.
No podemos evitar lamentar que una empresa aún pueda sobrevivir con un 10% de pérdida material. Esta es la virtud de que Dios tenga buen destino y la tierra tenga buena fortuna.
En las empresas industriales, la pérdida más importante es la pérdida de material; para reducir las pérdidas de material, los departamentos técnicos y de I+D deben reducir el consumo estándar, y los departamentos de producción y calidad deben reducir los productos defectuosos, los desechos, los descuentos y los descuentos. chatarra.
La pérdida de calidad también es una pérdida común. Crosby, el mayor gurú de la calidad del mundo, dijo: "La calidad también se puede medir en dinero. Si se suman las pérdidas por rehacer algo mal, se ha superado el 20% de los ingresos totales. El coste de no cumplir los requisitos es 5 veces beneficio antes de impuestos.
”
Las pérdidas de eficiencia son relativamente comunes, incluidas las pérdidas por fallas de equipos, pérdidas por ajuste, pérdidas por conmutación, pérdidas por arranque, pérdidas por suspensión y ralentí, pérdidas por desaceleración, pérdidas por defectos y reparaciones, pérdidas por mantenimiento planificado, etc.
Las pérdidas de eficiencia también incluyen pérdidas por paradas de gestión, pérdidas de líneas desequilibradas, diseños irrazonables y pérdidas de procesos.
En la gestión empresarial, las pérdidas son el asesino invisible de las ganancias corporativas. Es importante que las empresas descubran y. Reducir eficazmente estas pérdidas. Medidas poderosas para mejorar la competitividad. Recuerde, si el gerente de nuestra empresa no puede encontrar la pérdida, es la pérdida de la empresa; si no puede mejorar el desperdicio, es el desperdicio de la empresa. >4.4: Frecuencia anormal
Los gerentes de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas en crecimiento están ocupados lidiando con varios accidentes anormales todos los días, y trabajar horas extras es común
Hace dos semanas. , Fui a una empresa en crecimiento en Zhejiang y acaban de sufrir un accidente grave con lesiones a sus empleados. Hace una semana, fui a una empresa en crecimiento en Guangdong y acaban de sufrir un accidente grave en la calidad del producto. Los accidentes normales ocurren con frecuencia y me abruman. la producción y las operaciones entren en un círculo vicioso, lo que hace que los empleados agotados pierdan la última paciencia y opten por irse.
Estándares poco claros (trabajar basándose en experiencias o ideas personales, trabajar de manera informal y ser moralistas). , limitaciones débiles (falta de un sistema de inspección y evaluación, desorden), responsabilidades poco claras (responsabilidades confusas, responsabilidades y derechos desiguales) y capacidades insuficientes (falta de capacitación profesional y capacitación profesional para los empleados) son las razones fundamentales para el crecimiento inusualmente frecuente de las pequeñas y medianas empresas
Los directivos de empresas de renombre mundial dedican el 50% de su tiempo a la formación, el 25% de su tiempo a la promoción y el 20% de su tiempo a la rutina. trabajo, y sólo el 5% de su tiempo en el manejo de excepciones. La situación. Y nuestros gerentes de pequeñas y medianas empresas en crecimiento dedican más del 70% de su tiempo a lidiar con anomalías. Esta es una base débil que sacude la tierra. /p>
5. Lesiones internas 5: Caos en el lugar
p>Los sitios de producción y logística de muchas pequeñas y medianas empresas en crecimiento están muy desordenados. El sitio de construcción es un espejo. de cuadros gerenciales Cuando vea un sitio desordenado, verá un cuadro gerencial sin educación.
El caos en el sitio se refleja en un diseño desordenado, procesos desordenados, lugares desordenados y escenas desordenadas bloqueadas; En todas partes, y los artículos se mezclan por todas partes, en una escena tan desordenada, los empleados tienen que pasar mucho tiempo todos los días buscando artículos, reelaborando y reparando. Es imposible lograr una producción rápida, de alta calidad y de bajo costo. /p>
En un buen sitio, el tiempo de espera y búsqueda de los empleados es casi nulo, el inventario de trabajos en curso es casi nulo y el procesamiento, manipulación y manipulación redundantes son casi nulos. al mínimo, formando una línea de producción JIT impecable.
Estoy acostumbrado a dividir la gestión in situ en cuatro niveles; el primer nivel: ocupado es el trabajo; los productos son desperdicios Nivel 3: los gerentes a menudo se reúnen para discutir temas de mejora; Nivel 4: todos los empleados participan activamente en las actividades de mejora. en sus inicios, todavía queda un largo camino por recorrer en el futuro.
6. Lesión interna seis: el jefe está cansado
La mayoría de los jefes de pequeñas y medianas empresas en crecimiento tienen un rasgo común: muchas personas trabajan más de 12 horas al día. . Hora.
Una vez leí un informe de encuesta que mostraba que, además de la alta presión laboral y las largas jornadas laborales, los jefes de las empresas chinas también están irritables, irritables (70,5%) y cansados (62,7%). depresión (37,6%) y paranoia (33,1%). Empresarios, víctimas ricas, son "grandes hombres", pero no grandes hombres, sino "comités" injustos.
Hay dos razones clave que explican el creciente cansancio de los propietarios de PYMES. En primer lugar, no existe un buen sistema de autorización y evaluación y no confían en la ejecución del trabajo de sus subordinados, por lo que cada detalle lo realizan ellos mismos; en segundo lugar, no hay buenos talentos y les preocupa que sus subordinados lo hagan; No puede completar bien las tareas, lo que les impide hacer nada. Le gusta interferir.
En "El romance de los tres reinos", la habilidad personal de Zhuge Liang es obviamente más fuerte que la de Liu Bei, pero ¿por qué el Reino de Shu decayó después de la muerte de Liu Bei?
Aunque Zhuge Liang tiene un coeficiente intelectual alto, lo hace todo él mismo y es muy inferior a Liu Bei a la hora de contratar gente. Si el propietario de un negocio dirige un equipo como Zhuge Liang, al final definitivamente estará agotado como Zhuge Liang.
Zeng Guofan dijo: "Lo más aterrador para un bastardo es hacer cien, y lo mejor es hacer cien".
"Para las empresas, ¿por qué no?