¿Cuáles son los conceptos y técnicas centrales de la gestión estratégica de recursos humanos?
En los últimos 30 años, la nueva revolución tecnológica ha avanzado a pasos agigantados, y la economía del conocimiento ha surgido según lo requieren los tiempos. Los recursos humanos, especialmente los trabajadores del conocimiento y el capital humano especializado, se han convertido cada vez más en factores estratégicos que determinan el funcionamiento saludable de las organizaciones microeconómicas y otras instituciones y el éxito o el fracaso de la competencia en el mercado.
Al mismo tiempo, con el avance de la democratización industrial y económica, se han promulgado leyes y regulaciones estrictas como la antidiscriminación, la igualdad en el empleo y la seguridad laboral. Los sindicatos altamente organizados se enfrentan a una presión externa cada vez mayor. , lo que hace que la mano de obra organizacional Las relaciones entre los recursos sean más complejas que nunca. De esta manera, la gestión de personal tradicional, que sólo se centra en las relaciones laborales y los gerentes de personal mantienen personalmente algunas relaciones interpersonales experienciales, simples y de bajo nivel, no ha podido adaptarse a los requisitos de la nueva situación. por una "gestión de recursos humanos" moderna, estratégica e integral "orientada a las personas", guiada por un pensamiento sexual y sistemático.
Desde el concepto de "recursos humanos" propuesto por primera vez por Drucker en "Management Practice" en 1954, hasta la explicación clásica de Buck (e.wight, 1958) de la "función de recursos humanos", y el trabajo de Shu Shu. en el mismo período Ertz (t.) y Becker, Gray). A mediados de la década de 1960, algunos estudiosos de la gestión publicaron trabajos de investigación relevantes, que despertaron el reconocimiento del término y concepto de "recursos humanos" en la academia y la industria. Sin embargo, el concepto sustantivo de gestión de recursos humanos que la distingue de la gestión de personal tradicional es. ¿Qué? Hasta los siguientes 10 años la gente no lo tenía muy claro, lo que dio lugar al inexplicable término "¿Personal? Gestión de Recursos Humanos".
Después de la década de 1980, en el contexto de la nueva era de la economía del conocimiento y la globalización, un grupo de académicos occidentales en administración liderados por la Universidad de Harvard y el académico británico Gast heredaron la serie de investigaciones de Drucker y Buck. Las exploraciones pioneras de ideas humanistas, conceptos estratégicos y modelos operativos sistemáticos de gestión de recursos humanos han ido formando gradualmente un marco independiente y un sistema completo para la gestión moderna de recursos humanos.
Basándonos en los resultados de la investigación de la teoría occidental de gestión de recursos humanos y mirando hacia la tendencia de desarrollo real de la gestión organizacional moderna, creemos que bajo el nuevo contexto social y económico moderno, el concepto central de recursos humanos organizacionales La gestión se puede utilizar como "motivación estratégica"” se expresa en una palabra. En comparación con la gestión de personal tradicional, la característica fundamental de la gestión de recursos humanos moderna es generalmente "estratégica"; en comparación con otros aspectos de la gestión organizacional, la gestión de recursos humanos moderna se basa en incentivos;
A partir de esto, podemos construir de manera más científica y racional el marco lógico y el sistema teórico de la gestión de recursos humanos. A diferencia de la gestión tradicional del trabajo y del personal, las principales características de la gestión moderna de recursos humanos se expresan en el nivel "estratégico":
(1) En términos de ideología rectora estratégica, la gestión humanista "orientada a las personas" de la gestión moderna de recursos humanos;
(2) En términos de objetivos estratégicos, la gestión moderna de recursos humanos apunta a "obtener una ventaja competitiva";
(3) En términos de alcance estratégico, la gestión moderna de recursos humanos es un tipo de gestión democrática con "plena participación";
(4) En términos de medidas estratégicas, la gestión moderna de recursos humanos es una gestión de contingencia que utiliza "métodos científicos sistemáticos y humanidades y letras".
En comparación con otros aspectos de la gestión organizacional, la gestión de recursos humanos se logra a través de "incentivos". El llamado "incentivo" consiste en establecer estándares de desempeño y recompensar valores para diferentes empleados para maximizar el entusiasmo y la creatividad de los empleados para lograr los objetivos de la organización. El efecto de utilización de los recursos humanos de una organización es el resultado de muchos factores complejos, pero el efecto motivacional de la gestión es uno de los factores más importantes.
La característica fundamental que distingue a los recursos humanos de otros recursos no humanos es que están adheridos al cuerpo humano vivo de los empleados y no pueden separarse de los empleados individuales ni por un momento. La forma en que otras personas u organizaciones utilizan los recursos humanos sólo puede lograrse mediante la cooperación "activa" de sus propietarios naturales. Por lo tanto, si la gestión de recursos humanos puede estar "orientada a las personas", estimular eficazmente el entusiasmo de los empleados y dar pleno juego a la iniciativa y la creatividad de los empleados se ha convertido en un factor clave para determinar el desempeño operativo de la organización y una cuestión central para el éxito de los recursos humanos. gestión de recursos.
2. Obtener una ventaja competitiva: la tarea estratégica de la gestión moderna de recursos humanos
La tarea básica de la gestión estratégica de recursos humanos es obtener y mantener la ventaja estratégica de la organización en la competencia del mercado a través de los recursos humanos. gestión de recursos. La llamada "ventaja estratégica competitiva" se refiere a la posición estable en el mercado de una organización o al potencial de desarrollo que es superior a sus competidores.
La ventaja estratégica competitiva es un sistema de gestión complejo que es una combinación de "tiempo" (acciones competitivas inesperadas y excelentes), "ubicación geográfica" (condiciones competitivas únicas) y "armonía humana" (elementos de competencia fuertes y sólidos) en la competencia del mercado. La unidad orgánica de fortalezas) es un proceso dinámico de constante adquisición, mantenimiento, ejercicio, fortalecimiento y actualización de ventajas. Según la teoría clásica de la "estrategia competitiva", la ventaja estratégica competitiva de una organización se puede obtener implementando tres formas básicas: estrategia de bajo costo, estrategia de diferenciación y estrategia de concentración [1]. El núcleo de la estrategia de bajo costo, es decir, la estrategia competitiva del "principio rector del costo total", es obtener una ventaja competitiva en el mercado reduciendo el costo de los productos o servicios en comparación con los competidores. La esencia de la ventaja estratégica de bajo costo es un mayor desempeño organizacional, que se puede lograr mediante la innovación tecnológica, la innovación organizacional y la innovación gerencial. La forma más directa e importante de mejorar el desempeño laboral es mejorar la gestión de los recursos humanos. El llamado "sistema de trabajo de alto rendimiento" se refiere a un sistema de gestión de producción y operaciones que combina orgánicamente el sistema técnico y el sistema social de la organización para lograr alta eficiencia y altos beneficios.
Establecer y poseer un sistema de trabajo de alto rendimiento es la base organizacional para que una organización obtenga una ventaja estratégica en la competencia del mercado. En primer lugar, un sistema de trabajo de alto rendimiento debe estar respaldado por un sistema de información de alta tecnología; en segundo lugar, un sistema de trabajo de alto rendimiento es esencialmente un sistema de organización social, es la gestión de recursos humanos la que combina orgánicamente la base de soporte técnico de la organización; el sistema de organización social. Formar un eslabón intermediario en un sistema de trabajo de alto rendimiento.
La estrategia de diferenciación consiste en satisfacer las necesidades especiales de los consumidores proporcionándoles productos o servicios únicos y diferenciados para obtener una ventaja competitiva en el mercado. La esencia de la estrategia de diferenciación es una estrategia de "el cliente primero", cuyo núcleo es cómo satisfacer las necesidades de individuos o grupos de partes interesadas. Esto también se puede lograr mediante la mejora de procesos, el servicio posventa o la promoción de marketing, etc. pero todos estos están directamente relacionados con la gestión de recursos humanos. En una economía de mercado moderna, cualquier organización es esencialmente una red de relaciones formada por accionistas, bancos, empleados, clientes y proveedores.
Si una organización puede tener en cuenta las necesidades de varios grupos de partes interesadas se ha convertido en una cuestión estratégica que determina fundamentalmente el éxito o el fracaso de sus operaciones. ¿Por qué satisfacer las necesidades de los grupos de interés puede ser un camino hacia la competitividad? Esto se debe a que sólo cuando una organización puede satisfacer las necesidades de los inversores o inversores de obtener rendimientos en el mercado de capitales puede obtener un fuerte respaldo de capital financiero y una sólida base de capital material para la competencia en el mercado;
Sólo cuando la organización Sólo implementando internamente políticas de gestión de recursos humanos "orientadas a las personas" y estrategias de inversión en capital humano para satisfacer los intereses materiales y las necesidades espirituales de los empleados podremos obtener los elementos estratégicos de los recursos humanos y el efecto incentivador de la equidad del capital humano en la competencia del mercado; sólo persiguiendo verdaderamente el principio de "los clientes son lo más importante". Sólo satisfaciendo plenamente las necesidades individuales de los consumidores podremos tener una "base masiva" fuerte en la competencia del mercado con la filosofía empresarial orientada al mercado de "Dios" por analogía; Sólo teniendo en cuenta y satisfaciendo las necesidades de varios grupos de partes interesadas al mismo tiempo y equilibrando los intereses, sólo así no podremos caer en el dilema de "prestar atención a una cosa y perder la otra" y responder a la competencia en de manera estratégica y ordenada. En la feroz competencia del mercado, sólo formando una relación de "asociación estratégica" con las partes interesadas y obteniendo la comprensión, el apoyo a largo plazo y la cooperación de las partes interesadas puede una organización obtener y mantener una ventaja competitiva.
En el proceso de competencia de mercado real, que una organización realmente comprenda su propia ventaja competitiva depende de cómo establece sus propias ventajas diferenciadas o de bajo costo en segmentos de mercado específicos. La llamada "estrategia de concentración" se refiere a la aplicación específica de una estrategia de bajo costo o una estrategia de diferenciación en segmentos de mercado e implica cómo seleccionar y combinar estrategias de ventaja de mercado en función de condiciones específicas. En términos generales, cuanto más amplio y denso es el mercado, más complejo y difícil resulta para las instituciones elegir estrategias ventajosas. La globalización de la gestión organizacional es un desafío urgente. En la actualidad, empresas multinacionales de primer nivel y competitivas como Motorola, General Electric, Coca-Cola, Microsoft, Siemens, HP, etc. , todos se esfuerzan por "cruzar" las barreras del multiculturalismo, cooperar y comunicarse con diferentes países, empresas u otras organizaciones de todo el mundo a través de los medios de "red", movilizar todos los recursos económicos movilizables en todo el mundo y participar en actividades organizativas y operativas virtuales. actividades. En la competencia del mercado global, los recursos humanos se convertirán en un recurso estratégico para el sano funcionamiento de la organización y el éxito o fracaso de la competencia del mercado. La verdadera hegemonía económica global son los derechos de propiedad intelectual y el capital humano profesional, y la verdadera competitividad son los "analistas de símbolos" que dominan el conocimiento y el capital humano profesional.
En el entorno actual de competencia en el mercado internacional de integración económica global, cómo varias organizaciones pueden expandir con éxito sus capacidades operativas de capital humano y mejorar continuamente sus niveles de gestión intercultural a través de sistemas de gestión de recursos humanos se ha convertido en una ventaja estratégica a aprovechar. clave de la competencia en el mercado.
Por lo tanto, una tarea básica de la gestión estratégica de las organizaciones modernas es cómo responder a tres grandes desafíos a través de la gestión de recursos humanos: el desafío de los sistemas de trabajo de alto rendimiento, el desafío de satisfacer las necesidades de los stakeholders y el desafío global [2].
3. Sistema y gestión: cuando se trata de los dos aspectos básicos de los sistemas modernos de incentivos para recursos humanos, los "incentivos", la gente tiende a centrarse en los factores, procesos y teorías de mecanismos de incentivos en la gestión, mientras se centran. sobre incentivos en economía Hay poca atención e investigación sobre los atributos y disposiciones institucionales del sistema. De hecho, los incentivos institucionales y los incentivos de gestión son dos aspectos de los incentivos de recursos humanos y son aspectos indispensables del sistema de incentivos organizacional. Están dialécticamente unificados en la práctica. Especialmente para las organizaciones chinas en el período de transición, los incentivos institucionales son más decisivos y realistas que los incentivos de gestión.
Sí, los seres humanos son animales sociales complejos con deseos mundanos, y sus comportamientos son extremadamente diversos y cambiantes según la persona, el tiempo y el lugar. En el proceso de organización de la gestión de recursos humanos, los gerentes se enfrentan a personas reales, por lo que el mantenimiento diario y el uso de incentivos de los recursos humanos deben variar de persona a persona. Esto requiere que los sujetos de gestión tengan excelentes habilidades y técnicas de "atleta" y sean capaces de utilizar de manera integral todos los conocimientos y técnicas "humanistas" como las ciencias políticas, la sociología, la psicología e incluso la ergonomía para "controlar a otros para que hagan las cosas" de manera efectiva, es decir. , para inspirar a todos El entusiasmo de los empleados individuales les permite aprovechar al máximo sus talentos y contribuir a la producción y el funcionamiento de la organización. A esto se le llama incentivos de gestión. En términos relativos, los incentivos de gestión son mecanismos dinámicos de incentivos diarios de contingencia y una forma específica de incentivos institucionales.
El significado original de gestión es "controlar a otros para que hagan cosas". Los gerentes y las personas administradas generalmente están "claramente definidos", por lo que los incentivos de gestión a menudo se forman con los gerentes como cuerpo principal y los empleados como objetos. u objetos Las relaciones interpersonales asimétricas enfatizan la "autoridad de liderazgo" de los gerentes, "conocer bien a las personas", "comprender los sentimientos de las personas", "tomar decisiones por las personas", etc. En resumen, son burocráticos y administrativos.
Por otro lado, el comportamiento económico, es decir, la búsqueda de maximizar los propios intereses bajo las limitaciones de un entorno institucional determinado, es la estipulación más básica, más común, más dominante y, por tanto, más importante. y regulación de toda manifestación humana. Por lo tanto, la tarea principal de la gestión de recursos humanos es cumplir con los atributos de comportamiento económico de sus propietarios naturales y diseñar y establecer un sistema de incentivos unificado, estandarizado y operable e implementarlo en toda la organización. Entre todos los acuerdos organizativos, el más fundamental y central es el sistema de derechos de propiedad.
Este es el dicho “la gente con perseverancia tiene perseverancia”. Esto requiere establecer el estatus de los derechos de propiedad del capital humano desde la perspectiva de los acuerdos de propiedad organizacional y las estructuras de gobierno corporativo para asegurar la realización de sus principales poderes y derechos, es decir, diseñar e implementar planes y medidas de incentivos de equidad que sean propiedad total de los empleados y controlada democráticamente. Luego, sobre esta base, se establecen una serie de sistemas de evaluación y recompensa del desempeño, así como acuerdos institucionales informales como la cultura organizacional y el espíritu de equipo. Ya sea un sistema de derechos de propiedad, reglas y regulaciones específicas, o un sistema formal o informal, su establecimiento e implementación no se puede lograr en un día, sino que sólo se puede lograr mediante juegos interactivos a largo plazo y una acumulación sutil y un progreso gradual. Por lo tanto, en términos relativos, los incentivos institucionales son los mecanismos de incentivos fundamentales estables y de largo plazo que las organizaciones necesitan establecer, y son la base o premisa de los incentivos de gestión. Al mismo tiempo, como producto público, el sistema es el resultado de una elección pública. Su suministro es "negociado" por todos, es decir, los propietarios de los elementos organizativos, como contratistas iguales, o formado por juegos a largo plazo entre todos los miembros sólo cuando todos, es decir, todos los miembros de la organización, "están de acuerdo" con él; El suministro o mantenimiento del sistema es realista y factible sólo cuando el sistema se sigue conscientemente.
Una vez formada, todos los miembros de la organización satisfarán sus "necesidades" del sistema a través del "consumo del sistema", y todos obtendrán lo que quieren. Por tanto, aunque existen diferencias entre el sujeto motivador y el objeto motivador, y entre el motivador y la persona motivada, estas diferencias son completamente relativas. En general, los incentivos institucionales ponen mayor énfasis en la interacción democrática y la soberanía del capital humano. Se puede decir que ésta es la diferencia fundamental entre los incentivos institucionales y los incentivos de gestión en términos de "métodos de pensamiento" y "conceptos de incentivos".
El modelo de gestión de incentivos de recursos humanos de las organizaciones modernas es adaptable y diferenciado en el contexto de las culturas oriental y occidental.
La cultura occidental enfatiza el "sistema de contratos", mientras que la cultura oriental presta atención a "la ley de las relaciones humanas", por lo que naturalmente se centra en la gestión de incentivos de los recursos humanos. La teoría de los incentivos institucionales de la economía y la teoría de los incentivos de gestión de la gestión son en realidad reflejos teóricos de la organización de las actividades de gestión de incentivos de los recursos humanos bajo el trasfondo cultural específico de la economía de mercado. La forma típica de gestión de incentivos de recursos humanos en el contexto cultural oriental es el modelo japonés.
Las organizaciones japonesas implementan la gestión de incentivos más desde el nivel humano y social, lo que se acerca más a la teoría de incentivos en la gestión.
En resumen, las características básicas del modelo japonés son dar importancia a los "incentivos de gestión", enfatizar la soberanía de los empleados y aprovechar al máximo las motivaciones "sociales" o "gregarias" de las personas. La forma típica de gestión de incentivos de recursos humanos en el contexto cultural del empleo permanente, el salario anual, la promoción interna y la formación para el desarrollo es el modelo americano. Las organizaciones europeas y americanas ponen más énfasis en las limitaciones institucionales de los "derechos de propiedad", consideran cuestiones del nivel racional del hombre económico en la gestión de incentivos de recursos humanos y están cerca de la teoría de los incentivos institucionales en economía. Las características básicas del modelo estadounidense se pueden resumir de la siguiente manera: centrarse en "incentivos institucionales" y el uso de mecanismos de competencia en el mercado sobre la base de la división profesional del trabajo dentro de la organización, y principalmente a través de la presión competitiva del mercado externo; , se lleva a cabo la gestión de contratos de los empleados en el puesto de trabajo.
Pero lo que hay que dejar claro es que la distinción entre incentivos institucionales e incentivos de gestión tiene sólo una importancia relativa, tanto en términos de inducción teórica como de modelos prácticos. A nivel de estrategia organizacional y práctica operativa, tanto los incentivos institucionales como los incentivos de gestión deben integrarse en el sistema ontológico de gestión de recursos humanos, combinarse orgánicamente e integrarse en un sistema de incentivos organizacional y un mecanismo operativo completo. Los incentivos de gestión y su implementación deben basarse en la piedra angular democrática de los incentivos institucionales. Los incentivos institucionales deben proporcionar requisitos previos institucionales, garantías organizativas y entornos humanistas para la realización efectiva de los incentivos de gestión.
Integración de cuarto y tres niveles: el nuevo marco de la teoría moderna de la gestión de recursos humanos En los trabajos relevantes existentes, la disposición del sistema teórico de gestión de recursos humanos se basa principalmente en las funciones básicas de gestión mencionadas anteriormente. . De esta manera, aunque el contenido es claro y fácil de explicar las funciones operativas relevantes de la gestión de recursos humanos, es difícil reflejar los conceptos centrales y la lógica de gestión estratégica de la gestión de recursos humanos moderna.
Este artículo intenta tomar los "incentivos estratégicos" como núcleo e integrar tres niveles básicos de incentivos para asegurar que la organización obtenga y mantenga la competitividad para realizar la estrategia, construyendo así un nuevo sistema teórico de recursos humanos. gestión.
El primero son los incentivos estratégicos en el nivel gerencial básico.
Una organización está compuesta por individuos y equipos de trabajo. Su funcionamiento y desarrollo debe contar con una serie de normas contractuales que limiten el comportamiento de los miembros de la organización basándose en las bases técnicas de la división especializada del trabajo. Las tareas básicas de la gestión de recursos humanos son obtener y mantener la ventaja competitiva de la organización en el mercado, diseñar los puestos de trabajo correspondientes de acuerdo con los cambios en la estructura organizacional, atraer el reclutamiento, selección e introducción de los recursos humanos que necesita la organización en cualquier momento. tiempo, y formular y formar contratos apropiados. Los estándares de gestión vinculan el desempeño laboral diario de los empleados con el salario básico, ajustan y coordinan constantemente las tendencias de comportamiento de los miembros de la organización y resuelven conflictos interpersonales y conflictos de intereses. Esta es la base para garantizar el normal funcionamiento de la organización tanto a nivel físico como técnico.
En segundo lugar, está el incentivo estratégico a nivel del sistema de derechos de propiedad. La teoría del contrato moderna demuestra que cualquier organización es esencialmente un "contrato especial" compuesto de capital humano y capital no humano.
Los derechos de propiedad del capital humano tienen un estatus y un papel especial y decisivo en los acuerdos del sistema organizacional. Los derechos e intereses de los derechos de propiedad no del capital humano deben ejercerse y realizarse indirectamente a través de la participación y el uso directo del capital humano. ; con las condiciones del contrato En el juego interactivo de los miembros de la organización, los arreglos institucionales organizacionales han cambiado. La tendencia básica es que el capital humano y su propiedad tienen cada vez más ventajas competitivas en los contratos organizacionales, y los arreglos institucionales organizacionales diversificados y los modelos de gobierno corporativo continúan evolucionando en el proceso de competencia y cooperación con el capital no humano.
Por lo tanto, el sistema de derechos de propiedad organizacional y la estructura de gobierno deben cambiarse por completo basándose en el principio básico y la filosofía empresarial de "orientado a las personas", y la mejora del capital humano debe lograrse mediante la implementación de políticas de los empleados. planes de propiedad de acciones, compras de gestión o planes de opciones sobre acciones de gestión para garantizar la realización de los objetivos estratégicos comerciales a largo plazo de la empresa y pasar la prueba de supervivencia a largo plazo del mercado. Los incentivos estratégicos a través de acuerdos adecuados del sistema de capital son los temas más importantes y con visión de futuro en la gestión de recursos humanos en las empresas modernas y otras organizaciones relacionadas. En tercer lugar, es una motivación estratégica a nivel espiritual de la organización. Este es el nivel más alto de gestión de incentivos estratégicos y también el más difícil e importante.
Su tarea principal es partir verdaderamente de los intereses personales y las necesidades de desarrollo profesional de los empleados, brindarles oportunidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos para su arduo trabajo, establecer canales de comunicación fluidos y mecanismos democráticos que lo permitan; que todos los empleados comprendan plenamente las oportunidades y desafíos competitivos, las fortalezas y debilidades, los objetivos estratégicos y los esfuerzos y contribuciones necesarios para lograr los objetivos, y formen valores consistentes, establezcan un buen "contrato psicológico" con los empleados y cultiven y mejoren activamente el sentido de los empleados; de pertenencia, propiedad y lealtad organizacional, fortalecer el espíritu de equipo y la construcción de la cultura organizacional, crear un ambiente interpersonal relajado y armonioso y una nueva atmósfera ideológica y cultural que sea proactiva, de aprendizaje y progresista.
Obviamente, la selección y formación de modelos de gestión de recursos humanos para empresas y organizaciones chinas no puede copiar el modelo occidental de Estados Unidos ni el modelo oriental adecuado para países pequeños, sino que debe heredar el gran "cosmopolita". La excelente tradición cultural de "un país socialista en desarrollo" se basa en las condiciones nacionales reales de "un país socialista en desarrollo" con ricos recursos humanos pero pobre capital humano y la lógica especial de la reforma progresiva del sistema organizacional durante el período de transición. , y al mismo tiempo resume y extrae lecciones de la gestión de recursos humanos que pertenecen a toda la humanidad. Los logros de la civilización pueden ser utilizados por mí para encontrar mi propio camino hacia el éxito en la gestión de recursos humanos organizacionales. Deberíamos tener la confianza y la capacidad para explorar con éxito un modelo de gestión de recursos humanos que incorpore conceptos modernos de vanguardia y sea adecuado a las condiciones nacionales de China.