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Después de estudiar el comportamiento organizacional, será de gran ayuda para los gerentes fortalecer la gestión centrada en las personas y movilizar plenamente el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de las personas; también permitirá a los gerentes conocer bien a las personas y utilizar los talentos de manera racional; , mejorar las relaciones interpersonales, mejorar la cohesión razonable y la fuerza centrípeta del grupo; mejorar el nivel de liderazgo de los gerentes, mejorar la relación entre los líderes y los liderados; contribuir al cambio y desarrollo organizacional;
1. Descripción general del mecanismo de incentivos
Uno de los contenidos más importantes del libro "Comportamiento organizacional" es el principio de motivación. El mecanismo de incentivos es un medio (método) muy importante para liderar y gestionar empresas, instituciones y empresas.
El llamado mecanismo de incentivos se refiere a una serie de políticas, reglas y regulaciones, códigos de conducta, ética, conceptos culturales y organizaciones correspondientes adoptados para motivar a los empleados, así como sistemas de evaluación del personal, sistemas de valoración, sistemas de elogios, La suma del establecimiento y mejora de medidas de incentivos como los sistemas de bonificación. También incluye el uso de medios y métodos que afectan la psicología, las actividades conductuales y el desempeño de las personas. A través de la fuerza motriz y la atracción formada por este mecanismo, los empleados pueden germinar la motivación para lograr las metas organizacionales, generar motivación para lograr las metas y desencadenar y mantener comportamientos para lograr las metas organizacionales y, a través de la evaluación del desempeño, pueden obtener recompensas de orgullo y respuesta; y fortalecer el propio comportamiento.
2. Ejemplos de aplicación específica de mecanismos de incentivos en grupos
Muchas empresas y organizaciones reconocidas en el país y en el extranjero tienen mecanismos de incentivos muy maduros sin excepción. Ilustraré este punto con algunos ejemplos específicos que he recopilado.
Se trata de un mecanismo de incentivos adoptado por dos empresas de renombre nacional y extranjero. Reflejan bien la aplicación de mecanismos de incentivos en trabajos específicos. Antes de estudiar el comportamiento organizacional, siempre ignoré estos ejemplos. Pero ahora, a través de estos dos ejemplos, entiendo más acerca de los puntos clave de los mecanismos de incentivos en el comportamiento organizacional.
El primero es el mecanismo de incentivos a los empleados de GE. GE dispone de un sistema de evaluación bastante completo para sus empleados. Welch, director ejecutivo de la empresa, siempre lleva consigo un cuaderno lleno de gráficos. Cada departamento tiene gráficos relacionados para reflejar la situación de cada empleado. ) Esta es una evaluación dinámica, cada uno sabe dónde está. La primera categoría representa el 10%, y todos son talentos superiores, seguida de la segunda categoría, que representa el 15%; la tercera categoría son empleados de nivel medio, que representan el 50% y tiene la mayor flexibilidad; la cuarta categoría, que representa el 15%, y debemos estar atentos a los avances; la quinta categoría es la peor, que representa el 10%, y sólo podemos descartarlos. Basándose en las evaluaciones de desempeño, cada empleado sabrá en qué categoría se encuentra para que nadie se queje de no ser apreciado. Los empleados de la primera categoría recibirán opciones sobre acciones, aproximadamente el 90% de los empleados de la segunda categoría, aproximadamente el 50% de los empleados de la tercera categoría y los empleados de la cuarta categoría no recibirán recompensas. Los gráficos son la mejor herramienta. Está claro quién merece la recompensa y quién merece volver a casa. Las recompensas no deberían ser inalcanzables para los empleados, como sus narices no pueden atravesar el cristal, pueden obtener lo que se merecen. Tanto el estímulo espiritual como las recompensas materiales son necesarios, y ambos son indispensables. Ge anima a los altos directivos a competir entre sí en el trabajo, pero no debe haber rencores personales. El enfoque de Welch fue dividir la recompensa en dos partes, una para recompensar su desempeño en su propia unidad de negocios y la otra para recompensar su contribución al desarrollo de toda la empresa. Si su departamento tiene un buen desempeño pero no es bueno para el desarrollo de la empresa, no habrá financiación.
Welch siempre ha alentado a los empleados a mostrarse valientes, expresar sus opiniones y ganarse los elogios de sus jefes. "Quiero que los empleados alcancen su máximo potencial y presenten sus sugerencias, y les proporcionaré diversos recursos. De esa manera, los empleados me darán muchas sugerencias y planes, y yo podría decir: 'No me gusta esto'. idea, pero esa idea es genial. Este tipo de comunicación es más creativa. "En los departamentos de GE de hoy, cada vez que la empresa logra algunos logros, detendrán la línea de producción y saldrán a celebrar. Cada empleado de GE tiene una tarjeta "Valores GE". La tarjeta contiene nueve advertencias para los cuadros dirigentes: odiar la burocracia, tener la mente abierta, centrarse en la velocidad, tener confianza, tener una visión a largo plazo, ser enérgico, fijar objetivos con valentía, ver el cambio como una oportunidad y adaptarse a la globalización. Estos valores son el tema de la formación de GE. También es el criterio de evaluación más importante que determina la promoción de los empleados de la empresa.
El siguiente tema del que hablaremos es Lenovo Group. Se centra en el rendimiento. Lenovo es una empresa orientada al rendimiento que no sólo se centra en las calificaciones académicas, sino también en el rendimiento. Muchos de los altos ejecutivos de Lenovo en realidad no han trabajado en la empresa por mucho tiempo y han sido ascendidos de empleados comunes a altos ejecutivos. La razón no se trata de con quién están relacionados, sino que todo se basa en el desempeño. Ésta es también la razón por la que algunos directivos de empresas extranjeras de alto nivel están dispuestos a trabajar en Lenovo. Es natural que personas de diferentes niveles tengan diferentes ingresos, pero los cuadros de Lenovo no tienden a ser aristocráticos.
Lenovo tiene una proporción moderada de cuadros, con más de 200 gerentes de nivel medio y superior, y la empresa tiene más de 11.000 empleados (incluidos unos 5.000 empleados). De hecho, el tamaño de las distintas unidades de negocios de Lenovo es equivalente al de una empresa de TI de tamaño mediano, y es natural que estos gerentes reciban ingresos más altos. Por supuesto, desde la perspectiva de la estructura salarial, la diferencia en el salario fijo entre gerentes y empleados no es enorme. Los ingresos de los empleados de Lenovo se dividen en tres partes: salario fijo, rendimiento variable y dividendos de fin de año. En una empresa impulsada por el desempeño, los ingresos de los empleados están directamente relacionados con sus contribuciones. En cualquier empresa, el 20% de los talentos crean el 80% de la riqueza y el salario de ese 20% de los empleados es, por supuesto, indispensable. Hoy en día, la competencia en el mercado es feroz y la competencia por los talentos es feroz. El foco de la competencia son algunos talentos de alta dirección y talentos técnicos de alto nivel, porque estos talentos pueden hacer grandes contribuciones a la empresa.
En Lenovo, los empleados comunes y corrientes no son la única forma de ascender a gerentes, sino que también puedes tomar el camino de los títulos técnicos sin ser gerente. No hay diferencia entre el salario de los miembros técnicos y los ingresos de los correspondientes directivos. Antes de finales de este año, Lenovo quiere completar un sistema de evaluación de competencias para que la gerencia de todos los niveles de la empresa sepa qué tan capaz es cada empleado, qué nivel de competitividad social tiene, si han logrado la adecuación laboral y si han colocó a las personas más adecuadas en los puestos más adecuados. Este trabajo puede lograr tres propósitos: la empresa conoce el nivel de capacidad de sus empleados, el supervisor conoce el nivel de capacidad de sus empleados y los empleados conocen su propio nivel de capacidad, para que todos puedan aprovechar al máximo sus talentos y no desperdiciarlos. prendas.
Para resaltar el efecto de la orientación al desempeño, Lenovo implementa el último sistema de eliminación en la evaluación del desempeño. Si un empleado alcanza el último nivel después de la evaluación, ingresará a la última área de eliminación. Por lo tanto, las personas de cualquier nivel están bajo presión y los gerentes de nivel medio también están bajo gran presión. Si ocupan el último lugar en la evaluación, se convertirán en empleados no calificados. Lenovo también ha formado cuadros de reserva para los puestos de los que han sido eliminados, alguien podrá ocupar inmediatamente el primer puesto. Este es un circuito cerrado razonable. De hecho, en las empresas de TI, todo el mundo debe tener una sensación de crisis en todo momento. Si no avanzas, retrocederás. Si no pueden seguir el ritmo de la situación, serán eliminados. Esto es válido tanto para empresas como para particulares.
En los mecanismos de incentivos de GE y Lenovo Group podemos ver una * * * similitud, es decir, el sistema de evaluación del desempeño de los empleados. Ambas empresas combinan recompensas materiales con recompensas espirituales, combinan incentivos positivos con incentivos negativos e implementan un sistema de eliminación del último lugar. La diferencia es que GE presta más atención a estimular el sentido de competencia de los empleados y transformar esta fuerza impulsora externa. trabajar en uno mismo y realizar plenamente su potencial. Lenovo Group se esfuerza por encarnar el principio de desarrollo justo y aprovechar al máximo los talentos sin desperdiciarlos. Estos son los mejores ejemplos de organizaciones de diferentes orígenes que utilizan mecanismos de incentivos de manera flexible en el comportamiento organizacional.
En tercer lugar, el impacto de las palabras y acciones del líder en el individuo o en el conjunto.
Notamos que una de las teorías de los mecanismos de incentivos es “el uso de medios y métodos para influir psicología de las personas, comportamiento y método de actuación". De hecho, es el impacto de las palabras y acciones del líder en los empleados subordinados o en todo el grupo. En mi opinión, en comparación con mecanismos de incentivos como los sistemas de evaluación del personal, los sistemas de evaluación y los sistemas de bonificación, este impacto no es tan obvio ni "duro", pero no debe ignorarse. Si no lo comprende bien, las consecuencias serán graves. Esto es gracias a algo que escuché y vi en las noticias.
Una vez oí hablar de algo así. Hubo un joven trabajador de una fábrica que fue a la cárcel por primera vez. Más tarde, el hijo pródigo dio un giro, cambió sus costumbres y vino a trabajar en una fábrica. Es una persona orgullosa y que se respeta a sí misma. Para ayudarlo y permitirle establecerse y trabajar, el líder ocultó su experiencia en prisión a los empleados cuando llegó por primera vez. Cuando algunos empleados se enteraron de su pasado, el líder les advirtió específicamente: "No sean parciales contra él, no lo alienen ni lo menosprecien sólo porque ha estado en prisión". "
Los hechos han demostrado que trabaja muy duro en la fábrica y trata a los demás con entusiasmo y sinceridad.
Cuando llegué aquí por primera vez, estaba preocupado por mi experiencia, pero luego lo dejé pasar por completo. También soy muy optimista acerca de la vida. Este es exactamente "el impacto de las palabras y los hechos del líder en el individuo o en el conjunto". La preocupación del líder y el respeto de los empleados le permitieron salir de la sombra de su alma.
Una vez estaba jugando a las cartas en el trabajo. Esta fue la única vez, pero resultó que el líder la vio. El propio líder estaba de mal humor en ese momento e inmediatamente lo criticó. No quedó convencido y dijo algunas palabras. Después de un rato, las dos partes empezaron a discutir. Tal vez estaba demasiado enojado, por lo que el líder de repente dijo: "¡Eres un prisionero impenitente de reforma a través del trabajo!". De repente, la atmósfera en la escena se solidificó de repente. Había mucha gente en ese momento, "en público", incluidos empleados que no sabían que había estado en la cárcel. Su rostro inmediatamente palideció. Luego, de repente, sacó una barra de hierro hueca de un lado y cortó la frente del líder. Afortunadamente, el líder actuó rápidamente y escapó del desastre. La barra de hierro se partió en la barandilla y se rompió en dos pedazos. Estaban ocupados tratando de persuadirlo para que viviera...
A partir de entonces, no importa cómo intentaron persuadirlo, ya no trabajó tan duro como antes. Hacer cosas con otros también se ha convertido en tonterías. Finalmente, un día volví a ir a la cárcel...
Los seres humanos somos animales económicos y animales intelectuales. Los humanos son tanto animales racionales como animales emocionales. Todo el mundo necesita apoyo, aliento y ayuda de quienes le rodean. En cuanto a esta situación, aunque los propios jóvenes trabajadores tienen ciertos defectos psicológicos, no se puede ignorar el factor clave: las palabras y los hechos de los dirigentes. Las críticas y los argumentos inapropiados pueden perjudicar a los empleados. Éste es un contraejemplo viviente del impacto que las "palabras y hechos de los líderes" en el mecanismo de incentivos tienen sobre los individuos.
El comportamiento ejemplar de la dirección sí importa. Las investigaciones muestran que las personas fácilmente asumen roles y se asimilan al entorno. Si su líder frecuentemente llega tarde y se va temprano, los subordinados pueden desvincularse fácilmente. Del mismo modo, si su líder suele ser extravagante, despilfarrador o incluso corrupto, sus subordinados harán lo mismo. De esta manera, no importa cuán fuerte sea el edificio, se derrumbará, y no importa cuán majestuosos sean sus cimientos, será destruido.
Este es el segundo ejemplo del que quiero hablar: en septiembre de 1997, Yaohan, una empresa de renombre internacional con 461 empresas en 16 países y unos ingresos anuales de 500 mil millones de yuanes, ¡se declaró en quiebra!
Axin, el fundador de la empresa, vendía verduras en un poste y posteriormente fundó una empresa de distribución de verduras. Aunque sufrió grandes pérdidas al inicio de su negocio, en 1950 un incendio destruyó la tienda de verduras en la que había trabajado duro durante muchos años. Ashin alquiló un baño de aguas termales y llevó a todos a hacerlo de nuevo. El "espíritu de hombro" resultante se ha convertido en una parte importante de la cultura de la empresa y en una guía espiritual por la que deben esforzarse los líderes y empleados.
Aunque hay muchas razones para la quiebra, como el impacto del "gran clima" de la economía mundial, la mala toma de decisiones, etc. Pero el factor clave es: Wada Kazuo, el hermano menor del último director de la empresa, el "segundo al mando" de la empresa, dejó a Wada Kazuo vacío. El informe anual es falso, los estados financieros son falsos y la prosperidad de la empresa es falsa. Debido a que el propio Wada Kazuo perdió su "espíritu de polo portador", se volvió extravagante, vago e incluso aislado. Gastó una cantidad astronómica de dinero para comprar una mansión en Hong Kong y disfrutarla allí todo el año.
En concreto su mesa es una pieza de 65.438+000 metros cuadrados de cristal. Para colocar este trozo de vidrio, se abrió el techo y se levantó con un helicóptero. El vidrio costó casi un millón de dólares y el levantamiento costó casi un millón de dólares. Esta ubicación inadecuada y, lo que es más importante, las acciones del jefe, han "infectado" profundamente a todos los gerentes y empleados comunes de la empresa, y la extravagancia se ha vuelto cada vez más frecuente. El "espíritu de la barra de hombro" que dejó Ashin, el fundador de la empresa, que llevaba una barra para vender verduras, ha sido arrojado por la ventana. En esta situación, el colapso de la empresa, la quiebra, es inevitable, incluso un poco imparable. Finalmente, no fue hasta que quebró que Wada de repente se dio cuenta de que la situación había terminado.
Se puede observar que las palabras y acciones del líder afectan directamente a los empleados subordinados y a todo el equipo. La atmósfera y el comportamiento de todo el equipo determinan directamente el destino final del equipo. Por lo tanto, es muy crítico e importante captar el impacto de las palabras y los hechos de los líderes en los individuos o en el conjunto. En esencia, las palabras y hechos de los líderes mencionados anteriormente "motivan" inadvertidamente (por supuesto, mala "motivación") a los empleados, afectando así a los empleados y sus grupos. Parece que en la implementación del mecanismo de incentivo original, si el lenguaje y las señales de comportamiento no pueden controlarse bien, las consecuencias serán bastante graves. En los dos casos anteriores, uno arruinó a las personas y el otro arruinó los negocios, ambos por esto.
Cuarto, resumen
Todos los ejemplos anteriores, independientemente del éxito o el fracaso, me transmitieron el mensaje: en la práctica laboral diaria, gestionar bien al personal dentro de la unidad es necesario. y es muy importante utilizar racionalmente el mecanismo de incentivos. Debe consultar los ejemplos de otros e implementar varios sistemas de evaluación basados en las condiciones específicas de su propio grupo. Varía de persona a persona, enseña a los estudiantes según sus aptitudes y moviliza la iniciativa, el entusiasmo y la creatividad de los empleados. En el trabajo, aprovechamos al máximo las fortalezas de cada empleado, generamos una fuerte cohesión, combinamos las necesidades individuales de los empleados con los objetivos generales de gestión, creamos sinergia y mejoramos eficazmente la eficiencia general del trabajo. Además, debemos prestar atención a las palabras y hechos del líder y contagiar a cada empleado de buen estilo. Cuando un empleado logra algo, se le debe alentar y elogiar. Cuando los empleados cometen errores, deben tener paciencia para criticarlos y nunca perder la cabeza.
Esta es mi comprensión del mecanismo de incentivos basada en varios ejemplos específicos después de estudiar el comportamiento organizacional. ¡Ésta es también mi experiencia del comportamiento organizacional!
No sé si está bien o no, pero por escribirlo palabra por palabra, ¡dámelo!