Las tres características más importantes de la cultura corporativa en la era digital
En los últimos años, la transformación digital en diversas industrias se ha acelerado frente a nosotros. En este proceso, la gente se está dando cuenta cada vez más de que la digitalización no solo cambia los aspectos técnicos y operativos de las empresas, sino que también plantea importantes desafíos a las organizaciones empresariales, los modelos de gestión y las culturas corporativas.
Entonces, en comparación con la gestión tradicional, ¿cuáles son las características de la cultura corporativa en la era digital? Para la tarea final del MBA “Cultura corporativa en la era digital” de este semestre, les pedí a todos que intentaran enumerar “las tres características de la cultura corporativa en la era digital que creen que son las más importantes”. Entre las respuestas de 103 estudiantes, recopilé las 10 opciones principales: innovación 57, agilidad y velocidad 35, transparencia 26, el cliente primero 14, colaboración 13, orientación a las personas 10, responsabilidad 10, diversidad 10, visión a largo plazo (largo plazo). termismo) 9. Apertura 7. Igualdad 7. En primer lugar, hay que explicar que los tres votos principales fueron innovación, agilidad y transparencia. Se los di como ejemplos en las tareas. Como resultado, estos tres elementos recibieron los votos más altos. Hablando de eso, este es un resultado bastante impotente. Sin darme cuenta, completé un experimento de "cumplimiento", aunque no soy una "autoridad". No sé cuánto se vieron afectadas estas tres opciones por las indicaciones, pero a juzgar por sus votos con mucha diferencia, incluso si no se las propone como ejemplos y se las descuenta a la mitad, todavía hay muchas personas que las eligen.
A partir de otra comparación, hay ocho aspectos de las características de la cultura corporativa en la era digital que resumí en clase, a saber, el cliente primero, el empoderamiento, la agilidad, la estrategia de élite, el liderazgo en innovación y la autogestión, la colaboración y la colaboración. abierto y transparente. En comparación con las opciones de todos, las tres opciones de empoderamiento, conducción autónoma y estrategia de élite no son bien reconocidas por todos. Solo hay 4 personas para las dos primeras y solo 1 persona para la estrategia de élite. En términos generales, la comprensión de un determinado fenómeno cultural en la práctica social proviene más de la observación diaria y de la experiencia personal de cada uno, y la transferencia de conocimiento juega un pequeño papel en ello, especialmente en la etapa inicial. Esto demuestra en cierta medida que, al menos en las empresas que todo el mundo puede observar, todavía falta una autorización proactiva y un empoderamiento de los empleados a nivel organizacional, aunque la palabra "empowerment" esté actualmente en boca de muchos líderes empresariales. ¿Quizás porque no es fácil de implementar? Pienso en lo que dijo Zhang Ruimin en "Unleashing Potential: The Evolutionary Roadmap of Platform Organizations" mencionado por Mu Sheng: A muchas personas les gusta la sensación de tener el poder en sus manos y un grupo de personas que le reportan. Por supuesto, también existe el miedo a "perder el control" y que la empresa se sumiera en el caos. Hoy en día, cada vez más empresas acuden a Haier para aprender de él. Después de ver nuestro modelo, muchas de ellas dicen "es difícil aprender y no se puede aprender". De hecho, la mayoría todavía tiene miedo de perder el control. .
En relación con esto, dado que no hay o hay menos empoderamiento, la automotivación de los empleados está fuera de discusión. Por otro lado, también sabemos que incluso en empresas como Haier, que empoderan vigorosamente a las personas y participan en contratos con Rendanheyi y Chainqun, todavía hay muchos casos en los que los empleados "escapan de la libertad" y no están dispuestos a ser "empresarios". Por lo tanto, cuando recientemente me comuniqué con varios amigos que están ansiosos por iniciar una "asociación", les recordé repetidamente: no crean que un subordinado con una gran capacidad de ejecución y un buen desempeño laboral definitivamente se convertirá en un buen socio.
Además, dado que no existe un "mercado" para el empoderamiento y la automotivación, no hay forma de hablar de estrategia de élite. Yang Guoan dijo en "El gen del cambio: innovación en la capacidad organizacional en la era de Internet móvil" que en la era de Internet móvil, es poco probable que las empresas tengan millones de empleados como Foxconn, sino más bien fuerzas especiales de élite, que necesitan élites y expertos. Los talentos requieren que las empresas tengan estándares de talento eclécticos y canales de selección exigentes. Ma Huateng dijo en el prefacio de este libro que la "Estrategia del Soldado de Élite" representa la tendencia de los tiempos y es a lo que Tencent debe adherirse. "Tencent ha experimentado un período de rápido crecimiento del equipo en el pasado y han surgido muchos desafíos de gestión. Recientemente, la empresa se ha vuelto más cautelosa en la dotación de personal. Si bien continúa introduciendo talentos de élite en diversos campos, también mejora constantemente la pasión y eficiencia del personal interno. Permitir que el sistema humano y las capacidades organizativas de la empresa alcancen un nivel superior para apoyar su trayectoria estratégica y el desarrollo empresarial". Sin embargo, según mi juicio simple y aproximado, a pesar de que hemos entrado en la era digital, la mayoría de nuestros líderes empresariales todavía tienen la mentalidad de una "empresa capaz", como el "PhD Corps" de Google y el "pensamiento de soldado de élite" de Huawei. " de "niño genio" aún no ha entrado en la visión y los planes de la mayoría de los líderes. ¿Quizás existe una "desarmonía" implícita entre "personas talentosas" y "soldados de élite"?
Bezos dijo: "Su gente es su empresa. El tipo de personas que utilice determinará en qué se convertirá su empresa". Esta frase es digna de nuestra reflexión colectiva.
Siguiendo esta línea de pensamiento, echemos un vistazo a lo que indican las 10 mejores opciones para las nuevas tendencias de la compañía.
En septiembre de 2020, publiqué el artículo "Libertad + Responsabilidad: Cultura corporativa en la era digital" en "Cultura corporativa china y extranjera", que mencionaba por primera vez la cuestión de la cultura corporativa en la era digital. tiempo. Dije en ese momento que la cultura corporativa en la era digital parecía indicar el surgimiento de un nuevo tipo de cultura organizacional.
Este nuevo tipo de cultura parece difícil de clasificar utilizando el modelo tradicional de análisis de la cultura organizacional. En general, parece ser consistente con la "cultura de la tarea" representada por Athena en "Gods of Management" de Charles Handy y la "cultura de la tarea" representada. por Cameron y Query Hay similitudes con la "cultura tribal" en "Diagnóstico y cambio de cultura organizacional", pero tras una inspección más cercana, parece tener más "orientación al cliente" y "orientación a la innovación" que ellos. Por ello, defino la cultura corporativa en la era digital como: una cultura de “libertad + responsabilidad” con agilidad y flexibilidad que se forja en las organizaciones más innovadoras y orientadas al cliente. Según esta definición, podemos analizar sus opciones anteriores desde los aspectos de estrategia, clientes y empleados, organización, operaciones, etc.
En primer lugar, la "innovación" (57 votos) y la "visión a largo plazo (largoplacismo)" (9 votos) se pueden clasificar en el nivel estratégico. Aunque la innovación y el largo plazo también fueron orientaciones culturales compartidas por la mayoría de las empresas en la era industrial, la era digital parece haber resaltado la importancia de estas dos culturas, especialmente la innovación. En la era digital impulsada por la innovación y el desarrollo tecnológico, la innovación se ha convertido en la principal ventaja competitiva de las empresas y el arma mágica para adelantar en las curvas y "ataques de reducción de dimensionalidad". La competencia intensificada entre las empresas y el proceso iterativo continuo han hecho necesario. Las empresas se templan y la determinación extiende la visión de la competencia y la cooperación a un nivel más lejano y prolongado, y no se limita a las ganancias y pérdidas de una ciudad y un grupo. Aunque la conciencia y las capacidades de innovación de las empresas chinas han logrado grandes avances en los últimos años, algunos fenómenos obvios también nos preocupan. Por ejemplo, Wu Jun mencionó un punto en el segundo volumen de "Top of the Wave" que vale la pena reflexionar. Wu Jun dijo que actualmente hay dos problemas más grandes en el campo de TI en China. Uno de ellos es que "es casi imposible encontrar ingenieros con 10.000 horas de experiencia laboral, porque un joven comienza a trabajar en administración cinco o seis años después de graduarse. por lo que los ingenieros de I+D de primera línea siempre son inexpertos. Por lo tanto, los productos y servicios chinos siempre dan a la gente la impresión de ser "baratos pero de baja calidad", y es difícil ocupar los tramos superiores de la cadena industrial". Recientemente, hablé sobre este tema con el profesor Wang Xing del Departamento de Trabajo Social y Política Social de la Universidad de Nankai. Me envió un artículo de The Paper para entrevistarlo: "¿Cuál es la lógica detrás de 'Aprender tecnología para dejar de hacer'? tecnología'". El maestro Wang dijo en el artículo: "El objetivo final de aquellos trabajadores calificados que invierten mucho tiempo y energía en mejorar sus habilidades técnicas es salir de puestos técnicos. En otras palabras, trabajan duro para aprender habilidades sólo para poder Ya no podemos ser técnicos." Debido a que "los trabajadores que se centran en la tecnología a menudo tienen un doble techo en salario y carrera", "muchos trabajadores técnicos destacados prefieren pasar a puestos directivos. Para ellos, sólo los puestos directivos son decentes. En sus propias palabras En otras palabras, '(Nosotros ) trabajar duro para aprender tecnología para que no hagamos tecnología en el futuro'". ¿Serán éstas quizás las preocupaciones ocultas de la innovación de las empresas chinas?
En segundo lugar, "el cliente es el rey" (14 votos) y "orientado a las personas" (10 votos) recibieron más votos, lo que refleja un viejo tema en la teoría y la práctica de la gestión, es decir, la relación entre accionistas, relación empleados y clientes. En la era tradicional, especialmente en regiones como América del Norte, el valor para los accionistas tiene prioridad sobre los otros dos. Con el advenimiento de la era digital, el valor de los clientes y empleados se ha vuelto cada vez más prominente. Cómo reconstruir el modelo de negocio en función de las necesidades del cliente en lugar de la propia empresa, e integrar a la inversa los recursos corporativos mediante la aplicación de nuevas tecnologías para completar la entrega y. Realizar valor para el cliente, son las preocupaciones de muchos empresarios. La tecnología, los modelos de negocio y las operaciones dependen cada vez más de empleados creativos y basados en el conocimiento. El valor de los empleados también ha recibido una atención sin precedentes. Las asociaciones y los modelos organizativos empresariales innovadores se están convirtiendo cada vez más en la elección de todos.
En el libro "El núcleo de los negocios: principios empresariales para la nueva era", Hubert Joly, ex director ejecutivo de Best Buy, propuso el principio de gestión de "personas → negocios → ganancias", creyendo que las empresas Lo primero que debemos resolver son los problemas de las personas, seguidos de los problemas comerciales y finalmente los problemas de ganancias. Sobre esta base, Joly definió el objetivo de Best Buy como "enriquecer la vida de nuestros clientes a través de la tecnología". Bajo la guía de esta misión, propuso que la gestión de la empresa debería estar orientada a las personas, comenzando siempre con las personas y terminando siempre con las personas.
Una vez más, la transparencia (26 votos), la diversidad (10 votos), la responsabilidad (10 votos), la apertura (7 votos) y la igualdad (7 votos) generalmente pueden atribuirse a cuestiones organizativas corporativas. En comparación con los modelos organizativos y de gestión empresarial tradicionales, debido a la rápida iteración de la tecnología, la personalización y variabilidad de las necesidades de los clientes y la mayor demanda de creatividad de los empleados en la gestión empresarial, las organizaciones empresariales ya no son la pirámide jerárquica y de arriba hacia abajo original. La organización con forma de organización ha sido reemplazada por una organización que es abierta, multiinteractiva, transparente, tiene un fuerte sentido de confianza y tiene a todos involucrados y responsables. Por lo tanto, ya sea un sistema de tecnología digital o un modelo de gestión de equipos pequeños y gestión autónoma, todos ellos determinan la apertura y transparencia de la gestión empresarial digital. Este es a la vez un resultado impulsado por la tecnología y un requisito inevitable de la gestión.
Cuando Yang Guoan mencionó la transformación digital de Midea en "Innovación en inteligencia digital: transformación y mejora de las empresas chinas", dijo que Fang Hongbo intentó cambiar simultáneamente la cultura corporativa de Midea. En el pasado, Midea prestó gran atención. Divisiones jerárquicas, como la dirección de la empresa. En el primer piso hay un comedor exclusivo. Fang Hongbo espera romper este sentido de jerarquía y transformar la atmósfera cultural corporativa en "un entorno muy descentralizado e igualitario para todos". ¿Llegas allí? Respeta a cada individuo”. Fang Hongbo canceló las oficinas personales de casi todos y también se canceló el trato especial para los gerentes en ascensores y restaurantes.
El responsable de recursos humanos recordó: "El mayor cambio en Midea es realmente eliminar jerarquías. La señal es muy clara, todos somos iguales, no hay ninguna clase privilegiada".
Por último, ágil y rápido (35 votos) ), La colaboración (13 votos) no solo refleja las características de la organización, sino que también refleja las características operativas de las empresas en la era digital. Para respaldar el nuevo modelo de negocio, las empresas seguirán haciendo que sus organizaciones sean más pequeñas, planas, ágiles y flexibles, fortalecerán el poder de la primera línea en la toma de decisiones, el empleo y la distribución, fortalecerán la construcción de oficinas intermedias y apoyarán para la primera línea y permitir que las empresas sirvan. El proceso del cliente es más fluido, más rápido y más eficiente. Al mismo tiempo, ya sea interno o externo, la principal prioridad del equipo empresarial es lograr la colaboración y la cooperación mediante la vinculación y el intercambio.
En el proceso de crecimiento, Amazon ha enfatizado constantemente el concepto de iniciar siempre un negocio, y siempre es el primer día (Día 1), es decir, no importa qué tan rápido se desarrolle la empresa, qué tan grande la escala, qué tan fuerte es la fortaleza y qué tan alto es el valor de mercado, siempre será el primer día (Día 1). Necesitamos ser rápidos, flexibles y consistentes tal como lo hicimos el primer día que comenzamos. nuestro negocio. Acabo de ver un artículo en línea que decía que en la noche del 24 de junio, el director ejecutivo de ByteDance, Liang Rubo, actualizó el "estilo Byte" en una carta interna. Esta es la primera actualización después de agregar "compatibilidad múltiple" en marzo de 2020. "Siempre inicie un negocio. " se ha ajustado del quinto lugar original al primer lugar, como una advertencia para mantener siempre una mentalidad emprendedora y "hacer las cosas como una buena empresa de nueva creación". En realidad, esto está en consonancia con la definición de "Siempre emprendedor": siempre día 1: ser autónomo, no establecer límites, no tener miedo a los problemas; ser resiliente, afrontar la realidad y aceptar el cambio, y mantenerse optimista ante la incertidumbre.
En "Records of Zhang Ruimin's Thoughts", Zhang Ruimin cree que el mecanismo de una empresa es una condición necesaria, la cultura debe ser una condición suficiente y las dos deben combinarse. Sin mecanismos, la cultura es sólo una charla vacía, como hablar de la relación entre el "estado de derecho" y el "estado de virtud". Esta visión describe muy apropiadamente la lógica de la cultura corporativa en la era digital, naturalmente, se ajusta a esta ley. Probablemente sea por esto que Eric Schmidt, ex presidente y director ejecutivo de Google, dijo que no soy yo quien impulsa a Google, sino su cultura corporativa. Google puede ser el mejor ejemplo de una organización en red. Culturas e ideas planas, no jerárquicas y diversas: las ideas pueden provenir de cualquier lugar. Parte del trabajo de un director ejecutivo en una empresa como Google es crear activamente un clima en el que los empleados sigan acercándose a usted con sus ideas, en lugar de hacer que le tengan miedo y tengan miedo de decirle lo que realmente piensan.