¿Cuáles son los contenidos de la revisión de precalificación para nuevas empresas?

La gestión de costos de producción refleja verdaderamente el costo de los productos a través del cálculo y análisis de costos, fortalece la gestión de costos a través del control de costos y logra el propósito de reducir costos y mejorar los beneficios económicos.

La gestión de los costes de producción es una parte necesaria de la competencia en el mercado empresarial moderno. Para reducir los costos de producción, además de adoptar métodos de gestión eficientes para mejorar la eficiencia, también es importante adoptar equipos actualizados y de alta tecnología en la producción. Sólo cuando los logros científicos y tecnológicos se aplican en la producción podrán ejercer sus funciones de productividad, crear más beneficios económicos para las empresas e indirectamente crear más beneficios sociales.

Principios de gestión de costos de producción [1]

Reducir los costos de producción es uno de los medios necesarios para que la fabricación moderna mejore su competitividad central, pero cómo reducir y controlar los costos de manera efectiva y sistemática No es una cosa sencilla. Basado en los últimos resultados de investigaciones teóricas maduras y en mi propia práctica y experiencia laboral, este artículo cree que la gestión de costos de producción debe seguir los siguientes tres principios básicos:

Primero, el principio de distinguir entre centros de costos estándar y no -centros de costos estándar

p>

La esencia de la gestión de costos de producción empresarial es, ante todo, un tipo de gestión del desempeño, es decir, la evaluación del desempeño. Según los diferentes contenidos de los que son responsables los gerentes, la evaluación del desempeño se puede dividir en centro de costos, centro de ganancias y centro de inversión. Un centro de costos es una unidad de una empresa cuyo objetivo es cumplir con los requisitos de costos mínimos. El centro de ganancias apunta a la ganancia neta y el centro de inversión apunta a la tasa de retorno de la inversión. Como centro de costos, el departamento de producción de una empresa debe dividirse en centros de costos estándar y centros de costos no estándar, es decir, gastos.

El centro de costos estándar es un centro de responsabilidad estable y claro para los productos producidos, y se conoce el insumo requerido para un producto unitario. Habitualmente, los representantes típicos de los centros de costes estándar son plantas de fabricación, talleres, secciones, equipos, etc. En las actividades de fabricación, cada producto puede tener estándares cuantitativos y estándares de precios claros para las materias primas, la mano de obra y los costos de fabricación. Por lo tanto, el índice de evaluación del centro de costo estándar es el costo estándar bajo las condiciones de calidad y cantidad del producto dadas.

Los centros de costos no estándar, es decir, los centros de costos, generalmente se utilizan para gestionar unidades cuya producción no puede medirse mediante instrucciones financieras, o donde no existe una relación estrecha entre entradas y salidas. Estas unidades incluyen departamentos de gestión de producción y departamentos de alta dirección de empresas. Normalmente, los presupuestos de costos se utilizan para evaluar el desempeño del control de costos de un centro de costos.

2. El principio de combinar la investigación de diferencias de costos y la corrección de diferencias de costos.

La gestión de costes de producción no es sólo gestión del rendimiento, sino también gestión del comportamiento. No solo necesita distinguir entre centros de costos estándar y centros de gastos, sino que también debe proporcionar informes de control de costos. Al mismo tiempo, una gestión eficaz de los costes también requiere identificar las causas de las desviaciones mediante la investigación de las variaciones y proponer medidas para corregir las desviaciones. Los informes de control de costos sólo pueden llamar la atención sobre el desempeño que se desvía de los objetivos y sólo pueden señalar pistas de problemas. Si desea lograr el efecto real de reducir costos, sólo puede tomar medidas mediante una investigación para descubrir los motivos y aclarar las responsabilidades.

1. Los motivos de la persona sujeta a ejecución incluyen culpa, inexperiencia, bajo nivel técnico, poco sentido de la responsabilidad, falta de cooperación, etc.

2. Metas irrazonables, incluidas metas iniciales demasiado altas o demasiado bajas, o cambios en el entorno que hacen que las metas ya no sean aplicables.

3. Hay problemas con la contabilidad de costos reales, incluidos errores en el registro, procesamiento y resumen de datos, y falsificación intencional. Los indicadores de costos son muy completos, no importa qué operación de producción u operación de gestión tenga un problema, el costo estará fuera de control. Las medidas para corregir las desviaciones suelen incluir:

1. Restablecer indicadores o modificar indicadores.

2 Tomar medidas organizativas para reasignar tareas o aclarar más responsabilidades;

>3. Utilizar métodos de gestión de personal para seleccionar y capacitar a personal competente o reemplazar al personal competente;

4. Mejorar la orientación y el liderazgo, brindar a los subordinados una orientación más específica e implementar un liderazgo más eficaz.

En tercer lugar, el principio de equilibrar el control absoluto de costos y el control relativo de costos

La gestión de costos de producción también debe romper con el concepto de "departamento", es decir, la gestión de costos de producción es un componente. de toda la parte de gestión de costes de la empresa. La gestión de costos de producción no solo debe considerar el control de los costos absolutos, sino también la reducción de los costos relativos desde la perspectiva de toda la estrategia de desarrollo de la empresa.

El control absoluto de costes suele denominarse "control de costes" y sus principios pueden incluir los siguientes cuatro elementos:

1.

Significa que los costos incurridos al implementar controles de costos no deben exceder los ingresos perdidos debido a la falta de control. Construir un control requiere una cierta cantidad de mano de obra o recursos materiales, así como un precio determinado. Este precio no debe ser demasiado elevado ni exceder el ahorro de costes conseguido al establecer este control.

Los principios económicos requieren que el control de costos sea práctico y factible. Un sistema de control de costos puede resultar útil sólo si las desviaciones de los objetivos se corrigen mediante esfuerzos adecuados de planificación, organización y liderazgo.

Los principios de la economía requieren la implementación del principio de "gestión por excepción" en el control de costos, de modo que los costos y gastos normales puedan controlarse de manera simple, y se debe prestar especial atención a varias excepciones. Por ejemplo, se deberían investigar las desviaciones importantes de las normas y se deberían establecer procedimientos de aprobación para los gastos que excedan el presupuesto.

Los principios económicos exigen que el sistema de control de costes sea flexible. Los sistemas de control siguen siendo funcionales ante planes cambiantes y circunstancias imprevistas, para que no se conviertan en una "decoración" inútil cuando cambia el mercado.

2. El principio de adaptar las medidas a las condiciones locales significa que el sistema de control de costos debe diseñarse individualmente y ser adecuado para las condiciones reales de empresas, departamentos, puestos y proyectos de costos específicos, y no puede copiar las prácticas de otras personas.

Las características adecuadas para empresas específicas se refieren a empresas grandes y pequeñas, empresas antiguas y nuevas, empresas que se desarrollan rápidamente y son relativamente estables, empresas de esta industria y de aquella industria, y diferentes etapas de desarrollo de la misma empresa, debería haber diferencias en el enfoque de gestión, estructura organizativa, estilo de gestión, métodos de control de costos, formas de bonificación, etc.

Cumplir con los requisitos de un departamento específico significa que los procesos de formación de costos del departamento de ventas, el departamento de producción, el departamento de desarrollo de tecnología, el departamento de mantenimiento y el departamento de gestión son diferentes, y los métodos para formular e implementar estándares de control El control también debería ser diferente. Cumplir con los requisitos de los puestos y las responsabilidades laborales significa que el gerente general, el director de la fábrica, el director del taller y el líder del equipo necesitan información de costos diferente. Se les deben proporcionar diferentes informes de control de costos.

Las características aplicables a las partidas de costos se refieren a partidas detalladas como costos de materiales, costos de mano de obra, costos de fabricación, costos de gestión y gastos de capital. Sus propiedades y usos son diferentes, al igual que sus métodos de control.

3. El principio de plena participación. El control de costos es una tarea común para todos los empleados y sólo puede lograrse mediante el esfuerzo conjunto de todos los empleados. Para movilizar el entusiasmo de todos los empleados por el control de costos, debemos prestar atención a las siguientes cuestiones: (1) Es necesario que existan estándares de control objetivos, precisos y aplicables. (2) Alentar a los empleados a participar en la formulación de estándares. (3) Permitir que los empleados comprendan las dificultades de la empresa y la situación real. (4)

4. Principio impulsado por el liderazgo. Debido a que el control de costos involucra a todos los empleados y no es algo popular, debe ser promovido por el máximo líder. Los requisitos del control de costos para los líderes empresariales son: (1) Prestar atención y apoyar plenamente el control de costos. (2) Tener la determinación y confianza para alcanzar los objetivos de costos. (3) Tener el espíritu de buscar la verdad a partir de los hechos. (4) Predicar con el ejemplo y controlar estrictamente los costos de su propia responsabilidad. También conocida como "reducción de costos", se refiere a esfuerzos continuos para reducir costos. La existencia de competidores impulsa a todas las empresas a reducir continuamente los costos y esforzarse continuamente por mejorar el rendimiento.

Los principios de reducción de costes relativos suelen incluir:

1. Debemos planificar de manera uniforme el tiempo de entrega, la calidad y el coste de nuestros productos. Al mismo tiempo, tenemos que hacerlos más rápidos, mejores y más baratos. Hay que reducir costes sin reducir la calidad del producto. Para reducir los costos de los productos, no se permiten productos de mala calidad.

2. Principios del análisis de costes por actividades. La reducción de costos no solo se refiere a reducir los costos de producción, sino que también requiere reducir los costos de otras actividades de la empresa, como investigación y desarrollo, diseño, marketing, distribución, servicio postventa, etc. La reducción de costos significa no sólo reducir los costos de producción y otras actividades, sino también reducir los gastos administrativos y financieros. La reducción de costos no sólo se refiere a reducir los costos de la propia empresa, sino que también considera los costos de proveedores y clientes.

3. Preste atención al principio de coste unitario del producto. Dado que el aumento o disminución de los costos totales está relacionado con el aumento o disminución de la utilización de la capacidad, la verdadera reducción de costos se refiere a la reducción del costo unitario del producto.

4. Debemos reducir costes mediante nuestro propio esfuerzo. Los cambios en los precios de mercado y los recortes de impuestos también conducirán a reducciones de costos, pero la forma fundamental de reducir los costos reside en los propios esfuerzos de las empresas por reducirlos.

5. Reducir costes continuamente. La reducción de costos no debe ser una medida provisional, sino que debe ser la estrategia fundamental de la empresa y debe llevarse a cabo de manera continua.

Reducir los costes relativos es "hacer lo correcto", y controlar los costes absolutos es "hacer lo correcto". En las condiciones de la economía de mercado moderna, es necesario reducir los costos relativos y controlar los costos absolutos basándose en el entorno externo y la estrategia general de desarrollo de la empresa.

En resumen, se espera que el uso de estos tres principios para organizar "macroscópicamente" la gestión de costos de producción de las empresas manufactureras modernas forme la "ventaja de costos" de la empresa y mejore su competitividad central.

Gestión de la producción moderna e innovación en modelos de gestión de bajo costo [2]

Existen muchas tecnologías y modelos modernos de gestión de la producción, y muchos países han creado sus propios modelos de gestión basándose en los logros. del progreso científico y tecnológico moderno. Por ejemplo, en la década de 1970, Israel desarrolló la Tecnología de Producción Óptima (OPC), que se basaba en excelentes principios de gestión y sistemas de software extranjeros y estaba diseñada para aumentar las tasas de producción y ventas y reducir el inventario y las operaciones. La “Experiencia Hansteel” de China promueve la contabilidad de mercado simulada. Implementar un mecanismo de gestión con veto de costos como núcleo. Con base en el precio de venta de los productos en el mercado y el precio de mercado de las materias primas compradas, calcule el costo objetivo y el objetivo de ganancias, compare y analice los indicadores de cada proceso artículo por artículo, analice sus beneficios potenciales, determine la asignación y evalúe el desempeño. de cuadros basándose en la rentabilidad. Todo el proceso de gestión de costes se implementa en la empresa, desde el director de la fábrica hasta los empleados. Cabe decir que cada modelo de gestión de la producción diferente tiene su ámbito de aplicación. Cada uno tiene pros y contras. La filosofía de gestión basada en El representada por Jrr es un pensamiento de gestión avanzado basado en los recursos naturales y las condiciones nacionales de mi país. La filosofía de gestión occidental representada por MR hace un mayor uso de la gestión asistida por computadora y la tecnología de integración de la información, rompiendo las limitaciones de tiempo y espacio en la gestión y creando una nueva idea de gestión.

Sin embargo, al comparar estos diferentes métodos de gestión, podemos encontrar que la gestión de bajo coste ocupa r.

(1) Gestión de bajo coste bajo el modo justo a tiempo (Jrr)

Justo a tiempo (Just In Lime) es un modelo de gestión de producción iniciado por El Benfengtuan Automobile Company en la década de 1970. Adopta el sistema Kanban y el modelo de extracción de agua hacia atrás para lograr un inventario cero. Garantiza que los productos terminados se puedan producir y entregar a tiempo, que los componentes se puedan enviar a tiempo a las personas para su ensamblaje, que las piezas se puedan ensamblar a tiempo y que los materiales se puedan convertir en piezas a tiempo. El sistema de producción justo a tiempo rompe el modelo de gestión jerárquico piramidal tradicional e integra el desarrollo de productos, la producción y las ventas.

Se logró el objetivo de cero costos de inventario. El principio de funcionamiento de Jrr es suministrar rápidamente las piezas requeridas para cada proceso de acuerdo con la cantidad demandada (cantidad establecida kanban). Kanban es un medio para transmitir información de producción y es una instrucción de producción y transferencia, representada por tarjetas, etiquetas o tickets de trabajo. Muestra el número kanban, el número de producto, el número de pieza y el número de operación final. Tiempo de entrega, etc. Desde el último proceso de producción hasta el último proceso, la información se transmite a través del Kanban para recolectar piezas. El último proceso solo produce la misma cantidad de piezas y es retirada por el siguiente proceso, logrando así un inventario cero. El inventario cero no solo resuelve el problema de la ocupación de capital relacionada, sino que también ahorra en gran medida el almacenamiento, la entrega, la confirmación y el precio de las materias primas y otros procedimientos. Al mismo tiempo, la empresa logró cero inventario. El costo del producto no se ve afectado por el arrastre del costo del inventario inicial y se convierte en un costo no acumulativo, por lo que la empresa no necesita considerar los factores del costo del inventario inicial y el costo del inventario final al calcular el costo del producto. del período actual no solo puede simplificar enormemente el cálculo del costo del producto, sino también porque el costo actual del producto no se mezcla con el costo anterior, por lo que ayuda a evaluar correctamente la calidad y el desempeño operativo de la empresa. la producción y operación actuales, y reducir el costo de producción y el costo de material. Jrr adopta un sistema pull en su método de producción, es decir, solo se producen los materiales necesarios para reemplazar los materiales que se acaban de utilizar. Cada vez que se retira un contenedor, se emite una tarjeta de producción al centro de trabajo de origen y se produce otro lote para llenar el contenedor. Todo el sistema tiene un ciclo de producción corto, producción equilibrada, herramientas estándar, métodos de producción en línea de ensamblaje y mantenimiento preventivo del equipo.

Esto asegura la estabilidad y continuidad del proceso de producción de R, acorta el tiempo de cambio de molde y ajusta la utilización de los recursos de L. Eliminar los desequilibrios en la producción y reducir los cuellos de botella en el proceso de producción aumentando la capacidad de producción. Abandona por completo el método económico tradicional por lotes, reduce la ocupación de capital de los productos en proceso y ahorra costos de materiales. Además, Jrr exige que las piezas con problemas de calidad no puedan transferirse al siguiente proceso, eliminando así de raíz los productos no cualificados y reduciendo la tasa de reparación y la pérdida de productos de desecho. La atribución de costos ayuda a la gestión y las decisiones operativas. En la gestión de costos tradicional, los gastos de depreciación y los salarios de los trabajadores auxiliares se consideran costos indirectos, por lo que la gerencia asigna costos indirectos a productos unitarios y toma decisiones operativas basadas en la producción. Jrr no favorece la evaluación de costos de productos nuevos y viejos y enfatiza la organización de la producción en unidades de fabricación. Dado que todos los procesos de producción de una o un grupo de piezas y productos similares se completan en una unidad de fabricación, los gastos en esa unidad se convierten en los costos directos de los productos producidos por esa unidad, lo que ayuda a los gerentes a analizar los costos de los productos y la toma de decisiones. .

(2) Gestión de bajos costes bajo el modelo de planificación de recursos de fabricación

La planificación de recursos de fabricación (Plsnning) es un modelo de gestión avanzado desarrollado en Estados Unidos a principios de los años 80. Tecnología informática y de software para planificar, gestionar y controlar eficazmente los recursos de fabricación de una empresa. Parte de los recursos de fabricación y considera el nivel estratégico de la toma de decisiones comerciales, el nivel táctico de los planes de producción a corto y mediano plazo y el nivel operativo de la planificación de las operaciones del taller y el control de las actividades de producción. Sus funciones cubren marketing, suministro de materiales, Planificación y control de la producción a todos los niveles, Actividades como gestión financiera, costes, inventarios y gestión técnica. Se ha convertido en una poderosa herramienta para la gestión empresarial. Según una encuesta realizada por una agencia especializada en Estados Unidos, la aplicación de MRPII puede aumentar la productividad entre un 10% y un 15% y reducir los costos de inventario entre un 20% y un 30%.

Se ha reforzado el control de los costes de producción: el control tradicional de los costes de producción es una forma típica de contabilidad de costes ex post. Sólo los costos incurridos durante el proceso de producción se acumulan de acuerdo con los costos estándar (planificados) o los costos reales, y algunos ni siquiera tienen costos estándar. Este tipo de conclusión de costos basada en eventos contables pasados ​​es en realidad un costo histórico y no es útil para evaluar la eficiencia de la producción. También es imposible controlar los costes en el proceso de producción en tiempo real. Tampoco favorece la fijación de precios. MRPII resolvió eficazmente este problema y estableció centros de costos. El subsistema de cálculo de costos calcula los costos según la estructura del producto, el centro de trabajo, el proceso, las adquisiciones y otra información. , incluido el cálculo de los costos laborales, costos de materiales y costos de producción. Los materiales, la mano de obra y los costos se calculan por separado y los costos indirectos se pagan por adelantado de acuerdo con un coeficiente determinado. Calcule los costos estándar (planificados) por adelantado, compare, analice y monitoree dinámicamente los costos reales en cualquier momento e intente controlarlos por adelantado. Una vez que se descubre que existe una gran diferencia entre el costo estándar y el costo real, se puede rastrear rápidamente hacia arriba y hacia abajo para identificar claramente dónde y cuándo salió mal el problema, lo que facilita la mejora y el control.

Optimización de la gestión de inventario: la teoría MRPII cree que una cierta cantidad de inventario necesario es una medida de protección y un factor importante para mantener la estabilidad de la producción. Este punto de vista es exactamente opuesto al "inventario cero" de la teoría JIT, pero estos dos puntos de vista no son contradictorios porque sus respectivos entornos de aplicación son diferentes.

El sistema JIT es adecuado para productos estándar con poca variedad, producción repetitiva y producción en masa. Tiene altos requisitos en cuanto a gestión interna, personal, tecnología y entorno externo. MRP-II está dirigido a la industria de procesamiento y fabricación con producción continua, y los activos de inventario generalmente representan el 65,438 + 05% -40% de los activos totales de la empresa. El principio básico de su gestión de inventario es calcular el tiempo y la cantidad necesarios para diversas materias primas a partir del plan maestro del producto final y dividir la demanda en demanda independiente y demanda dependiente. Requisitos independientes, como inventario de productos, etc. Su demanda depende del entorno externo (los mercados y los clientes sólo pueden estimarse mediante previsiones). Los requisitos relacionados, como las materias primas y las piezas compradas, dependen del programa de producción del producto final. Luego, una vez determinada la demanda independiente, podemos derivar la demanda dependiente en la computadora con base en la tabla de estructura del producto, proporcionando así tiempo y cantidad precisos de la demanda de material. En el sistema MRPII, las funciones de control de inventario incluyen: establecimiento de archivos de inventario, clasificación ABC de materiales, actualización y recolección diaria del inventario.

Reduzca considerablemente los costos laborales y de gestión: MRPII requiere la aplicación extensiva de tecnología informática y equipos de automatización en todos los aspectos de la producción y operación de la empresa, lo que ahorra en gran medida costos laborales. Por ejemplo, el método tradicional para calcular las necesidades de materiales tarda entre 6 y 13 semanas, lo que requiere mucho tiempo y mano de obra. Después de adoptar el software del sistema MRPII, el tiempo para calcular los requisitos de material se reduce a 1 o 2 días. En términos de gestión, puede ser * * *, la información se puede transmitir rápidamente, se puede mejorar la precisión, se puede mejorar la eficiencia de la gestión y la división del trabajo entre departamentos funcionales puede ser más clara. Al mismo tiempo, el departamento de gestión dispone de información muy útil, desde investigación y desarrollo, gestión y producción de materias primas hasta planificación y promoción de ventas, y todo esto sólo puede completarse mediante la integración de la información informática.

(3) Sistema de fabricación integrado por ordenador (CJMS) y toma de decisiones de bajo coste.

El SEIN integrado por computadora fue propuesto por los estadounidenses en la década de 1970. Utiliza principalmente tecnología informática en todo el proceso de desarrollo, fabricación y operación de productos, e integra tecnología de unidades informáticas para aprovechar al máximo sus ventajas generales. Un modelo de gestión que mejora la capacidad de una empresa para responder rápidamente al mercado. Generalmente consta de cuatro subsistemas funcionales: sistema de información de gestión (MIS), sistema de automatización de diseño de productos y procesos (CAD, CAPP) y sistema de automatización de fabricación (DNC). FNSC) y sistema de garantía de calidad (CAQ), así como dos subsistemas de soporte: sistema de red informática y sistema de base de datos.

Reducir costes de diseño. Utiliza computadoras para analizar directamente los parámetros y la estructura de los productos, y dibuja automáticamente dibujos basados ​​en estándares, especificaciones y datos de cálculo nacionales, lo que acorta en gran medida el ciclo de diseño del producto. Puede elegir una variedad de soluciones para el diseño del producto y puede realizar el diseño. de productos complejos y productos de lotes pequeños.

Problemas existentes y contramedidas en la gestión de costos de producción [3]

1. Dar importancia conceptualmente a la producción e ignorar el establecimiento de un sistema de control de responsabilidad de costos en el taller.

Los directivos de algunas empresas manufactureras creen que sólo aumentando el número de productos las empresas pueden tener las condiciones básicas para aumentar la riqueza. Y cuando el mercado funciona sin problemas y hay demanda de productos, este concepto es aún más fuerte. En términos de gestión de costos del taller, el taller no cuenta con un sistema claro de control de responsabilidad de costos. Algunas empresas solo realizan contabilidad de primer nivel, no han establecido un centro de responsabilidad de costos en el taller, no han formulado indicadores de evaluación relacionados con los costos y carecen de métodos de control de costos diarios de abajo hacia arriba. Esto crea peligros ocultos para la gestión de costes. En la producción real, para garantizar una producción normal y un crecimiento estable de la producción de productos, las empresas a menudo carecen de control científico de los insumos, lo que resulta en una revisión laxa de los materiales, reemplazo frecuente de repuestos y un mayor consumo de materiales y materiales, lo que resulta en una mayor producción. y mayores costos. Una vez que la situación del mercado cambie, tendrá graves consecuencias: pérdida de productividad y pérdida de dinero.

2. En cuanto a los métodos, falta una gestión científica que no puede desempeñar un papel de control eficaz.

Las siete funciones principales de la contabilidad de costos moderna, a saber, previsión de costos, planificación de costos, toma de decisiones de costos, previsión de costos, control de costos, análisis de costos y evaluación de costos, están estrechamente relacionadas y son indispensables. La previsión de costos es la premisa de la toma de decisiones sobre costos, la planificación de costos es la base de la toma de decisiones sobre costos, el control de costos es la garantía para lograr los objetivos establecidos en la toma de decisiones sobre costos y el análisis y evaluación de costos son medios eficaces para lograr los objetivos. objetivos de la toma de decisiones sobre costos. Pero en realidad, ese es a menudo el caso. Falta de control de procesos y post-evaluación de costos de producción. Incluso después del hecho, no existen medidas correspondientes para ajustar y controlar el problema a tiempo, por lo que todavía no puede cumplir con los requisitos actuales de gestión de costos.

3. Composición del personal, falta de equipo profesional de gestión de costes.

Durante mucho tiempo, algunas empresas siempre han creído que fortalecer la gestión de costos corporativos y mejorar los beneficios económicos corporativos es una cuestión de los líderes corporativos y los departamentos financieros, y no tiene nada que ver con otros departamentos y otro personal. De hecho, se trata de una comprensión unilateral. Como los líderes empresariales ocupan una posición dominante en la gestión de costos, no son operadores directos y no pueden hacerlo por sí mismos. Además, aunque no se puede ignorar el papel del departamento financiero en la gestión de costes, sus responsabilidades se basan principalmente en la situación real de la empresa. Familiarizarse con el proceso de producción, mejorar el control contable interno de la empresa y elegir el método de contabilidad de costos de producción adecuado para la empresa, existen limitaciones profesionales. Por lo tanto, para reducir fundamentalmente costos y avanzar en la mejora de los procesos productivos, la selección de sustitutos, la organización razonable de las organizaciones productivas y la actualización de equipos, es necesario involucrar a profesionales en la selección, de manera que se seleccionen productos de alta calidad. Plan de producción de productos de alta calidad y bajo consumo.

Desde la perspectiva de la contabilidad de costos del departamento financiero, ya sea que elija el método de cuota, el método de costo estándar u otros métodos, el personal de producción debe determinar el consumo de cuota en función del consumo de producción y las condiciones del proceso, y preparar los costos de cuota en función de los precios establecidos. Por lo tanto, sin la participación activa de un equipo profesional de gestión de costos y personal de producción, la reducción de costos es solo una charla vacía.

4. En términos de medios, los métodos de contabilidad de costos están atrasados ​​y no pueden adaptarse a los requisitos del desarrollo de la situación moderna.

En primer lugar, la contabilidad de costos no puede cumplir con los requisitos del desarrollo empresarial moderno. Los contadores todavía están atrapados en la contabilidad y no han establecido la idea de participar en la gestión de costos. Algunas empresas están cerradas al mundo exterior y no aprenden métodos avanzados de contabilidad de costos ni se comunican con sus pares. Los métodos de contabilidad de costos están atrasados, la información está muy retrasada y no pueden cumplir con los requisitos para prevenir problemas antes de que ocurran. Por lo tanto, no pueden satisfacer las necesidades de la gestión empresarial moderna, lo que es muy perjudicial para la gestión de costos.

En segundo lugar, el desarrollo de la industria de TI proporciona una mejor plataforma para la gestión de costos de producción empresarial, así como pronósticos de costos, toma de decisiones y contabilidad oportunos y precisos, control de costos efectivo y evaluación y análisis integrales de costos. . condición. Sin embargo, está infrautilizado en la mayoría de las empresas. Por ejemplo, la empresa aún no ha considerado completamente la asignación de instalaciones de hardware, pero cada departamento tiene su propio enfoque. La consecuencia de esto es que sólo compra software que satisfaga las necesidades de su propio departamento. En tercer lugar, el software financiero sólo cumple con los requisitos de la contabilidad financiera y no puede reflejar completamente la información de gestión de costos, lo que restringe la innovación en la gestión de costos.

Sugerencias sobre los problemas existentes en la gestión de costes

1. Establecer conciencia sobre la gestión de costes entre todos los empleados e implementar un sistema de responsabilidad de costes.

En primer lugar, si bien los líderes empresariales consideran los beneficios económicos como el objetivo principal de la gestión empresarial, deben crear conciencia sobre la gestión de costos entre todos los empleados, de modo que todos los departamentos y talleres presten atención a los costos de producción y brinden plena atención. Aprovechar los talentos de cada empleado. Iniciativa subjetiva. Al mismo tiempo, las empresas deben hacer que la conciencia del control de costos forme parte de la empresa y de la cultura, penetrar en la mente de cada empleado, formar una conciencia de gestión democrática y autónoma dentro de la empresa y crear tanto valor como sea posible con la menor inversión. lo más posible.

En segundo lugar, el taller de producción implementa un sistema de responsabilidad de costes. En la gestión empresarial moderna, el sistema de mantener empresas con ideales y creencias obviamente ya no es adecuado para las necesidades del desarrollo empresarial actual. En un entorno de economía de mercado, se debe establecer un mecanismo eficaz de coordinación y control interno para combinar responsabilidades, derechos e intereses, movilizar plenamente el entusiasmo de los departamentos de gestión en todos los niveles y hacer que trabajen duro y conscientemente para lograr los objetivos generales de la empresa. La contabilidad de responsabilidad es totalmente adecuada para todas las empresas y satisface plenamente las necesidades de gestión de costes. Su trabajo básico incluye establecer un centro de responsabilidad, preparar presupuestos de responsabilidad e implementar el seguimiento de la responsabilidad y la evaluación del desempeño. Sus tipos básicos incluyen centro de costos, centro de ganancias y centro de inversión, y sus principales características son la gestión descentralizada, la autorización nivel por nivel y la responsabilidad nivel por nivel. La contabilidad responsable hace hincapié en estimular el entusiasmo interno de las personas y aclarar el alcance de las responsabilidades para que cada departamento de producción sea siempre coherente con los objetivos generales de la empresa. Promover una contabilidad responsable e implementar un sistema de costos responsable en el taller es un medio eficaz para implementar la gestión de costos.

2. Establecer un sistema de gestión de costes basado en las funciones de Chengfeng Management.

Establecer un sistema de gestión de costos estricto y científico basado en las siete funciones principales de la contabilidad de costos moderna.

① Previsión de costes.

La previsión de costos se basa en el estado operativo actual y los objetivos de desarrollo de la empresa, utilizando análisis cualitativo cuantitativo y análisis causal para predecir los niveles y tendencias de costos futuros de la empresa.

②Planificación de costes.

Los planes de costos se utilizan para reflejar el consumo de producción durante el período de planificación y se dividen en planes de costos de productos comparables, planes de costos de productos no comparables y planes de costos de taller.

③Toma de decisiones de costes.

La toma de decisiones de costos consiste en formular varios planes de reducción de costos viables basados ​​en la planificación de costos o en los objetivos establecidos, y seleccionar el plan con los mejores beneficios económicos y sociales mediante el análisis y cálculo de cada plan, el proceso de. optimizar los costos objetivo, como tomar decisiones razonables sobre costos de producción y decisiones de ahorro de costos.

④Presupuesto de costes.

La presupuestación de costes es la forma y el método para garantizar que se implemente en la práctica la solución óptima determinada por la toma de decisiones de costes. El contenido del presupuesto se divide en presupuesto de materiales directos, presupuesto de mano de obra directa, presupuesto de gastos generales de fabricación, etc. Al mismo tiempo, el presupuesto de costos debe combinarse con el costo de responsabilidad, y los indicadores del presupuesto de costos deben descomponerse capa por capa, de modo que cada persona sea responsable de sus propias responsabilidades.

⑤Control de costes.

El control de costos consiste en controlar las actividades de producción de la empresa para lograr los objetivos comerciales de la empresa, es decir, gestionar los diversos gastos incurridos en las actividades de producción y operación de la empresa y los diversos factores que afectan el costo, e identificarlos y el costo objetivo, y tomar las medidas correspondientes para ajustar e intervenir de manera oportuna para garantizar la realización del costo objetivo. Según los diferentes ciclos de control, el control de costes se puede dividir en control previo y control diario.

⑥Análisis de costes.

El análisis de costos se refiere a analizar la naturaleza, las causas y el impacto de las diferencias entre los costos reales y los costos estándar, revelar la composición de las diferencias de costos y tomar las medidas correspondientes según las circunstancias específicas para corregir las desviaciones de manera oportuna. .

⑦Evaluación de costes. El propósito de la evaluación de costos es aclarar las responsabilidades para garantizar la finalización sin problemas del plan de costos. Se pueden formular diferentes indicadores de evaluación según cada taller y departamento, y se pueden realizar evaluaciones de forma periódica.

3. Reformar el mecanismo de empleo y establecer un equipo profesional de gestión de costes.

Para reducir fundamentalmente los costos, se debe establecer un equipo profesional de gestión de costos y cada taller de producción debe estar equipado con ingenieros de costos. Los ingenieros de costos pueden seleccionarse entre técnicos de producción que dominen la tecnología de producción, dominen las características de producción y comprendan el rendimiento del equipo, o pueden seleccionarse de puestos clave o puntos de control en el taller de producción. Al mismo tiempo, permita que los ingenieros de costos participen en la gestión de costos empresariales, desempeñen su papel clave en la reducción del consumo de producción y aprovechen el potencial empresarial, asegurando que la información de costos sea verdadera, oportuna y completa, reduciendo así verdaderamente el consumo de costos.

4. Mejorar el nivel de contabilidad de costos y acelerar la construcción de la red.

Para adaptarse a los cambios en el entorno del mercado nacional e internacional y en el entorno de producción corporativa, los contadores de costos deben aprender de toda la experiencia avanzada en gestión de costos en el país y en el extranjero, y llevar a cabo su trabajo de acuerdo con el principio de "ponernos a nosotros mismos primero, aprender de las fortalezas de los demás, integrarlos y ser únicos" Estudiar mucho. Las empresas chinas han acumulado mucha experiencia efectiva en contabilidad de costos a través de prácticas a largo plazo, como la gestión jerárquica centralizada de indicadores de costos y sistemas de responsabilidad económica en fábrica que incluyen equipos y grupos. Además de la experiencia de "simular la contabilidad del mercado e implementar el veto de costos" en la gestión de costos estándar de Handan Iron and Steel Co., Ltd. y Baosteel Iron and Steel Co., Ltd., vale la pena aprender y aprender de ella. Elija un método contable adecuado para la empresa, transforme gradualmente de la contabilidad a la gestión y proporcione información que sea coherente con la gestión de costos.

A la vez que mejoramos los niveles de gestión de costes, también debemos acelerar la construcción de redes corporativas. Debemos integrar todos los subsistemas de la empresa en el sistema de información de gestión general de la empresa para formar una red de área local interna. A través del intercambio de información, podemos comprender el estado de la producción y las operaciones, lograr seguimiento y control de costos en tiempo real, descubrir y resolver rápidamente problemas de gestión de costos, promover el desarrollo de la informatización de la contabilidad y mejorar el nivel de gestión informática en tiempo real, logrando así proporcionando soporte técnico confiable para la gestión de costos. Puntos extra por satisfacción, escribir esto es agotador.