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¿Qué es la llamada sinergia estratégica?

Éste es el requisito fundamental para la existencia del grupo. Sin embargo, no es inevitable que el grupo logre este objetivo colaborativo de valor agregado. En otras palabras, la coordinación estratégica del grupo no es fácil de lograr. Por lo general, el proceso de planificación estratégica de una sola empresa es relativamente simple: en términos de análisis estratégico, la industria es generalmente relativamente única. Debido al enfoque, la comprensión de la industria es relativamente profunda y la comprensión de su propio sistema operativo es relativamente completa. y en profundidad, en el diseño estratégico, no hay necesidad de afrontar la selección de la cartera de negocios en la implementación de la estrategia, no hay necesidad de preocuparse por la gestión integral de varios negocios, ni por el equilibrio entre la centralización y descentralización de las subsidiarias; , por lo que hay menos obstáculos para la implementación de medidas estratégicas. Por supuesto, la estrategia para que una sola empresa establezca diferentes divisiones de productos será más complicada, pero como después de todo las divisiones no son personas jurídicas, es más fácil controlar las divisiones que las subsidiarias, por lo que su planificación estratégica es relativamente simple.

La planificación estratégica del grupo es mucho más compleja. De acuerdo con la visión y los objetivos del grupo, formule la estrategia de desarrollo del grupo, luego formule la estrategia comercial (cartera) en consecuencia y, finalmente, formule la estrategia de competencia comercial y la estrategia funcional. En la etapa de diseño de la estrategia, el equipo de estrategia de la sede (Comité de Estrategia y Departamento de Estrategia) necesita mucha comunicación y orientación a los departamentos de estrategia subsidiarios, y el nivel de toma de decisiones del grupo también debe tener discusiones repetidas con la toma de decisiones subsidiaria. nivel para llegar a un consenso. Durante la fase de implementación de la estrategia, el Grupo necesita mantener un monitoreo efectivo de sus subsidiarias para garantizar que los planes de negocios utilizados para implementar la estrategia se implementen de manera efectiva. La clave es que las estrategias de cada filial no se diseñan enteramente en función de sus propias necesidades, sino que las determina el grupo desde una perspectiva global. Esto es sinergia, y el punto de partida de este diseño estratégico es la sinergia estratégica.

Hay un grupo que evolucionó a partir de startups. En otras palabras, después de la creación del grupo, la nueva empresa, como actividad principal, no se escindió en una filial, sino que se convirtió en el propio grupo. Por tanto, el personal del grupo no sólo tiene que asumir la macrogestión de otras filiales, sino también la gestión del negocio principal. Por lo tanto, la sede del grupo será relativamente grande y los requisitos de calidad para el personal serán mayores. Tal estructura, incluso si no hay un sesgo obvio en el diseño estratégico (centrándose demasiado en el negocio principal e ignorando el negocio de otras subsidiarias), definitivamente conducirá a un ritmo general descoordinado en la implementación de la estrategia y dificultará el logro de sinergia estratégica. . Hay otro grupo, el holding de inversiones. La sede de este grupo es un centro de inversiones, que es íntegramente una sede de gestión y no tiene funciones comerciales específicas. Lo siguiente se refiere a dichos grupos.

En realidad, las estrategias de muchos grupos resaltan los siguientes problemas: la estrategia del grupo no es clara o no se actualiza de manera oportuna, las subsidiarias no reconocen la estrategia del grupo y la estrategia del grupo no se aplica de manera efectiva. implementado por las filiales, el efecto de sinergia de la estrategia del grupo no se ha reflejado.

La ambigüedad estratégica se puede aclarar repensando la estrategia (análisis interno y externo, establecimiento de visión y objetivos no se reconoce, lo que indica que la filial tiene una comprensión diferente de su propia industria y necesita mayor comunicación); desde la sede; la estrategia no ha sido reconocida. La implementación efectiva se debe a un apoyo y seguimiento insuficientes de la sede, por un lado, y a una capacidad operativa insuficiente de las filiales, por el otro. Es mucho más complicado sacar a relucir la sinergia de la empresa. estrategia grupal.

El grupo necesita una función estratégica fuerte, que no sólo debe considerar el plan de desarrollo de todo el grupo, sino también considerar la entrada o salida, expansión o contracción del negocio, y orientar y revisar las filiales para formular estrategias de competencia empresarial. La mayoría de las subsidiarias asumen el papel de ejecutores estratégicos y gradualmente logran objetivos estratégicos de acuerdo con planes de negocios consistentes. Cada filial debe contar con recursos para implementar su estrategia. Después de todo, los recursos del grupo son limitados y no pueden garantizar que se satisfagan plenamente las necesidades de cada filial. Por lo tanto, el grupo debe determinar el ritmo del enfoque de desarrollo empresarial desde la perspectiva de maximizar su propio valor, de modo que las operaciones del grupo puedan producir sinergia.

Sólo la visión global del diseño estratégico no puede garantizar la realización de la sinergia del grupo, pero el control funcional en la implementación de la estrategia es una garantía verdaderamente poderosa.

El llamado control funcional se refiere a que la empresa matriz establece el alcance de actividades y juegos tanto para la empresa matriz como para la filial en funciones importantes como planificación empresarial, elaboración de presupuestos, financiación, auditoría, recursos humanos, información, e incluso las reglas de investigación y desarrollo, marketing y adquisiciones, es decir, determinan la división de la autoridad funcional del sistema entre las empresas matrices y subsidiarias. Esta interfaz de división de autoridad refleja la profundidad y fuerza del control de la empresa matriz sobre sus subsidiarias. El grado de este control varía dependiendo de una serie de factores, como la naturaleza del negocio de la filial y sus capacidades de gestión. Pero lo que tienen en común es que sólo controlando eficazmente las funciones se puede implementar la estrategia del grupo y lograr la coordinación estratégica.

(1) Plan de negocios: La empresa matriz se comunica con la filial muchas veces para determinar el plan de negocios de la filial y en base a esto firma una carta de responsabilidad empresarial con el responsable de la filial, en la que se establece Los indicadores más importantes de la empresa matriz y sus valores objetivo. Con la carta de responsabilidad operativa, cuando el mercado no sufre grandes cambios, la empresa matriz puede creer que la voluntad de la empresa matriz se puede realizar mediante la correcta ejecución de la filial;

(2) Finanzas: principalmente presupuesto y el aspecto de fondos. Al controlar el presupuesto, la empresa matriz puede evitar que las subsidiarias ocupen demasiados recursos de manera inapropiada, maximizando así la asignación de capital dentro del grupo. Hay muchas formas de gestionar los fondos, pero la empresa matriz siempre debe asegurarse de tener suficientes derechos de asignación de fondos para garantizar el funcionamiento coordinado de todo el sistema del grupo. Las empresas matrices deben permanecer alerta en todo momento para prevenir los riesgos financieros causados ​​por operaciones de capital inadecuadas de las filiales.

(3) Auditoría: Es posible que las subsidiarias no necesariamente implementen las reglas establecidas por la empresa matriz de antemano, y las reglas en sí mismas pueden no ser perfectas. En este momento, la auditoría es un medio necesario para descubrir estos dos tipos de problemas y una herramienta para su corrección oportuna. Este tipo de inspección obligatoria regular o irregular tiene una fuerte fuerza vinculante sobre el comportamiento de gestión de las filiales;

(4) Recursos humanos: las empresas matrices tienen dos formas de ejercer influencia sobre las filiales. Uno es establecer reglas y regulaciones que permitan a las subsidiarias cumplir con los requisitos de la empresa matriz mediante orientación, revisión y supervisión. El otro es enviar personal clave a las subsidiarias para transmitir e implementar la voluntad de la empresa matriz. Este personal incluye representantes de capital, directores, supervisores, personal financiero, etc. Por supuesto, la empresa matriz seleccionará en función de circunstancias específicas y no tiene que emitirlas todas. Además, la empresa matriz puede rotar periódicamente a estos expatriados para evitar riesgos.

(5) Información: Habitualmente, los riesgos que preocupan a la matriz se deben a la opacidad o falta de transparencia oportuna de la información entre la matriz y sus filiales. Por lo tanto, es particularmente importante establecer canales fluidos de comunicación de información dentro del grupo. Esto no es sólo un problema con la plataforma de gestión de TI. La clave es establecer un mecanismo para la presentación oportuna de información, especialmente el requisito obligatorio de presentación inmediata de información importante. El funcionamiento normal de este sistema de presentación de información debe primero atraer la atención real de la dirección de la filial y tener indicadores de evaluación correspondientes claros para los departamentos y personas responsables pertinentes.

(6) Negocio específico: En la práctica, la amplitud y profundidad del control de la empresa matriz sobre las subsidiarias son diferentes. Además de los controles de funciones auxiliares mencionados anteriormente, algunas empresas matrices supervisarán directamente las operaciones específicas de la filial, como I+D, adquisiciones o marketing. Por ejemplo, un grupo que tiene tecnologías relacionadas como su principal competitividad normalmente formulará una estrategia de investigación y desarrollo. La empresa matriz debe garantizar que la I+D de cada filial sea valiosa para el grupo y pueda completarse dentro del plazo prescrito para evitar el desperdicio innecesario de recursos de I+D. En algunos grupos, las filiales compran grandes cantidades de materiales iguales o similares. En este momento, es posible que la empresa matriz necesite unificar estas compras para reducir costos, o establecer una biblioteca de comparación de precios para regular el comportamiento de compra de las subsidiarias y, al mismo tiempo, establecer un departamento o puesto de seguimiento especial en la empresa matriz. Si el volumen de negocios de varias filiales estrechamente relacionadas con el negocio principal del grupo representa una gran proporción, además de las restricciones en las políticas de marketing, es probable que la empresa matriz establezca departamentos o puestos especiales para realizar inspecciones previas y posteriores. de los principales vínculos comerciales de las filiales.

Existe la preocupación de que el gobierno corporativo de las filiales limite legalmente la gestión de las filiales por parte de la empresa matriz, pero en la práctica, al firmar un acuerdo de encomienda de gestión con la empresa matriz, promete que la jurisdicción funcional de la empresa matriz , puede eludir hábilmente las restricciones legales. Este enfoque puede combinarse con la modificación de los estatutos de la filial. Al fin y al cabo, la nueva ley de sociedades deja más flexibilidad a los estatutos de las empresas.

Sin embargo, el control tiene dos caras. Después de todo, las filiales están a la vanguardia del mercado y su comprensión del mercado siempre es diferente a la de la empresa matriz. Además, las filiales más o menos siempre quieren hacer realidad su propia voluntad, lo que exige que la empresa matriz mantenga una mentalidad de aprendizaje y se ajuste constantemente para buscar la idoneidad del control en este juego sin fin. Sólo así se podrá conseguir la sinergia estratégica del grupo.