¿Gestión de costes de proyectos para empresas constructoras?
1. El sistema de contabilidad de costes de proyectos no es perfecto.
En la actualidad, la contabilidad de costes de la mayoría de proyectos de ingeniería no es sistemática. Incompletas, algunas empresas constructoras no pueden dividir razonablemente los objetos de contabilidad de costos del proyecto, las cuentas de contabilidad de costos detalladas están incompletas, los procedimientos de contabilidad de costos del proyecto son confusos y los costos directos e indirectos se dividen arbitrariamente.
2. Hay malentendidos.
La gestión de costos del proyecto es la gestión de todos los empleados y de todo el proceso, y el órgano principal de gestión es la organización de la construcción y el personal de producción directa. Algunas empresas creen que la gestión de costos es una cuestión del departamento financiero. El personal técnico sólo es responsable de la tecnología y la calidad del proyecto, el personal de construcción sólo es responsable de la producción de la construcción y el progreso del proyecto, y el personal de gestión de materiales sólo es responsable de la adquisición de materiales. Inspeccionar y distribuir el trabajo. Si el personal de construcción aumenta ciegamente los trabajadores y equipos para cumplir con el plazo, inevitablemente habrá retrasos en el trabajo y costos de mano de obra desperdiciados; si los datos en el sitio del personal de administración de materiales son inexactos, inevitablemente conducirá a un aumento en la secundaria; honorarios por manejo de materiales; si el personal técnico toma medidas técnicas factibles pero antieconómicas aumentarán los costos del proyecto. Por lo tanto, el personal financiero sólo puede considerarse como organizador de la gestión de costos, no como el cuerpo principal de la gestión de costos.
3. Falta de perfecto sentido de la responsabilidad. Así es. Sistema de gestión de costes que combina beneficios
Algunas empresas constructoras tienen diferentes departamentos. Las responsabilidades y derechos de cada puesto no se corresponden, y es imposible evaluar sus fortalezas y debilidades. Organizar el trabajo sin evaluar los resultados del trabajo, o simplemente recompensarlo sin castigarlo, traerá pérdidas inconmensurables a la gestión de costos.
4. Ignorar la gestión y control del “coste de calidad” del proyecto.
Las empresas constructoras están acostumbradas a enfatizar la calidad del proyecto e ignorar los costos del proyecto, lo que resulta en una mejor calidad del proyecto, pero mayores costos de calidad y una acumulación insuficiente de capital corporativo; sin embargo, algunos proyectos persiguen beneficios económicos unilateralmente e ignoran la calidad; porque no pueden alcanzar los estándares de calidad y añaden costos de calidad adicionales.
2. Medidas para mejorar la gestión de costes del proyecto
1. Establecer y mejorar el sistema de contabilidad de costes.
(1) Dividir razonablemente los objetos de contabilidad de costos del proyecto y establecer cuentas de contabilidad de costos detalladas.
El objeto de la contabilidad de costos generalmente debe determinarse en función de las características de la producción de la construcción y las estipulaciones del contrato, siendo el objeto de la contabilidad de costos los proyectos individuales con presupuestos de construcción independientes. Además, un único proyecto construido por diferentes unidades de construcción se puede dividir en varios subproyectos según las diferentes unidades de construcción. Los subproyectos se pueden utilizar como objetos de contabilidad de costos para el análisis de costos y la evaluación del desempeño; unidad de construcción. Los proyectos de unidades pequeñas se pueden combinar en un objeto de contabilidad de costos para configurar cuentas de costos detalladas.
(2) Configurar y utilizar correctamente las cuentas de contabilidad de costes.
Para calcular correctamente el coste del proyecto se debe configurar "Construcción del Proyecto". "Trabajo mecánico" y "producción auxiliar". Cuentas como "Gastos generales de fabricación". Al contabilizar proyectos integrales a gran escala en la construcción de ingeniería, se deben establecer dos temas secundarios: el costo del contrato y la ganancia bruta del contrato: Contabilidad de la operación mecánica El equipo de maquinaria de construcción y el equipo de transporte que se contabilizan de forma independiente dentro de la empresa utilizan su propia maquinaria de construcción. y equipo de transporte para realizar operaciones mecánicas. Las cuentas secundarias deberían establecerse según los proyectos de ingeniería contratados y las categorías de maquinaria, y las asignaciones de antecedentes crediticios deberían incluirse en "construcción de ingeniería". Costos o gastos de cuentas como otros gastos comerciales. Los "gastos generales de fabricación" representan los gastos in situ incurridos por unidades contables independientes dentro de la empresa para organizar y gestionar las actividades de producción de la construcción.
(3) Distinguir razonablemente entre costos directos y costos indirectos
Se puede distinguir la inclusión directa de los beneficiarios, pero no se pueden distinguir las necesidades de los beneficiarios según un método determinado. Los honorarios laborales los paga el departamento de trabajo y salarios según la hoja de asistencia. Objeto de contabilidad de costos. Libro mayor de empleo, etc. , proporcione periódicamente la "hoja de resumen de empleo del proyecto de la unidad" al departamento financiero, que será calculada por el departamento financiero de acuerdo con la unidad beneficiaria. Si se adopta el sistema de salario a destajo, generalmente se pueden distinguir los beneficiarios si se adopta el sistema de salario por tiempo, los salarios incluidos en el costo se calculan y distribuyen de acuerdo con los salarios totales del período actual, el total de días de asistencia del período; trabajadores, y los salarios promedio diarios calculados por los días de empleo reales de cada objeto de contabilidad de costos en el período actual, los recargos salariales se pueden calcular utilizando el método de asignación de proporción igual del costo laboral; La contabilidad de los costos de materiales debe distinguir entre los consumos de ingeniería y los consumos no relacionados con la ingeniería según el propósito de los materiales emitidos.
Los materiales utilizados directamente en proyectos de ingeniería deben incluirse directamente en la partida de costo "costo de material" del objeto de contabilidad de costos. Los materiales y diversos equipos de construcción consumidos para organizar y gestionar la construcción deben pasar primero por separado al "costo de fabricación". Las cuentas como "Operaciones mecánicas" se agrupan y luego se asignan a las partidas de costos de los objetos de contabilidad de costos correspondientes. El costo de la maquinaria alquilada se calcula directamente en función del número de turnos de la máquina registrados en la orden de despacho de la maquinaria y el precio unitario del contrato, y se incluye en la partida de costo actual del objeto de costo del beneficiario; el costo de la maquinaria propia debe ser; recolectados y distribuidos según la cuenta "Operaciones Mecánicas". Los métodos de asignación son: método de asignación de turnos de máquina. Método de asignación presupuestaria. Método de distribución de la carga de trabajo.
(4) Establecer procedimientos razonables de contabilidad de costos del proyecto.
Revisar y clasificar diversos gastos incurridos durante el proceso de construcción y producción, y distinguir correctamente gastos directos y gastos indirectos. Divida todos los costos directos en costos del proyecto actual o costos de otros períodos. Asigne razonablemente los costos indirectos actuales a todos los objetos de contabilidad de costos.
2. Las empresas constructoras deben incrementar los esfuerzos publicitarios, crear conciencia económica entre todos los empleados y acabar con los malentendidos.
Para revertir el malentendido de las empresas de construcción, debemos aumentar la publicidad, unificar el entendimiento ideológico, educar a todos los gerentes de proyectos y al personal ordinario de la construcción, y hacer que todos se den cuenta de que la gestión de costos del proyecto no es responsabilidad de un líder ni del La responsabilidad de un líder no es sólo responsabilidad de un empleado, sino responsabilidad y obligación de todo el personal. Que todos se den cuenta de que "todos son responsables de reducir costos" y que todo el personal del proyecto establezca una conciencia económica entre todos los empleados, para eliminar malentendidos.
3. Establecer un sistema estandarizado de gestión de costes que combine responsabilidades y derechos.
(1) Diferenciar niveles de gestión y clarificar indicadores de evaluación.
Determinar el número de niveles gerenciales en función del tamaño de la empresa constructora. Las pequeñas empresas generalmente tienen gestión de proyectos vertical, es decir, el departamento de gestión de proyectos de gestión empresarial en su mayoría implementa la gestión vertical de proyectos de ingeniería a través de sucursales. Además de controlar los gastos de las agencias de gestión de la empresa, las pequeñas empresas también deben dividir la gestión de costes de los proyectos de ingeniería en dos niveles: primero, la gestión del director del proyecto por parte de la empresa, segundo, el director del proyecto es responsable de los departamentos subordinados; Gestión de equipos y equipos de construcción. Además de los niveles de gestión mencionados anteriormente, las grandes empresas también emiten indicadores económicos a las filiales, que a su vez emiten indicadores a varios departamentos de proyectos de ingeniería, y los departamentos de proyectos a su vez emiten indicadores a los equipos y equipos de construcción. Las empresas constructoras deben ajustar los niveles de gestión de acuerdo con las condiciones específicas del año, aclarar responsabilidades, formar un centro de costos distinto y formar un sistema de garantía para lograr los objetivos de costos de la empresa a través de actividades de gestión en todos los niveles. Después de distinguir los niveles de gestión, también es necesario aclarar los indicadores de evaluación en cada nivel, es decir, asignar tareas paso a paso. Las políticas de relación de recompensa y castigo de los centros de costos en todos los niveles deben dominarse hasta un grado que sea realmente suficiente para movilizar el entusiasmo de los gerentes, a fin de recompensar a los buenos y castigar a los malos. Más trabajo, más recompensa. Un efecto win-win para los empleados y la empresa.
(2) Realizar evaluaciones oportunas y garantizar recompensas y castigos adecuados.
Una vez aclarados los derechos y responsabilidades, para movilizar el entusiasmo de los responsables, es necesario combinar el análisis de costes y realizar evaluaciones por fases. Las empresas deben estipular el método de fijación de plazos para la evaluación de proyectos basándose en las características de gestión, y la evaluación de los costos del período debe dividirse en períodos calendario. La evaluación debe realizarse por etapas a lo largo del tiempo. Esto se puede evaluar analizando el contenido del informe de costos de fin de período. La evaluación no debe limitarse a los datos del informe, sino que debe combinarse con datos de análisis de costos y la determinación real de la producción de la construcción y la gestión de costos. La evaluación de los costes del período se dividirá en períodos naturales. La evaluación debe realizarse por etapas a lo largo del tiempo y puede basarse en el contenido del informe de costos de final del período. La evaluación no debe limitarse a los datos del informe, sino que debe combinarse con los datos del análisis de costos y la situación real de la producción de la construcción y la gestión de costos para realizar una evaluación correcta con el fin de corregir la siguiente etapa del trabajo. El papel del estímulo. Una vez finalizado el proyecto, la evaluación final de la persona responsable se llevará a cabo de manera oportuna y cualquier desviación en la evaluación gradual será reembolsada o compensada. Sobre la base de la evaluación, es necesario implementarla de manera oportuna y resaltar la rigidez. En primer lugar, debemos enfatizar la puntualidad de las recompensas y castigos, y que no deben retrasarse. En segundo lugar, debemos resaltar los principios rígidos de la política, recompensar y castigar según la cantidad, e implementar los términos del contrato. carta.
4. Fortalecer la gestión de costes de calidad para reducir los costes del proyecto.
El objetivo de la gestión de costos de calidad es hacer que el valor integral del costo de calidad alcance el valor más bajo. En términos generales, el costo de la prevención de la calidad es bajo al principio y aumentará gradualmente a medida que aumenten los requisitos de calidad.
Cuando la calidad alcanza un cierto nivel y luego se requieren mejoras, los costos aumentarán drásticamente. Los costos de inspección de calidad son relativamente estables, pero aumentarán hasta cierto punto a medida que mejore la calidad. Sin embargo, la pérdida de calidad no lo es. Al principio, debido a la mala calidad, hubo muchas pérdidas. A medida que la calidad del producto continúa mejorando, la pérdida disminuye gradualmente. La intersección de los tres inevitablemente encontrará un punto ideal con la menor calidad y costo. Manejar correctamente la relación entre varios aspectos del costo de calidad, es decir, la pérdida de calidad. pérdidas por falla externa). La relación entre los costos de prevención y los costos de inspección es científica y razonable. Se utilizan medidas técnicas avanzadas y prácticas para reducir los costos del proyecto tanto como sea posible y al mismo tiempo garantizar que la calidad de la construcción cumpla con los requisitos de diseño.
5. Reducir los costos del proyecto controlando los costos del período de construcción.
El objetivo de la gestión de costos del período de construcción es manejar correctamente la relación entre el período de construcción y el costo para que la suma de los costos del período de construcción alcance el valor mínimo. El costo del período de construcción se refleja en dos aspectos: por un lado, es el costo de las medidas tomadas por el departamento de gestión del proyecto para garantizar el período de construcción, por otro lado, los gastos de reclamación del propietario causados por el retraso del período de construcción; ser causado por el entorno de construcción y las condiciones naturales, o puede ser causado por factores internos causados como paradas. Reelaborar trabajos inactivos, etc. Por lo tanto, el costo del período de construcción puede denominarse pérdida del período de construcción. En términos generales, cuanto más corto sea el período de construcción, menor será el costo de las medidas de construcción, pero cuando el período de construcción sea corto hasta cierto límite, el costo de las medidas de construcción aumentará considerablemente; Sin embargo, no hay pérdida del período de construcción. El monto de la pérdida del período de construcción causada por condiciones naturales es relativamente pequeño, por lo que generalmente no se proporciona compensación o el monto de la compensación es pequeño. Esta parte de la pérdida del período de construcción puede ignorarse. La pérdida del período de construcción causada por factores internos del proyecto de construcción puede tener un mayor impacto en el costo del proyecto. Eso sí, con el paso del tiempo y la acumulación de experiencia, esta parte del coste irá disminuyendo paulatinamente. Teniendo en cuenta varios factores del costo del período de construcción, encontraremos un punto ideal con el costo del período de construcción más bajo, es decir, el punto óptimo con un período de construcción corto y bajo costo.
Debido a las limitaciones de las condiciones ambientales internas y externas y las condiciones del contrato, garantizar la duración del contrato y reducir los costos del proyecto es una tarea muy ardua. Por lo tanto, se debe manejar correctamente la relación entre los dos aspectos del costo del período de construcción, es decir, la relación entre el costo de las medidas del período de construcción y la pérdida del período de construcción. Bajo la premisa de garantizar que el período de construcción cumpla con las condiciones del contrato, el costo del período de construcción debe reducirse tanto como sea posible. Para mejorar la credibilidad y la competitividad en el mercado de una empresa, no debemos apresurarnos ciegamente a cumplir los plazos y el progreso. Esto aumentará los costos del proyecto y provocará pérdidas.
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