¿Qué sistemas de información de gestión utiliza Henan Xuji Group Co., Ltd.?
El fracaso de Henan Xuji Group (en adelante, Xuji) en implementar ERP tuvo sus razones especiales, pero este caso tiene mucha importancia de referencia para las empresas chinas. Simplemente exponemos algunos hechos y juzgamos si son correctos o incorrectos. Los ojos del lector son agudos y el corazón del lector es despiadado.
A principios de 1998, la empresa adoptó los productos de Symix Company (ahora rebautizada como Frontstep Company) para implementar el ERP. Hasta julio del mismo año, la implementación de ERP por parte de Ji Xu avanzaba sin problemas, pero una serie de cambios posteriores hicieron que el proyecto fracasara por completo. Cuatro años más tarde, las ventas de Ji Xu aumentaron de 65.438,5 millones de yuanes en ese momento a 2.200 millones de yuanes ahora. Sin embargo, para Ji Xu, el ERP implementado inicialmente ahora se ha convertido en una carga.
1. Antecedentes
En el ranking 100 de la industria de maquinaria, Ji Xu ocupa el puesto 29. Jixu es una gran empresa estatal especializada en la investigación, desarrollo, producción y venta de equipos de control, protección y automatización de sistemas eléctricos. Es una de las 520 empresas clave en China y uno de los 12 grupos empresariales de la provincia de Henan. La empresa del grupo posee dos empresas que cotizan en bolsa: "Xu Ji Electric" y "Tianyu Electric", así como ocho empresas conjuntas chino-extranjeras (Hong Kong) y otras 21 filiales. Actualmente cuenta con 4.260 empleados, incluidos más de 2.550 profesionales y técnicos, lo que representa el 60% del total de empleados, incluidos 1.375 estudiantes universitarios, 216 maestrías, 34 doctores y becarios postdoctorales y 8 expertos con destacados aportes nacionales. La empresa tiene una superficie de 600.000 metros cuadrados (los datos anteriores no incluyen a Tianyu Electric).
Si bien insiste en hacer que su negocio principal sea más grande y más fuerte, Xu Ji Group no ha perdido la oportunidad de introducirse en las industrias civil, mecánica y eléctrica, comercio electrónico, ingeniería de protección ambiental, gestión de activos y otras industrias, y ha logrado resultados gratificantes. A lo largo de los años, Xu Ji Group se ha adherido a la estrategia comercial de "centrarse en una industria y desarrollarse diversificadamente", lo que ha respaldado el rápido desarrollo de la empresa. En 2001, el Grupo Xu Ji obtuvo unos ingresos por ventas de 2.880 millones de yuanes (impuestos incluidos) y un beneficio de 250 millones de yuanes, un aumento de 34 y 9,75 respectivamente con respecto a 2000. Varios indicadores económicos y técnicos alcanzaron el mejor nivel de la historia y continuaron manteniéndose. su posición de liderazgo en la industria.
Symix se fundó en 1979 y tiene su sede en Ohio, EE. UU. Se especializa en la investigación, el desarrollo y la promoción de software de gestión empresarial. En 1995, SYMIX entró en el mercado chino y fundó Sennis Software Technology Co., Ltd., y desarrolló usuarios localizados como Duoyuan Electric, Xuji Electric, Weili Group y Southwest Pharmaceutical. El concepto de "Planificación de recursos sincrónicos del cliente (CSRP)" defendido por la empresa ha recibido una amplia atención por parte de la industria y el reconocimiento de los clientes. Actualmente, el número total de clientes de su sistema de software SyteLine en China ha superado los 140. A principios de 2001, Symix cambió oficialmente su nombre a Frontstep, ampliando el negocio de la empresa desde la planificación de recursos empresariales hasta soluciones integrales de comercio electrónico.
En segundo lugar, la selección de ERP
Xu Jishang espera resolver tres problemas en ERP: por un lado, espera estandarizar los procesos comerciales a través de ERP y el segundo aspecto es recopilar y organizar; información de manera más eficiente. El tercer aspecto es hacer que los cálculos de costos del producto sean más precisos a través de este formulario.
Durante el proceso de selección de ERP, Xu Ji Company se puso en contacto con fabricantes de ERP nacionales y extranjeros, incluidos SAP, Symix, Inspur Software, Lima, etc. Inicialmente, Ji Xu quería utilizar productos de SAP, pero la cotización de SAP era de 2 millones de dólares: 6,5438 millones de dólares para software y 6,5438 millones de dólares para servicios de implementación. En ese momento, el presupuesto de ERP de Xu Jishang era sólo de 5 millones. El software ERP extranjero era inasequible y Ji Xu no dirigió su atención a las empresas de software nacionales. Después de inspeccionar varios fabricantes nacionales como Inspur y Lima, Ji Xu sintió que no había mucha diferencia entre las ideas de diseño de los fabricantes de software nacionales y las funciones ya implementadas por el software de desarrollo y diseño de su propia empresa. Después de la selección, Ji Xu finalmente eligió Symix, un fabricante estadounidense de software de gestión para empresas medianas. En ese momento, el valor de producción de Ji Xu era de 1.500 millones de yuanes, equivalente al de las pequeñas y medianas empresas en los Estados Unidos. A Symix le estaba yendo muy bien en las pequeñas y medianas empresas a precios asequibles.
Y según la práctica general, los métodos de pago de las empresas generales se dividen en tres modos al firmar un contrato: modo 5: 3: 2. Symix ofrece condiciones muy favorables: pago en 7 pasos. Entonces las dos partes llegaron a un acuerdo.
En tercer lugar, la implementación del ERP
Desde la firma del pedido a principios de 1998 hasta julio del mismo año, la implementación del ERP de Ji Xu avanzó sin problemas. Incluyendo la clasificación de datos, la reingeniería de procesos comerciales y el establecimiento de la lista de materiales, todo fue sencillo. El servicio postventa del fabricante sigue funcionando y la transferencia de conocimientos del producto prácticamente está completa. Además, se ha trabajado en la formación del propio equipo de desarrollo secundario de Ji Xu. Si esto continúa, quizás Ji Xu se convierta en un modelo para que las empresas nacionales implementen con éxito ERP. Sin embargo, los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios.
En agosto de 1998, para adaptarse a los cambios del mercado, Ji Xu comenzó a realizar importantes ajustes organizativos. Resulta que Ji Xu no creó un departamento comercial interno, sino que existía en forma de varias sucursales. Sin embargo, en la feroz competencia del mercado, ha surgido un fenómeno extraño: las piezas propias de Ji Xu, como cada tornillo, se compran en la empresa por 5 centavos, pero se pueden obtener en el mercado por 3 centavos. Esto debe ajustarse significativamente.
El resultado del importante ajuste es el funcionamiento de estas fábricas de piezas según el modelo de personas jurídicas simuladas. La idea de Ji Xu es dar a estos fabricantes de piezas dos o tres años para considerar otras formas si no pueden sobrevivir. Por ejemplo, trabajadores despedidos, empresas que cambian de producción y quiebran.
La implementación del ERP es lo primero, seguida de importantes ajustes en la estructura de la empresa. Sin embargo, durante el proceso de ajuste, la alta dirección de Ji Xu se centró más en la supervivencia de la empresa, la racionalización de las operaciones comerciales y la maximización de las ganancias. Aparentemente, no consideraron seriamente el impacto del ajuste estructural en el proyecto ERP.
La estructura empresarial de la empresa ha cambiado, pero el proceso de software ERP utilizado en ese momento se ha solucionado. El fabricante Symix parece impotente y no puede encontrar una buena solución. Por lo tanto, Ji Xu tuvo que negociar amistosamente con Symix Company y el proyecto fue suspendido. Aunque llevo cinco meses corriendo, obviamente no tiene sentido seguir corriendo. El ERP de Symix solo se ejecuta en algunas funciones de algunas ramas de Xu Ji.
Cuarto, diagnóstico
Hay tres razones principales por las que Ji Xu no pudo implementar ERP.
El primer factor es el gran ajuste de la estructura empresarial de Ji Xu y la reorganización de los procesos empresariales clave. Debe haber un plan y una comprensión claros antes de implementar el ERP, ya sea por adelantado o al mismo tiempo. Sin embargo, la reorganización de los procesos comerciales clave debe llevarse a cabo con anticipación y solo se pueden transformar algunos procesos comerciales no críticos al mismo tiempo. Entonces, ¿sería mejor elegir un software de gestión con funciones más potentes? Quizás SAP fue la elección correcta en ese momento. Si el software fuera más adaptable, no tendría un impacto tan grande. Pero elegí SAP en ese momento. En este momento, SAP todavía necesita 654,38 millones de dólares. ¿Qué tal Ji Xu?
El segundo factor es el fabricante. Cuando los estadounidenses diseñaban software, no hubieran esperado que las empresas chinas sufrieran cambios tan drásticos en tan sólo unos meses. Cualquier producto tiene su adaptabilidad y áreas en las que no es bueno. Un cambio tan grande en la empresa definitivamente no es algo a lo que el software pueda adaptarse. Sin embargo, la responsabilidad de los fabricantes debería ser mayor, porque los fabricantes o las empresas consultoras tienen la responsabilidad de ayudar a las empresas a analizar los procesos comerciales y señalar algunos aspectos irrazonables. No es que Symix no conociera el papel de los consultores antes de llegar a China.
El tercer factor es que el papel del "máximo líder" no puede desempeñarse de forma continua y eficaz. Enterprise ERP es un "proyecto superior" y un proceso que pone a prueba la voluntad y el coraje de los líderes empresariales. Los responsables de la toma de decisiones de Ji Xu gastaron 5 millones de yuanes en ERP en 1998, lo que demuestra una gran determinación. Pero, después de todo, la energía del jefe es limitada y no se puede esperar que dedique todo su tiempo a esto. Durante el proceso de implementación, la alta dirección de Ji Xu entregó este derecho al centro de información y exigió que todos los departamentos cooperaran activamente. Aquellos que no cooperaran serían despedidos. Sin embargo, incluso si la "Espada Fang Shang" del jefe estaba ondeando, el centro de información descubrió que durante el proceso de implementación, otros departamentos aún no seguían el diseño general del centro de información.
Entonces, ¿por qué no "matar la gallina para asustar al mono" o tomar otras medidas coercitivas? Debido a que el proceso de software ya está configurado y en este momento la empresa ha realizado ajustes estructurales para adaptarse al mercado, no está claro quién es responsable del problema: ¿el software que no es bueno o las personas que no lo son? cooperar lo suficiente como para que el proceso no sea fluido? Si no se puede definir la responsabilidad, ¿quién será castigado? Pero Lenovo implementó el sistema SAP antes de la escisión, que se dividió en Lenovo y Digital China. El sistema ERP también se dividió y ahora funciona bien. Los factores clave son la determinación del responsable de la empresa y la eficacia de la "Espada Fang Shang".
¿Qué debería hacer Ji Xu ahora? Una forma de decirlo es considerar comunicarse y consultar con un proveedor de ERP más grande para diagnosticar y encontrar un enfoque adecuado. También existe cooperación con proveedores de software nacionales, utilizando la teoría y el soporte técnico de ERP, y el desarrollo conjunto con el equipo del Centro de información Xu Ji. Hasta ahora, Ji Xu todavía depende de los programas que desarrolló para respaldar el funcionamiento de su propio sistema de información. El software de gestión adquirido por 5 millones de yuanes sólo se utiliza en una filial. Aunque ya no se utiliza, Ji Xu todavía tiene que pagar altas tarifas de mantenimiento y actualización de software cada año. Ji Xu ha mantenido un rápido desarrollo en los últimos años, pero esto no tiene nada que ver con desperdiciar 5 millones de yuanes.