¿Sobre qué base lleva a cabo Haier la reingeniería de procesos de negocio?
Desde 65438 hasta 2009, Haier comenzó a implementar y mejorar gradualmente el modelo de reingeniería de procesos de negocio con la cadena de mercado como eslabón, logrando la innovación de su estructura organizacional y la integración de la gestión. Su esencia es la innovación del concepto de mecanismo de innovación, mecanismo de creación de valor, sistema de evaluación de valor y modelo de distribución de valor. El modelo de reingeniería de procesos de negocios de Haier, que utiliza cadenas de mercado como eslabón, es una innovación estratégica en la gestión interna de grandes empresas en el proceso de rápida expansión de escala empresarial y capital. Si bien erradica eficazmente la "enfermedad de las grandes empresas", también resuelve eficazmente el problema del espíritu de cooperación innovadora del equipo directivo y la internalización del mecanismo de retorno de la inversión de los empleados, mejora la calidad general de los empleados, mejora la adaptabilidad al mercado de la empresa y promueve la sostenibilidad de la empresa.
2 El entorno de gestión innovador de Haier
En mayo de 1997, el gobierno chino anunció oficialmente que se concentraría en cultivar a Haier y otras seis empresas para ingresar a las 500 empresas más importantes del mundo. Para adaptarse al objetivo estratégico de convertirse en una empresa Fortune 500, Haier ha llevado a cabo una serie de cambios e innovaciones en su gestión interna. En marzo de 1999, Haier propuso tres estrategias principales de desarrollo para promover un mayor desarrollo de la empresa, a saber, de la estructura funcional a la estructura de la red de procesos, de las entidades del mercado interno a los mercados extranjeros y de la industria manufacturera a la industria de servicios. Su objetivo general es convertir a Haier en una empresa internacional y entrar en Fortune Global 500. Ante un objetivo tan ambicioso, Haier necesita mejorar y fortalecer significativamente la calidad de su personal, sus capacidades de innovación, su competitividad central, su escala comercial, su grado de globalización y su valor de marca. En particular, Haier se enfrenta a dos problemas inevitables en el proceso de internacionalización. La primera pregunta es cómo evitar la aparición de la "enfermedad de las grandes empresas" y mejorar la eficiencia de los procesos. Con la expansión diversificada de la escala empresarial, muchas grandes empresas han sufrido la "enfermedad de las grandes empresas" en diversos grados. En China, el llamado "fenómeno de los 20 mil millones" se utiliza para describir a muchas grandes empresas que se estancan o caen en recesión cuando alcanzan una determinada escala. La causa fundamental de la "enfermedad de las grandes empresas" es que los procesos de negocio formados por la estructura organizativa tradicional no pueden adaptarse a los cambios del mercado y las necesidades personalizadas de los consumidores. Las ventajas de eficiencia que aporta la división profesional del trabajo se ven compensadas por los problemas entre las unidades de negocio causados por una división excesiva del trabajo. y la división detallada del trabajo reemplazada por costos marginales de coordinación. En 1998, los ingresos por ventas de Haier fueron de 16.800 millones de yuanes. Según el ritmo de desarrollo anterior, pronto se acercarán a los 20.000 millones de yuanes. Para evitar la amenaza de la "enfermedad de las grandes empresas" e integrar las ventajas de la gestión interna de las empresas, es necesario realizar cambios e innovaciones en la gestión. De acuerdo con los requisitos de las empresas grandes y pequeñas, la gerencia debe diseñar de antemano, decidir antes de actuar y llevar a cabo una reingeniería de procesos comerciales. La segunda cuestión es la calidad general de los empleados de Haier. Los empleados son el principal elemento de innovación empresarial y el factor más importante para la supervivencia y el desarrollo de las empresas. La internacionalización de las operaciones de Haier exige objetivamente que los empleados tengan la innovación y el sentido de responsabilidad que exige la gestión corporativa internacional. En el nuevo entorno económico donde la personalización es el tema principal, el objetivo final de una empresa es maximizar la satisfacción del cliente maximizando las capacidades innovadoras de los empleados y, en última instancia, logrando el desarrollo sostenible de la empresa. Esto requiere el establecimiento de mecanismos innovadores para buscar la vitalidad del desarrollo empresarial desde la fuente. Una opción inevitable es transformar la presión del mercado y la pesada responsabilidad del desarrollo empresarial en motivación y responsabilidad de cada empleado, de modo que se pueda ejercer el entusiasmo y la creatividad de cada empleado, reuniendo así la vitalidad general de la empresa. La "cadena de mercado" es uno de esos mecanismos innovadores, cuyo núcleo es promover que los empleados se adapten a las necesidades de las operaciones internacionales y se conviertan en nuevos empleados proactivos y responsables.
3 Análisis de la cadena de mercado y mecanismo de reingeniería de procesos de negocio de Haier
3.1 Base teórica del modelo de reingeniería de procesos de negocio con la “cadena de mercado” como eslabón
El “de Haier” La "teoría de la fuente empresarial" cree que los empleados son la fuente de una empresa y la vitalidad de la fuente es la fuente de la vitalidad de la empresa. Los empleados son el factor más crítico en el desarrollo empresarial. Sólo despertando el alto sentido de responsabilidad de los empleados hacia la empresa y los usuarios y dando rienda suelta al entusiasmo y la creatividad de los empleados podrá el río de la empresa fluir sin fin. Por tanto, es necesario crear un mecanismo de ajuste de intereses en el que empleados y usuarios se muerdan entre sí para estimular el potencial interno de los empleados. La cadena de mercado es una elección objetiva e inevitable basada en la teoría del origen empresarial. Sobre la base de la cadena de mercado, ¿cómo mejorar aún más la capacidad general de los empleados para innovar, combinar la orientación y motivación de los empleados con una asignación más efectiva de los recursos comerciales y mejorar la competitividad y la competitividad en el mercado de las empresas en respuesta a la demanda personalizada? Necesidades de los "clientes" ¿Reputación? Haier propuso el concepto de gestión de la deuda, es decir, cambiar recursos (como equipos, herramientas, materiales, etc.). ) Lo que la empresa solía dar a los empleados de forma gratuita se ha convertido en un uso pago.
Estos recursos proporcionados por la empresa a los empleados son responsabilidades de los empleados. Los empleados deben utilizar métodos innovadores para administrar estos recursos para agregar valor a los recursos y lograr una creación de valor real, para obtener las recompensas correspondientes, de lo contrario, equivale a desperdiciar los recursos de la empresa; recursos y reclamar una indemnización. Tienes que pagarlo tú mismo. La idea de implementar la gestión de la deuda debe primero cuantificar los recursos de la deuda, establecer una plataforma de cálculo para la gestión de la deuda, comparar el nivel avanzado internacional con el nivel más alto de la empresa en el año anterior, determinar el objetivo de valor agregado de los recursos, determinar el el propio sujeto de innovación de la empresa a través de licitaciones, y dejar que el sujeto de innovación utilice métodos de trabajo innovadores para gestionar los recursos de la deuda para lograr el propósito de agregar valor a los recursos. Por supuesto, la implementación de los conceptos de cadena de mercado y gestión de la deuda se basa en una base de gestión empresarial sólida y eficaz, y el núcleo de esta base es la gestión de la OEC. El método de gestión de OEC es global, cada uno (cada persona, cada día, cada cosa) y control y limpieza (control y compensación). En resumen, son cinco frases: el libro mayor no omite ningún elemento y todo está gestionado. todos son responsables, la gestión se basa en resultados y la gestión se basa en la evaluación.
La teoría de la reingeniería empresarial proporciona una ideología rectora para la reingeniería de procesos de negocios de Haier y el establecimiento de nuevos conceptos de procesos. Las estructuras funcionales tradicionales se diseñan basándose en la división profesional del trabajo. En esta estructura organizativa, cada persona es responsable de su propio trabajo especializado "internamente" y "legítimamente" según las instrucciones de sus superiores. Ninguna persona está calificada para asumir la responsabilidad de todo el flujo de trabajo. Como resultado, todo el proceso de trabajo carece de gestión y control global, lo que resulta en un aumento significativo en el costo de las operaciones colaborativas corporativas, reduciendo la adaptabilidad de la empresa y dificultando la adaptación a los requisitos del desarrollo sostenible de la empresa en el nuevo entorno económico. Sin embargo, la estructura orientada a procesos enfatiza el reemplazo de procesos de negocios fragmentados que están fragmentados por varios departamentos funcionales y son difíciles de administrar y coordinar con procesos de negocios integrados completos y coherentes. Cada proceso tiene "clientes" directos (clientes internos y clientes externos) para brindarles a los clientes los servicios más directos. Basado en la teoría de la reingeniería corporativa, el nuevo concepto de proceso es un proceso de negocio completo que se enfrenta directamente a los "clientes" y tiene un alto grado de poder de decisión. Su ventaja radica en mejorar la eficiencia operativa de las empresas y la velocidad de respuesta al mercado, lo que les permite lograr un desarrollo a dos velocidades.
3.2 La connotación de reingeniería de procesos de negocio con la cadena de mercado como eslabón
La "cadena de mercado" de Haier se refiere principalmente al mecanismo de ajuste de intereses en el mercado basado en la cultura de Haier y el modelo de gestión OEC. Presentación de negocios. Bajo el macrocontrol del grupo, las relaciones comerciales entre procesos arriba y abajo, procesos arriba hacia abajo y posiciones dentro de la empresa se han transformado del simple mecanismo de gestión administrativa original en relaciones de transacción, relaciones de servicio y relaciones contractuales iguales. A través de estas relaciones, las órdenes del mercado externo se transforman en una serie de órdenes del mercado interno con la orden como centro, los procesos y posiciones superiores e inferiores están entrelazados entre sí y funcionan de forma independiente. Cada proceso, cada proceso y los ingresos de todos provienen de los clientes (mercado) a los que sirven. La validez del servicio puede afirmarse sobre la base del contrato; si el servicio no es válido, la otra parte puede reclamar una indemnización. Por ejemplo, en lo que respecta a la gestión de equipos de Haier, la Sede de Equipos de Tecnología Integral integrará toda la gestión de equipos del grupo e implementará servicios integrales de acuerdo con los requisitos de la división usuario-producto. El estándar de carga se determinará mediante un contrato mediante negociación entre la sede de equipos técnicos y la división de productos. De esta forma, la sede de equipos técnicos es el proveedor de servicios de la división de productos, y la división de productos es el usuario del equipo, que es el mercado de la sede de equipos técnicos. Luego de firmar el contrato de servicio, la División de Equipo Técnico cambió el modelo y concepto de gestión de equipos originales y descompuso los requisitos de la división de productos, es decir, los requisitos y objetivos del mercado, para que cada empleado se beneficie de los servicios en el. área de la que son responsables. Además, si la sede de equipos técnicos no brinda buenos servicios, el departamento comercial puede utilizar servicios de gestión de equipos socializados y reclamar una compensación. De esta manera, la sede de equipos técnicos debe brindar servicios de alta calidad para ganar participación de mercado. Entonces, lo que ha hecho Haier parece ser realizar cambios dentro de la organización, pero en realidad ha formado una gran cadena de mercado que está estrechamente relacionada con el mercado. La "reingeniería de procesos de negocio" se refiere a rediseñar fundamentalmente el proceso de negocio original, transformando la estructura funcional lineal en una estructura de red de procesos paralelos, optimizando la asignación de recursos de gestión y recursos de mercado, y logrando el aplanamiento, la informatización y la interconexión en red de la estructura organizacional. y mejorar la eficiencia y flexibilidad del sistema de gestión empresarial desde el nivel estructural. A través de la cadena de mercado, la satisfacción del cliente final se transmite a cada proceso y puesto de negocio sin distinción, de modo que cada proceso tiene su propio "cliente" directo y cada proceso está a cero distancia del "mercado". El modo de trabajo del proceso es "tomar la iniciativa de hacerlo" de acuerdo con los requisitos del "cliente" en lugar de "hacerlo después de pedir instrucciones al superior", para satisfacer rápidamente los requisitos personalizados de los clientes.
La reingeniería de procesos de negocio (BPR) con la cadena de mercado como eslabón se refiere principalmente a la integración orgánica de la cadena de mercado y BPR, utilizando el pago (S), el reclamo (S) y el itinerario (T) como medios. y BPR como núcleo, con el objetivo de maximizar la satisfacción del cliente, y con los "pedidos" como evidencia, reintegramos los recursos de gestión y los recursos del mercado, y formamos a todos (procesos) en base a la plataforma de gestión OEC. Las principales características son las siguientes:
(1) Mediante SST. El llamado SST se refiere a la abreviatura de la primera carta china Pinyin de reclamo, reclamo y viaje, donde viaje se refiere a la restricción y resolución de problemas por parte de un tercero interesado durante el proceso de cumplimiento del pedido. El llamado tercero interesado se refiere al tribunal de arbitraje interno establecido por el Centro Legal del Grupo Haier, que es responsable de definir los procesos arriba y abajo y las responsabilidades para las disputas contractuales en el funcionamiento de la cadena de mercado, consultando la cadena de mercado. , y asegurando el funcionamiento eficiente del proceso. El sistema de procesos de negocios formado después de la reingeniería forma una "cadena de mercado" de procesos de negocios a través de reclamos, reclamos y disparos. La posición del proceso anterior y la siguiente posición del proceso en cada proceso forman una "cadena de mercado" a través de reclamos, reclamos y disparos. ".
(2) Basado en "orden". La sede del proceso de negocio comienza con la obtención de pedidos de clientes externos y tiene como objetivo completar los pedidos de los clientes. Se descompone en una serie de "órdenes" de procesos internos de acuerdo con el orden de los procesos comerciales. Los objetivos de los pedidos del cliente final se logran mediante el cumplimiento de "órdenes" internas y se forma una relación de contrato de mercado entre los procesos basada en el ". pedidos".
(3) Distribución de valor basada en el mercado basada en la cultura corporativa y la gestión de OEC. La gestión de OEC recorre toda la cadena del mercado interno de la empresa y el cumplimiento de las "órdenes" internas entre procesos está garantizado por la gestión de OEC. Complete rápidamente todos los aspectos del pedido dentro del tiempo, lugar y condiciones especificados solicitando remuneración, reclamando compensación, viaje, etc. Después de la reingeniería, los beneficios de todos los procesos y puestos de negocios ya no son "cocidos", sino que todos son pagados por los "clientes" atendidos. Esta es una profunda revolución en el campo de la distribución de valor y los mecanismos de incentivos.
4 Innovaciones de gestión contenidas en el modelo de reingeniería de procesos de negocio de Haier
Con el advenimiento de la economía del conocimiento y la globalización económica, las necesidades de las personas son cada vez más personalizadas y diversificadas, y la competencia en el mercado es cada vez más feroz. . Frente al entorno externo complejo y en constante cambio, el modelo de reingeniería de procesos comerciales de Haier, que utiliza la cadena de mercado como eslabón, proporciona una nueva perspectiva y referencia para que las empresas implementen innovación en la gestión, respondan activamente a los desafíos del mercado y promuevan el desarrollo sostenible de las empresas. . La clave para el rápido desarrollo de Haier es la formación de un nuevo sistema de innovación adaptado a su propio desarrollo. Haier concluyó: La innovación conceptual es el precursor, la innovación estratégica es la dirección, la innovación tecnológica es el medio, la innovación organizacional es la garantía y la innovación del mercado es el objetivo. La innovación en gestión contenida en el modelo de reingeniería de procesos de negocio de Haier se refleja en los siguientes aspectos.
4.1 Innovación conceptual
La innovación en gestión de Haier proviene primero de la innovación conceptual, que reside en los conceptos de reclamaciones, itinerarios y gestión de deuda. Según el modelo de cadena de mercado de Haier, la remuneración de los empleados proviene enteramente del mercado. Sólo cuando su trabajo sea reconocido y aceptado por el mercado podrá recibir su pago; de lo contrario, no sólo no le pagarán, sino que también será reclamado por los usuarios. lo que significa que los mercados y los clientes servirán como criterio para la evaluación y asignación de valor. Al establecer el concepto de gestión de pasivos, el balance se implementa en cada puesto y proceso. Si algún cargo o proceso no es pagado ni reclamado, surgirán problemas, los cuales serán controlados y resueltos por un tercero interesado (un centro de arbitraje independiente de ambas partes y relacionado con los intereses de las partes). Esto es tropezar. Esto es para formarse una idea de que todos tienen un mercado, que todos están a cero distancia del mercado y que el mercado paga los ingresos de todos. A través del mecanismo de la cadena de mercado se estimula la creatividad y el sentido de responsabilidad de los empleados.
4.2 Innovación en la estructura organizacional
Bajo la filosofía de Haier de que “la única regla inmutable en el mercado es que siempre está cambiando”, su estructura organizacional cambiará inevitablemente con el cambio de objetivos estratégicos. y el entorno del mercado. Desde la estructura funcional para implementar la famosa estrategia de marca de Haier, hasta la estructura organizacional de tipo empresarial que se adapta a la estrategia de expansión diversificada de Haier, y la estructura de red de tipo proceso para lograr los objetivos estratégicos internacionales de Haier, refleja el camino de innovación de la estructura organizacional de Haier. La estructura de red basada en procesos realiza la transformación de organizaciones funcionales tradicionales en organizaciones basadas en procesos. Es una innovación completa de las estructuras organizativas tradicionales y un resultado inevitable de la "reingeniería de procesos de negocio". Una estructura de red de procesos verdaderamente orientada al cliente aporta innovación a toda la función del sistema de la empresa.
La práctica de Haier ha demostrado que después de la reingeniería de procesos, la empresa ha logrado tres efectos principales: distancia cero con los clientes, ocupación de capital cero y defectos de calidad cero, lo que ha elevado el nivel de gestión de Haier a un nivel superior.
4.3 Innovación en la integración de la gestión
El modelo de integración de la cadena de mercado de Haier integra las actividades internas de la cadena de valor de los procesos comerciales a través del mecanismo SST en el nivel horizontal, integra la cadena de valor del proveedor y el valor del comprador; cadena, optimizar e integrar la cadena de valor del canal para formar una estructura de red entrecruzada basada en relaciones orientadas al mercado y obtener los beneficios de la integración de la cadena de valor. Desde la perspectiva del sistema de gestión, las tecnologías de gestión avanzadas pertenecientes a diferentes procesos de negocio se integran a través de la cadena de mercado para formar un sistema de gestión completo y sistemático. A través de procesos de negocio entrelazados, la presión del mercado se transmite a cada posición de forma indiscriminada, haciendo que la información sea más accesible. Monetizar los flujos, acelerar la comunicación y retroalimentación de información y activar plenamente la vitalidad del proceso. Además, en la plataforma básica de gestión con el método de gestión OEC como núcleo, se integran los procesos centrales y los procesos de soporte para maximizar los resultados.
4.4 Innovación en el modelo de distribución de valor
El mecanismo de distribución de valor de Haier es un modelo de distribución de valor basado en la satisfacción del cliente. No es un modelo de distribución tradicional basado en el trabajo ni un modelo de distribución basado en el capital, sino un modelo de distribución basado en resultados. El resultado es el reconocimiento del mercado y la satisfacción del cliente. En otras palabras, en una plataforma de reglas basada en transacciones de mercado, si el cliente está satisfecho (solicitando remuneración) (solicitando compensación) y el resultado final de la evaluación de mercado obtenido de la inversión son los criterios para obtener la remuneración. El método de distribución salarial orientado al mercado para todos los empleados propuesto e implementado por Haier se basa en un sistema de gestión completo, especialmente la plataforma de gestión OEC basada en la cadena de mercado, la plataforma cultural de Haier y la plataforma de reingeniería de procesos comerciales. En Haier, ya sea el proceso central que se enfrenta directamente al mercado externo o el proceso de soporte que enfrentan los usuarios internos, se ha establecido un conjunto de sistemas de distribución de salarios interconectados, interconectados y operables. El mecanismo de distribución de valor de Haier es una profunda revolución en el campo de los mecanismos de incentivos y es la garantía fundamental para el funcionamiento eficaz del concepto de mecanismo de innovación, mecanismo de creación de valor y mecanismo de evaluación de valor.
5 Análisis económico del modelo de reingeniería de procesos de negocios de Haier
Ronald Coase señaló en dos artículos "La naturaleza de la empresa" y "El problema de los costos de transacción" que en la economía de intercambio En estas circunstancias, las empresas se crean para ahorrar costos de transacción, y las empresas y los mercados son acuerdos institucionales alternativos. El límite de la empresa está determinado por el equilibrio entre la empresa y el mercado, es decir, donde los costos marginales de organización en la empresa son iguales a los costos marginales de transacción en el mercado. La característica más importante de una empresa es la sustituibilidad del precio, por lo que existen dos sistemas para coordinar y asignar recursos: fuera de la empresa, los movimientos de precios guían la producción y se coordinan a través de una serie de transacciones de mercado dentro de la empresa; las transacciones de mercado se cancelan; y el mercado La compleja estructura de las transacciones es reemplazada por la coordinación dentro del fabricante, quien dirige la producción. A medida que la escala de las empresas continúa expandiéndose, los costos de transacción aumentan gradualmente, los beneficios aumentan lentamente y el desarrollo empresarial se estanca, lo que resulta en la aparición de la "enfermedad de las grandes empresas".
La investigación del profesor Williamson sobre los defectos organizacionales en las estructuras jerárquicas nos dice que las organizaciones de diferentes naturalezas tienen diferentes grados de perdón de los errores: las organizaciones familiares tienen una fuerte tendencia a perdonar los errores, mientras que los sistemas de mercado tienen una fuerte tendencia a perdonar. Es "despiadado", nunca "tolera" los errores y, una vez cometido un error, será castigado (es decir, pagará un precio). Pero en una gran empresa integrada (suponiendo que B y S se fusionen, y que B y S sean empresas independientes), muchos errores se pueden perdonar en gran medida mediante explicaciones. Por ejemplo, si el costo de S aumenta, se puede encontrar. muchas razones para "hacerlo" declaración". Si estas razones son convincentes, su comportamiento será fácilmente aceptado y la realidad del aumento de los costos no cambiará. Pero el sistema de mercado no escucha ninguna explicación y el aumento de los costos significa menores ganancias. Aquellos que no se han fusionado sólo pueden mejorar el status quo mediante esfuerzos extraordinarios.
Con la ayuda del "Principio de reciprocidad" de Alvin Gouldner, no es difícil descubrir que, en comparación con la relación entre empresas independientes, los distintos departamentos dentro de las grandes empresas se protegen entre sí y las tendencias de mantenimiento son más serias. En algunos casos, los líderes de departamento existentes en la empresa no están dispuestos a abolir sus departamentos, lo que resulta en la pérdida de su estatus de liderazgo. Desarrollan una tendencia a protegerse y alentarse entre sí, de modo que los departamentos que no tienen significado en la empresa pueden ser eliminados. retenido Otra situación más grave es que la "red de relaciones empresariales" formada por el mantenimiento mutuo puede hacer que los tomadores de decisiones tengan información insuficiente o queden cegados por información incorrecta, lo que conducirá a una expansión de la inversión o una expansión irrazonable de la empresa. y se incurrirá en el gasto o pérdida de la empresa.
El innovador modelo de gestión de reingeniería de procesos empresariales de Haier utilizando la "cadena de mercado" como eslabón coincide con las ideas de los economistas antes mencionados. Su objetivo fundamental es resolver por completo el problema de la "enfermedad de las grandes empresas". y promover el desarrollo empresarial sostenible. Bajo el macrocontrol del grupo, la "cadena de mercado" introduce en la empresa el mecanismo de ajuste de intereses de la economía de mercado, es decir, la empresa internaliza el mecanismo de mercado. Rompe el efecto protector del mercado, permite que cada gerente y empleado sienta la presión y la "despiadada" de la competencia del mercado y se da cuenta de que "los beneficios provienen del mercado". Sólo siendo reconocidos y aceptados por los "clientes" (clientes internos y externos) podremos obtener recompensas. El mercado lo es. Al mismo tiempo, permite que cada empleado se convierta en un sujeto operativo independiente, estimulando enormemente la creatividad de los empleados y cambiando su sentido de responsabilidad de la ejecución pasiva de tareas a la creación activa.
Responsabilidad. Basado en el modelo de reingeniería de procesos de negocios basado en la cadena de mercado, el nuevo concepto de proceso de negocios (es decir, un proceso de negocios completo con un alto grado de poder de toma de decisiones operativas que se enfrenta directamente al "cliente") ha reducido en gran medida los costos de transacción. dentro de la empresa y mejoró la eficiencia operativa y la velocidad de respuesta al mercado. La optimización de la estructura organizativa de la red de procesos basada en el nuevo concepto de procesos integra los recursos de gestión interna y los recursos del mercado, elimina por completo algunas agencias de gestión prescindibles con funciones superpuestas, reduce los niveles de gestión y resuelve en gran medida el problema de las "tensiones y los intereses mutuos de los grupos pequeños". protección y mantenimiento entre departamentos. En la plataforma de gestión OEC, con la ayuda de SST, las responsabilidades entre el proceso central (sede del producto y sede de promoción) y el proceso de soporte (centro funcional) son claras, la operación está coordinada, el canal de comunicación de información es fluido, la información La retroalimentación y la velocidad de toma de decisiones mejoran enormemente y el proceso de toma de decisiones se resuelve de manera efectiva. Resuelve el problema de la información insuficiente o de estar "cegado" por la información, y mejora la eficiencia de la gestión y la velocidad de respuesta de las empresas al mercado.
En resumen, la exitosa e innovadora reforma de gestión de Haier revela la profunda connotación de su innovación de valor desde la perspectiva del desarrollo estratégico y nos proporciona un nuevo paradigma de gestión. Frente a las diversas oportunidades y desafíos que plantean la globalización económica y la economía del conocimiento en el siglo XXI, el modelo de reingeniería de procesos de negocios de Haier basado en la cadena de mercado proporciona una nueva dirección estratégica y un concepto de gestión, y también proporciona una discusión en profundidad para el negocio. Como tema comunitario, establecer el concepto de gestión de empresas creadoras de valor ha abierto una nueva idea de la que vale la pena aprender.