Caso de logística: Sal del “agujero negro” con Yili
La transformación "e" de las empresas tradicionales siempre ha sido un tema candente. El gobierno habla de ello, los medios de comunicación hablan de ello y los fabricantes de TI hablan de ello. Sin embargo, sólo las empresas tradicionales. ellos mismos permanecen en silencio. La razón es muy simple: la mayor parte de lo que todo el mundo habla es teoría vacía. Cuando se combina con la situación real de las empresas tradicionales, hay muchos problemas, por lo que algunas personas plantean la opinión de que la informatización empresarial es un "agujero negro": algunos. Las empresas han invertido dinero en el proceso de construcción de informatización y los resultados no son ideales. Nadie sabe qué tipo de rendimiento obtendrá el dinero, cuántos beneficios se recibirán y cuánta eficiencia se mejorará. con las empresas tradicionales que siempre han seguido el principio de que si inviertes, obtendrás algo contrario al principio de producción esperada.
Recientemente, los periodistas siguieron y entrevistaron el proyecto de transformación de la información del sistema de distribución e inventario de Yili. Nos gustaría utilizar este ejemplo para realizar un análisis en profundidad de por qué las empresas tradicionales utilizan la tecnología de la información para la gestión y la transformación de los procesos de negocio, y cómo "emplearlas". Creemos que para una empresa como Yili, que pertenece a una industria extremadamente tradicional, muchos de los problemas que encuentra en su proceso de construcción de informatización son problemas fundamentales que otras empresas tradicionales también encontrarán. Por lo tanto, Yili es la práctica para abordar estos problemas. ser algo de lo que puedan aprender.
"Agricultores Urbanos"
Antes de entrar en el tema de la transformación del sistema de inventario y distribución de Yili, tenemos que hablar del "ejercicio MRPII" de Yili en 1996, porque este ejercicio, que es Cerca de la construcción de la informatización, le ha dado a Yili mucho en qué pensar.
Desde los stickers publicitarios de helados, leches y yogures Yili que se pueden ver por todas partes en las calles hasta los helados, leches frescas y otras series de lácteos Yili que llenan los lineales de grandes y pequeños En los supermercados, la marca Yili es casi universalmente conocida. Aunque es una industria láctea y de procesamiento tradicional, las ideas y conceptos de gestión de Yili no son tan atrasados como las empresas tradicionales dan a la gente la impresión. del sistema MRPII en 1996.
De 1992 a 1996, los productos de Yili fueron principalmente helados, y la producción de helados representó el 85% de todo el negocio del grupo. Debido a que el helado es un producto con una estacionalidad muy evidente, con claras temporadas bajas y temporadas altas, Yili es una empresa que no tiene "poder de amortiguación" durante este período. En aquella época, había un verso popular dentro del grupo: el primer verso decía "el viento sopla, la mitad de los daños", el segundo verso decía "no llueve nada", criticando a los "agricultores urbanos". Yili se considera un granjero urbano. Aunque trabaja en la ciudad mediante la producción mecánica, todavía tiene que depender del clima como un granjero. Esto expuso plenamente la debilidad de la única línea de productos del Grupo Yili y la falta de capacidad de la empresa para resistir los riesgos. Por lo tanto, después de recaudar fondos de la IPO en 1996, Yili invirtió en la construcción de la línea de producción de bebidas frías más grande del país en ese momento y comenzó a expandir rápidamente la escala de la empresa y fortalecerla. De hecho, Yili se convirtió verdaderamente en una marca nacional en 1996, cuando Yili hizo publicidad en CCTV. La marca se promocionó rápidamente y sus productos de bebidas frías gradualmente se hicieron populares. Basándose en los productos vendidos en diferentes temporadas altas y bajas en todo el país y en los segmentos comerciales de bebidas frías y leche en polvo establecidos por Yili, Yili se ha deshecho del sombrero de los agricultores urbanos y la empresa también tiene el correspondiente "poder amortiguador". "
Con el crecimiento del negocio de Yili Group y la expansión de la escala empresarial, el número de empleados ha aumentado significativamente y Yili se ha convertido en una empresa completamente intensiva en mano de obra. Después de salir a bolsa, Yili comenzó a considerar la posibilidad de avanzar hacia una empresa de alta tecnología. Por supuesto, hacer helados y bebidas frías no requiere mucho contenido técnico. Yili se centra principalmente en mejorar la eficiencia de la producción y ahorrar recursos. Entonces, en 1996, Yili se subió al carro e introdujo e instaló un MRPII (sistema de planificación de recursos de producción). Este sistema ayuda principalmente a Yili a realizar la gestión de información de compras, ventas e inventarios y a resolver problemas de gestión de suministros. Yili Group todavía utiliza este sistema, pero ha habido problemas desde su instalación. Según el responsable del proyecto de Yili, existen problemas de adaptabilidad del software y problemas propios de la empresa, al igual que empresas que han implementado software similar. Este sistema le costó a Yili 2 millones de dinero real. Aunque resolvió algunos problemas de compra de materia prima e inventario, no logró completamente los objetivos esperados.
Ahora echamos un vistazo atrás a la implementación por parte del Grupo Yili de este sistema MRPII similar a un ERP en 1996. Tenemos todas las razones para creer que este incidente demuestra la "intención" del liderazgo de Yili en la construcción de información corporativa "Prophet". y pionero, pero según el entendimiento del periodista, de hecho, cuando se implementó este sistema, no se basó en la altura de la construcción de información empresarial, sino solo para mejorar la eficiencia del trabajo y reducir la fuerza laboral. Por lo tanto, la implementación del sistema MRPII debe considerarse como un ejercicio de construcción de información de Yili, y este ejercicio realmente le enseñó a la gente de Yili dinero para comprar "lecciones". La dirección de Yili empezó a pensar seriamente: ¿dónde está el punto de entrada para una gestión científica y eficiente de las empresas? ¿Cuál es el método apropiado?
El agujero negro de "Tian Tiao"
El "Southern Tour" hizo que los gerentes de Yili comenzaran a considerar resolver los problemas que enfrenta la empresa desde la perspectiva de la construcción de información.
Antes de 1998, Yili se encontraba en una etapa de rápido crecimiento. Por un lado, se beneficia del crecimiento de todo el mercado industrial; por otro lado, y también un aspecto muy importante, es el capaz liderazgo de Yili. El equipo directivo de Yili tiene sólo cuatro personas: el presidente, el vicepresidente, el subsecretario del comité del partido y el presidente de la junta de supervisores, lo que hace que la toma de decisiones sea rápida y concisa en Yili Group. Esta gestión capaz determina directamente el sistema de gestión distintivo de Yili. El "Centro de Liquidación" y el "Centro de Inteligencia Empresarial" de Yili son departamentos que pueden encarnar plenamente esta característica. Según los informes, el centro de liquidación de Yili es un banco interno. Excepto que no puede proporcionar servicios a personas ajenas a la empresa, sus funciones no son diferentes de las de los bancos comerciales ordinarios. Hay otro ejemplo típico que refleja las características de la gestión de Yili, que son las 20 "reglas del cielo" de Yili. Estas son 20 reglas formuladas por Yili para los empleados internos. Las dos primeras palabras son casi "no" y están estrictamente de acuerdo. con el sistema. Para ejecutar el castigo, la gente en Yili lo llama "Tian Tiao". Es bajo esta gestión característica liderada por un liderazgo capaz que Yili ha mantenido su rápido desarrollo y ha creado una marca sólida en la industria láctea nacional. Pero los lectores deben haber notado que al principio el periodista enfatizó el período anterior a 1998. ¿Por qué deberíamos enfatizar 1998? De hecho, Yili todavía mantuvo una tasa de crecimiento de ingresos del 30% en 1998, pero esta tasa de crecimiento fue mucho menor que antes de 1998. Algunos no son razonables. Yili siente firmemente que el desarrollo de la empresa se está desacelerando y que los problemas expuestos en el proceso de planificación de producción y ventas son cada vez más obvios. Hay un ejemplo que ilustra los problemas expuestos en el plan de producción: en las reuniones de los líderes de nivel medio de Yili, cuando se discuten los planes de producción y ventas para el próximo trimestre o año, lo más común es la falta de confianza y los argumentos insuficientes. Porque algunas personas piensan que deberíamos planear un aumento del 40% y otras piensan que deberíamos aumentar el 50%. Cuando preguntaron en detalle los motivos, básicamente dijeron: "La situación de las ventas el año pasado o el último trimestre fue buena". Y la tendencia de desarrollo también es buena. En general, ¡debería ser mejor que el año pasado o el último trimestre!