¿Qué tal Shenzhen Sidiaite Technology Co., Ltd.?
Shenzhen Sidiaite Technology Co., Ltd. es una sociedad de responsabilidad limitada registrada en la provincia de Guangdong. La dirección registrada es 2014-12-01 La dirección registrada es 11F, Building A3, China Merchants Guangming Technology Park, No. 3009 Guangguan Road, Guangming. Nuevo distrito, Shenzhen.
El código de crédito social unificado/número de registro de Shenzhen Sidiaite Technology Co., Ltd. es 914403003196566428 y la empresa está en funcionamiento.
El ámbito comercial de Shenzhen Sidiaite Technology Co., Ltd. es: I+D y venta de productos electrónicos, I+D de software, ventas, consultoría técnica, consultoría de información de proyectos de construcción, proyectos de decoración de edificios e iluminación; proyectos y construcción; ingeniería de instalación de equipos mecánicos y eléctricos, ingeniería de movimiento de tierras, ingeniería de estructuras de acero, construcción y diseño de decoración interior y exterior, arrendamiento de maquinaria y equipos, materiales de construcción, iluminación, equipos industriales, productos de seguridad, venta de equipos contra incendios; en negocios de publicidad, comercio interior, importación y exportación de bienes y tecnología. No. En la provincia de Guangdong, el capital registrado total de empresas con un alcance comercial similar es de 1.062,027 millones de yuanes, y el capital principal se concentra en 458 empresas con una escala de 10 a 50 millones y superiores a 50 millones. En la provincia el capital social actual de las empresas es bueno.
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上篇: La ciencia de la gestión moderna analiza la toma de decisiones y su importancia en combinación con la práctica, y explica el proceso de toma de decisiones científica. La siguiente información es sólo de referencia. Inspiración de cinco casos de toma de decisiones empresariales Hay un dicho en el mundo del ajedrez: "Si haces un movimiento descuidado, lo perderás todo; si tomas la iniciativa, todo estará vivo. Hay una verdad implícita en esto". No importa lo que hagas, el éxito o el fracaso depende de la decisión correcta. Las decisiones de gestión científica pueden hacer que las empresas estén llenas de vitalidad y prosperidad, mientras que las decisiones de gestión equivocadas pueden hacer que las empresas se vuelvan pasivas y al borde del peligro. En todo el mundo hay fracasos en las decisiones empresariales, pero también hay historias de éxito. Obtendremos mucha inspiración útil de los siguientes casos. Caso 1: En 1985, se lanzó grandiosamente el nuevo automóvil "Shag", producido por una empresa conjunta de 280 millones de dólares entre la empresa estatal de Malasia Heavy Industries Corporation y la japonesa "Mitsubishi" Motor Company. El gobierno de Malasia lo considera un "producto glorioso" de la industria malasia. Después del lanzamiento del producto, las ventas se desplomaron rápidamente. Después de una investigación, los economistas creen que todas las piezas de los coches de Shag fueron enviadas desde Japón. Sus costos de producción se han disparado debido a la apreciación del yen, y la propia crisis económica de Malasia ha significado que se hayan vendido pocos automóviles. Además, el factor más importante es que la principal consideración del gobierno al decidir introducir este modelo es satisfacer la demanda interna. Por lo tanto, técnicamente no cumple con los estándares de los países avanzados y no se puede exportar. Debido a una mala toma de decisiones en el mercado objetivo, el hermoso sueño que el automóvil "Saag" trajo a la industria malasia duró poco. Este ejemplo muestra que la premisa de la toma de decisiones de gestión científica es determinar los objetivos de la toma de decisiones. Como estándar para evaluar y monitorear toda la acción de toma de decisiones, afecta, ajusta y controla constantemente el proceso de las actividades de toma de decisiones. Una vez que el objetivo es incorrecto, la decisión fracasará. Caso 2: En 1962, las aerolíneas británicas y francesas comenzaron a cooperar en el desarrollo del avión supersónico de pasajeros Concorde, que se caracterizaba por su alta velocidad, lujo y comodidad. Después de más de 10 años de investigación y desarrollo y de un coste de cientos de millones de libras, finalmente se desarrolló con éxito en 1975. Con el paso de más de diez años la situación ha cambiado mucho. La crisis energética y la crisis ecológica amenazan al mundo occidental, por lo que los pasajeros y muchas aerolíneas han cambiado sus requisitos para los aviones de pasajeros en vuelo. Las exigencias de los pasajeros son que las tarifas no sean demasiado caras, mientras que las exigencias de las aerolíneas son ahorrar energía, transportar más pasajeros y menos ruido. Pero Concord no puede satisfacer estas demandas de los consumidores. En primer lugar, es ruidoso. Hará mucho ruido al volar y, a veces, incluso romperá los cristales del edificio. Luego, debido al rápido aumento de los precios del combustible, los costos operativos también aumentaron significativamente. Estas circunstancias indican que no habrá mucha demanda de este tipo de aviones por parte de los consumidores. Por lo tanto, no se debe producir en masa. Sin embargo, debido a que la compañía no decidió el plan de control operativo y no lo reevaluó, y el avión fue desarrollado conjuntamente por los dos países, se contrató a una gran cantidad de personas para participar en este trabajo. Si se detienen a mitad de camino, mucha gente será despedida. La situación anterior dificulta la interrupción de la decisión de desarrollar y producir el avión. Posteriormente, los dos países debatieron si continuar cooperando en el desarrollo y producción de este avión, pero debido a la falta de mecanismos de toma de decisiones y control de operaciones, solo pudieron implementar la decisión a regañadientes. Como resultado, el avión no pudo venderse después de la producción y el favorito original quedó abandonado. Este ejemplo muestra que la toma de decisiones y el control operativo de una empresa están estrechamente relacionados con el destino de la empresa. El éxito final de una decisión depende no sólo de la calidad de la decisión en sí, sino también del control y ajuste de las operaciones de toma de decisiones, incluido el control durante el proceso de implementación de la decisión y el control en cada etapa de la determinación de la decisión. Caso 3: Para ocupar el mercado en términos de escala, IBM tomó la audaz decisión de comprar acciones. En 1982 compró 12 acciones de Intel Corporation de Estados Unidos por 250 millones de dólares, suficiente para afrontar los desafíos de la industria informática nacional y extranjera, la otra vez fue en 1983, cuando compró 15 acciones de Rome Corporation; una empresa estadounidense especializada en la producción de equipos de telecomunicaciones, por 228 millones de dólares, manteniendo el estatus de "señor supremo" de los equipos de ofimática. Otro ejemplo: ya en 1956, una empresa estadounidense inventó la grabadora de vídeo. Pero las empresas americanas sólo lo utilizan para producir un equipo muy caro específicamente para estaciones de radio. Mediante análisis y demostraciones, los gerentes de Sony Corporation en Japón vieron que una vez que los dispositivos de grabación de video para televisión se produzcan en masa, sus precios inevitablemente bajarán y muchas familias podrán permitirse dichos dispositivos de grabación de video. De esta manera, el mercado de productos electrónicos domésticos se expandirá si desarrollamos e investigamos dispositivos de grabación de TV domésticos de inmediato, definitivamente obtendremos buenos beneficios económicos y sociales. 下篇: ¿Qué tal Shenzhen Fuguihai Import and Export Co., Ltd.?