Análisis de caso de gestión salarial de Haier

Introducción: Haier Group se fundó en 1984 y surgió en la ola de reformas. Se desarrolló sobre la base de la fábrica de refrigeradores de Qingdao que introdujo la tecnología de producción de refrigeradores alemana Liebherr.

Análisis de caso de gestión salarial de Haier 1 1. Descripción general de la empresa

Compañía Haier

Haier ha pasado de ser una pequeña fábrica colectiva al borde de la quiebra a una empresa con una gran reputación en el país y en el extranjero. En 2002, Haier alcanzó una facturación global de 71,1 mil millones de yuanes, 30.000 empleados y más de 300.000 empleados. En 2002, la marca Haier estaba valorada en 48.900 millones de yuanes, ocupando el primer lugar en China. Basándose en una tecnología madura y una gran solidez, los productos Haier han construido fábricas en el sudeste asiático, Europa y otros lugares, logrando un avance histórico en la exportación de conjuntos completos de tecnología de electrodomésticos a países europeos desarrollados. En 2003, a Haier se le permitió presidir la formulación de cuatro normas nacionales, lo que marcó que Haier cambió la competencia entre empresas de la competencia a nivel de tecnología y la competencia de patentes a la competencia de normas.

El núcleo de los valores de Haier es la innovación. Haier está liderada por la innovación conceptual, basada en la innovación estratégica, basada en la innovación organizacional, utilizando la innovación tecnológica como medio y la innovación de mercado como objetivo. Ha crecido desde cero, de pequeño a grande, de grande a fuerte y desde China. al mundo. Por lo tanto, el sistema de compensación de Haier también está innovando constantemente con la innovación de la estrategia general.

En segundo lugar, hacer coincidir el sistema de compensación con la estrategia cambiante.

El desarrollo del Grupo Haier se puede resumir en tres etapas:

Etapa de estrategia de marca famosa (1984- 1991), a través del proceso de concentración en refrigeradores, tomó 7 años implementar la famosa estrategia de marca y establecer un sistema integral de gestión de calidad;

En la etapa de desarrollo estratégico internacional (1992-1998), a través de la extensión de la cultura corporativa y " Fueron necesarios 7 años para implementar con éxito el concepto de "Oriente brilla, Occidente brilla";

En la etapa de estrategia de internacionalización (después de 1998), la estrategia de internacionalización orientada a construir internacionalmente Se están adoptando marcas de renombre. Se ha acelerado la implementación y el progreso de las tres principales estrategias de 1/3 con el mercado internacional como espacio de desarrollo.

1. Sistema de compensación en la famosa etapa de estrategia de marca: centrándose en la calidad

Durante este período, Haier implementó una gestión de calidad total y construyó la marca de alta calidad de Haier. Haier presta atención a la calidad de los productos y servicios. Por tanto, el sistema de gestión salarial toma la carga de trabajo como contenido principal. El sistema de gestión salarial orientado a la calidad modifica principalmente los conceptos de calidad de los empleados. La característica del sistema salarial es que el sistema de evaluación salarial se centra en la evaluación de la calidad.

En ese momento, Haier estableció un sistema de evaluación de "certificados de calidad y valor", que exigía que los empleados no sólo fabricaran un producto, sino también un buen producto. Haier ha recopilado, analizado y recopilado todos los problemas que ocurrieron en el proceso de producción anterior en un volumen y estipuló claramente el valor de responsabilidad de cada defecto en los tres enlaces de autoinspección, inspección mutua e inspección especial. Después de que el inspector de calidad descubre un defecto, arranca el cupón de valor en el acto y lo firma la persona responsable. Todos los puntos deducidos por cada defecto están impresos en el manual de calidad. Los defectos descubiertos por los operadores durante las inspecciones mutuas serán recompensados ​​en el acto después de la confirmación por parte de los inspectores de calidad. Los operadores y los inspectores de calidad que no realicen las inspecciones serán multados. Los cupones de valor de calidad, los cupones de dividendos y los cupones amarillos, los cupones rojos se utilizan para recompensas y los cupones amarillos para castigos. Haier tiene una historia: 1992 165438 + 23 de octubre de

Un inspector de calidad del ensamblaje general descubrió que los tornillos del termostato de un refrigerador no estaban fijos en su lugar al inspeccionar la calidad del ensamblaje de un refrigerador, por lo que los rompió basándose en la naturaleza del defecto y en los cupones de valor de responsabilidad, lo que provocó que los trabajadores inspeccionados hablaran con dureza a los inspectores de calidad y se negaran a firmar los cupones de valor. Cuando el inspector de calidad quiso castigarlo negándose a firmar, el trabajador le dio un puñetazo. Finalmente, la fábrica se interesó.

Aviso de crítica y un trabajador fue degradado a un estatus temporal. De esta manera el sistema persiste. Posteriormente, los trabajadores descubrieron que aunque los problemas eran inmediatamente castigados y rectificados todos los días, al final del mes, los ingresos de calidad aumentaron en comparación con el pasado debido a la persistencia del sistema y la mejora de los indicadores de calidad. La implementación de cupones de valor de calidad en el proceso de producción ha permitido a Haier establecer un estricto mecanismo de supervisión de calidad para los procesos superiores e inferiores. Cada trabajador considera el siguiente proceso como un usuario, y el índice de calidad mejora día a día. En segundo lugar, el objetivo de la evaluación es el cumplimiento de las normas y reglamentos. Todas las reglas y regulaciones de la empresa no son sólo para mostrar, sino para ser implementadas, evaluadas y cumplidas. Por lo tanto, el sistema de distribución salarial en este momento está vinculado principalmente a la calidad. A cualquier persona que tenga problemas de calidad se le descontará el salario de acuerdo con las normas de evaluación.

2. Sistema retributivo en la etapa de diversificación - conviven múltiples modelos de retribución.

El sistema salarial en la etapa de diversificación es un sistema salarial multinivel, clasificado y con forma de asignación flexible, que estandariza el modelo de 13 salarios. Se implementa el sistema de contrato de investigación científica para el personal científico y tecnológico, el sistema de salario anual y el sistema de salario por comisiones se implementa para el personal de marketing, el sistema de salario a destajo se implementa para el personal de producción y el sistema de salario basado en puntos se implementa para el personal auxiliar. personal. Los salarios de Haier se pagan grado por grado y el estándar salarial no excede tres veces el salario promedio de los empleados de Qingdao. Salario del puesto + subsidio estatal = salario total. No hay bonificación todos los meses y la bonificación de fin de año no supera los dos meses de salario. El personal de investigación y ventas científicas debe estar vinculado a la eficiencia del trabajo, y el personal de investigación científica debe ser recompensado en función de los beneficios del mercado y los resultados de la investigación científica. Si el vendedor es un vendedor externo, sus ingresos deben estar vinculados al desempeño de las ventas.

Para los empleados de primera línea, basado en certificados de calidad y valor, se implementa un sistema salarial de puntos completos con puntos establecidos y pago por desempeño. El "punto" aquí se refiere a la unidad básica de medida del consumo físico y mental de los empleados durante el proceso laboral. Con base en el principio de que "el crecimiento de los salarios totales es menor que el crecimiento de las ganancias e impuestos corporativos, y el crecimiento de los salarios promedio es menor que el crecimiento de la productividad laboral", se determinan los salarios totales y la tasa de crecimiento de los empleados, y luego los puntos se determinan en función de los puntos totales estimados. El número de puntos de trabajo se determina en función de la complejidad del trabajo, los requisitos físicos del trabajo y el grado de riesgo del trabajo. Luego, el precio unitario del salario posterior al punto = puntos × valor del punto, calculando así el salario a destajo posterior = precio unitario del salario posterior × producción más o menos diversas recompensas y sanciones. En la gestión diaria de Haier, los salarios de los empleados de primera línea se calculan mediante la tarjeta 3E utilizando la fórmula anterior. Los empleados pueden calcular sus propios salarios en función de los resultados de su trabajo. Por ejemplo, los frigoríficos Haier dividen el proceso de producción en 160 procesos y 540 responsabilidades, que se implementan específicamente para cada empleado. Este método de pago vincula directamente los ingresos de los empleados de primera línea con la cantidad y calidad de su trabajo, estimula el entusiasmo de los empleados, reduce la dificultad de la gestión y evita disputas. En la formulación e implementación de políticas de distribución salarial, Haier siempre se ha adherido a los principios de "apertura, equidad e imparcialidad". Cada puesto y cada acción ha sido evaluado científicamente, asignado en su lugar y se paga una compensación basada en el desempeño. Cada empleado tiene una tarjeta 3E (3E-todos, todos los días, todo). Después de que los empleados trabajan un día, pueden calcular el salario del día basándose en la implementación de nueve indicadores como producción, calidad, consumo de materiales y tecnología, lo que se denomina "autocotización del empleado". El gerente desglosa los objetivos en: objetivos anuales - objetivos mensuales - compensación diaria y calcula el salario adeudado para el mes. Los salarios de los empleados son abiertos y transparentes, y se basan únicamente en el desempeño sin tener en cuenta la antigüedad. El concepto de igual salario por igual trabajo se ha convertido en el concepto de igual salario por igual desempeño. En Haier, los empleados altamente calificados y capacitados reciben salarios altos, y el valor de los talentos se refleja verdaderamente en la distribución salarial, lo que moviliza en gran medida el entusiasmo de los empleados por la producción.

En cuanto a la determinación salarial del personal de ventas e investigación científica, Haier siempre ha insistido en pedir una compensación al mercado e implementó anteriormente un sistema salarial anual. El "salario conjunto para puestos principales y adjuntos" es un sistema único de recompensa y castigo salarial adoptado por Haier para el personal de ventas. Es decir, el desempeño se divide en elementos principales (como el volumen de ventas) y subelementos (como la tasa de equilibrio del producto), y los dos están vinculados para examinar exhaustivamente el desempeño laboral específico. A través de indicadores cuantitativos estrictos, se comprende realmente que sólo el mercado puede aportar beneficios al personal de I+D; el salario no se mide por la cantidad de innovaciones que han realizado, sino por la tasa de conversión al mercado y la eficacia en el mercado de los resultados de su investigación científica. En términos de métodos de motivación, Haier adopta métodos más de “motivación instantánea”. Para alentar a los empleados a participar en inventos tecnológicos, Haier Group también promulgó las "Medidas de recompensa por invenciones para empleados" y estableció el premio Haier, el premio Haier Hope y el premio Rational Suggestion, que se otorgan en función de los beneficios económicos y sociales creados por la empresa.

3. La etapa estratégica de la internacionalización - cadena de mercado

En Haier, “el siguiente paso es el usuario”. Cada uno tiene su propio mercado y tiene una necesidad de mercado responsable. entidades. “El siguiente paso es el usuario” se refiere al usuario o al mercado mismo. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importantemente ser responsable ante su propio mercado.

El modelo de gestión de la cadena de mercado de Haier consiste simplemente en internalizar los intereses del mercado externo. No sólo toda la empresa se enfrenta al mercado, sino también todos los empleados de la empresa. Introduce con éxito el mecanismo del mercado en la gestión interna de la empresa, convierte la relación entre colegas y superiores en una relación de mercado y forma una relación. mecanismo de la cadena del mercado interior. El propósito de la cadena de mercado es mejorar la conciencia de los empleados sobre la competencia en el mercado, lo que se refleja en la distribución de salarios.

[Revisión de caso]

La experiencia de Haier en gestión salarial demuestra que la gestión salarial de cualquier empresa no puede permanecer estática, sino que debe adaptarse a los cambios en el entorno y la estrategia corporativa.

El arte de la gestión salarial de Haier consiste en ajustar estratégicamente el sistema salarial y vincularlo con la estrategia empresarial. Según el punto de vista estratégico, parte de las ventajas de promover el desarrollo empresarial a través de planes salariales provienen de:

(1) Cómo adaptarse entre la estrategia empresarial y el sistema salarial;

( 2) Salario y otros recursos humanos Adaptabilidad de las actividades;

(3) Cómo implementar el sistema de compensación.

En la década de 1980, se creía en general que las empresas debían tomar la calidad del producto como tema de las operaciones comerciales, y la "Gestión de la Calidad Total (TQM)" se estaba volviendo popular en todo el mundo. En la etapa de estrategia de marca, Haier acaba de comenzar y es un período de creación de mercados y construcción de marcas. La calidad de los productos y servicios es la máxima prioridad en el proceso empresarial. El enfoque estratégico debe estar en la calidad de los productos y servicios, y se ha establecido un sistema de calidad integral. Por lo tanto, en el sistema de gestión salarial, Haier también toma la calidad como contenido principal, prioriza la gestión de la calidad y utiliza cupones de valor de calidad y otros medios para vincular estrecha y directamente la evaluación y el salario con la calidad. El salario de cada empleado en la línea de producción se basa en cupones de valor de calidad, etc. Según las recompensas y castigos, todos conocen los ingresos del día, lo que moviliza eficazmente el entusiasmo y la creatividad de los empleados y genera supervisión mutua y creatividad en el trabajo. Este enfoque ha sentado una base sólida para que Haier garantice una excelente calidad de productos y servicios, y jugó un papel fundamental en la entrada de Haier al mercado internacional con su excelente solidez de producto.

En la etapa de diversificación, Haier recurrió al desarrollo diversificado basado en el desarrollo relativamente maduro de negocios individuales como los refrigeradores. En primer lugar, puede evitar los riesgos causados ​​por la competencia en una sola industria; puede hacer que las redes y los productos se complementen entre sí para maximizar la utilidad; Desde refrigeradores hasta aires acondicionados, congeladores, lavadoras y televisores en color, fabricamos un producto cada uno o dos años. En siete años, la línea de productos de importantes electrodomésticos está casi completa. La I+D desempeña un papel clave en la expansión de nuevas áreas de productos. Para el personal de I+D, un sistema de recompensas basado en la tasa de comerciabilidad y los beneficios de mercado de los resultados de la investigación científica les supondrá una gran presión laboral, obligándoles a seguir innovando y logrando nuevos logros. No solo eso, también deben llevar a cabo investigación y desarrollo efectivos para reducir el trabajo ineficaz y el desperdicio de fondos. Al mismo tiempo, los beneficios tangibles de más trabajo les traerán una motivación infinita, de modo que tengan un gran entusiasmo por el trabajo y la I+D. .

Haier es una de las primeras empresas internacionales en China y la empresa de electrodomésticos más influyente de China. Haier introdujo con éxito el modelo de gestión de la cadena de mercado en la gestión interna de la empresa, formando un mecanismo de cadena de mercado interno.

Este mecanismo de gestión permite que cada departamento y cada empleado enfrenten el mercado, conviertan funciones en procesos y conviertan la maximización de las ganancias corporativas en prioridad para el cliente. Haier adopta el modelo de cadena de mercado. A través de esta forma de asignación del mercado interno, promueve la gestión de la empresa, entrelaza las responsabilidades entre las personas, mejora el sentido de responsabilidad laboral de los empleados, mejora la competitividad de la empresa en el mercado y se prepara para su entrada total. Sentar las bases para el mercado internacional.

En términos de gestión salarial, Haier continúa mejorando y mejorando sobre la base original para hacer coincidir el sistema salarial con la estrategia comercial y lograr la gestión e incentivos más efectivos para "avanzar con los tiempos" para los empleados. Vale la pena aprender y aprender del modelo de gestión de Haier.

Análisis de caso de gestión salarial de Haier 2 1. Descripción general del salario

El salario se refiere a diversas formas de remuneración que reciben los empleados por proporcionar el trabajo requerido para la unidad donde trabajan. la unidad a los empleados. La remuneración incluye la remuneración económica y la remuneración no económica, y la remuneración económica se divide en remuneración económica directa y remuneración económica indirecta. Los salarios económicos directos son salarios pagados por la unidad a los empleados en forma monetaria de acuerdo con ciertos estándares. Los salarios económicos indirectos no se pagan directamente a los empleados en forma de moneda, pero generalmente brindan comodidad a los empleados, reducen sus gastos adicionales o los liberan de preocupaciones. La compensación no económica se refiere a factores que no pueden medirse por medios monetarios pero que traerán felicidad psicológica a los empleados.

La gestión salarial es un proceso de gestión dinámico que determina, asigna y ajusta los principios salariales, las estrategias salariales, los niveles salariales, las estructuras salariales y las composiciones salariales de los empleados bajo la guía de estrategias de desarrollo organizacional. La gestión salarial debe servir a los objetivos de la gestión salarial. Los objetivos de la gestión salarial se basan en la estrategia de recursos humanos, que está subordinada a la estrategia de desarrollo corporativo. La gestión salarial incluye el diseño del sistema salarial y la gestión salarial diaria. El diseño del sistema salarial incluye principalmente el diseño del nivel salarial, el diseño de la estructura salarial y el diseño de la composición salarial. La gestión salarial diaria es un ciclo que consta de presupuesto salarial, pago salarial y ajuste salarial, que puede denominarse ciclo de gestión de costos salariales. El diseño salarial es el trabajo más básico de la gestión salarial.

Si hay problemas con los niveles salariales, las estructuras salariales y la composición salarial, es imposible que la gestión salarial corporativa alcance los objetivos predeterminados. El presupuesto salarial, el pago de los salarios y el ajuste salarial son las tareas centrales de la gestión salarial. Para lograr los objetivos de la gestión salarial, se debe fortalecer la gestión salarial diaria.

2. Objetivos de la gestión salarial

El salario debe desempeñar el papel que le corresponde y la gestión salarial debe alcanzar los siguientes tres objetivos: eficiencia, equidad y legalidad. Alcanzar los objetivos de eficiencia y equidad puede promover la realización de incentivos salariales, y la legitimidad es un requisito básico para la compensación, porque la legitimidad es la base de la existencia y el desarrollo de una empresa.

(1) Metas de eficiencia

Las metas de eficiencia incluyen dos niveles. El primer nivel es ver cómo el salario puede aportar el mayor valor al desempeño organizacional desde una perspectiva de resultados, y el segundo nivel es lograr el control de los costos salariales desde una perspectiva de insumos. La esencia del objetivo de eficiencia salarial es aportar el máximo valor a la organización a un coste salarial adecuado.

(2) El objetivo de la equidad

El objetivo de la equidad incluye tres niveles: distribución justa, proceso justo y oportunidad justa. La equidad distributiva significa que las organizaciones deben cumplir con los requisitos de equidad al tomar decisiones sobre el personal y determinar diversos incentivos. Los empleados se sentirán insatisfechos si creen que están siendo tratados injustamente. La justicia distributiva se divide en tres aspectos: justicia propia, justicia interna y justicia externa. Justicia del proceso significa que al decidir sobre cualquier decisión de recompensa o castigo, los estándares o métodos de toma de decisiones utilizados por la organización cumplen con el principio de justicia, los procedimientos son justos y consistentes, los estándares son claros y el proceso es abierto. Oportunidad justa significa que la organización brinda igualdad de oportunidades de desarrollo a todos los empleados, incluida la comunicación con los empleados antes de tomar decisiones, la toma en cuenta de las opiniones de los empleados al tomar decisiones, los supervisores considerando las posiciones de los empleados y el establecimiento de un mecanismo de quejas de los empleados.

(3) Objetivos legales

Los objetivos legales son el requisito previo más básico para la gestión salarial empresarial. Requiere que el sistema salarial implementado por la empresa cumpla con las leyes nacionales, provinciales y distritales. , regulaciones y políticas si no viola el sistema de salario mínimo, los beneficios de seguro legales, el sistema de pautas salariales y otros requisitos.

Análisis de caso de gestión salarial de Haier (3) 1. Estrategia de desarrollo de recursos humanos de Haier

(1) “Empresa internacional, personas internacionales” – Objetivos de desarrollo de recursos humanos de Haier

Bajo la dirección de la idea del presidente Zhang Ruimin de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha logrado un desarrollo sostenido, estable y de alta velocidad mediante la implementación de una estrategia de marca famosa y una estrategia de diversificación. y la estrategia de internacionalización. El valor de su marca no sólo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también goza de una gran reputación en el mercado internacional. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio identificó a Haier como uno de los seis proyectos piloto que impactarían a las 500 empresas más importantes del mundo. Las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca de renombre internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional. Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben adaptarse al objetivo general de la empresa de implementar su estrategia internacional y cultivar talentos con calidad y competitividad verdaderamente internacionales para la empresa.

(2) "Los caballos no son como los caballos": los principios de desarrollo de recursos humanos de Haier

Haier siempre se adhiere a la innovación de conceptos y de sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos; justo, una atmósfera justa y abierta, que establece un mecanismo para aprovechar al máximo el potencial personal y brinda a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima mientras logran el gran objetivo de la empresa: "Les daré un escenario tanto como puedes hacer volteretas".

1. "Sobre el desarrollo de talentos en las laderas"

Haier cree que todos somos como una esfera que se eleva en una pendiente. Cuanto más intensa sea la competencia en el mercado y cuanto más grande sea la empresa, mayor será el ángulo de esta pendiente. La inercia de los empleados es un obstáculo para el desarrollo del talento. Sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y avanzando constantemente hacia la meta se puede desarrollar, de lo contrario sólo se puede deslizar hacia abajo y ser eliminado. Lo que impide que el talento se deslice cuesta abajo es la calidad de las personas. Cuando se trata de calidad en Haier, todos están de acuerdo con el concepto de que se cultiva poco a poco y se excluye de una gestión estricta. Para ello, Haier realiza una limpieza y control integral de cada día, de cada persona y de cada cosa, "un día completo, un día limpio, un día alto", con el fin de controlar el problema al mínimo y en el menor tiempo posible. Resolverlo en el menor tiempo posible y minimizar la pérdida.

La teoría del desarrollo del talento de Slope Ball está profundamente arraigada en Haier Group y proporciona motivación a cada empleado para mejorar su propia calidad. Desde gerentes hasta empleados comunes, todos valoran cada oportunidad de aprendizaje y conscientemente impulsan su ascenso "cuesta arriba".

2. “Cada uno es un talento, y las carreras de caballos no son como un caballo”.

“Un caballo disfrazado es una carrera de caballos” es en realidad una manifestación y garantía del talento. La teoría del desarrollo del talento de la bola pendiente son complementarias entre sí. Según Haier Leadership Group, no faltan talentos en la empresa y todos son talentos. La clave es sacar a relucir las mejores cualidades y el potencial de cada persona. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada persona, la gente de Haier "disfraza al caballo como un caballo de carreras". El desarrollo de recursos humanos de Haier se ha basado desde el principio en "todos somos talentos", "crear talentos primero, luego crear marcas", y ha tomado la iniciativa en cambiar las funciones de la mayoría de las oficinas de cuadros corporativos. El Centro de Desarrollo de Recursos Humanos no estudia a quién formar y a quién promocionar, sino que estudia cómo liberar plenamente el potencial de los empleados. Haier ha diseñado tres carreras para sus empleados: una para directivos, otra para profesionales y otra para trabajadores, cada una con una dirección de promoción.

"Las carreras de caballos" siguen la ley de hierro de la "supervivencia del más fuerte". Nadie puede estar satisfecho con sus propios logros y simplemente iniciar un negocio sin conservar su empleo; quien conserve su trabajo y no progrese será eliminado por una competencia feroz. Además, las "carreras de caballos" de Haier son integrales y abiertas, y todas las posiciones pueden participar. Fue simplemente un desafío, todos pueden ser promovidos y todos pueden estar abiertos a la sociedad. Aquí no hay estatus, edad o antigüedad, sólo habilidad, energía, creatividad y dedicación. Las "carreras de caballos" dejan el destino en manos de los demás, mientras que las "carreras de caballos" ponen el destino en manos de cada uno. Es talento. En Haier todos allanamos el camino hacia el éxito.

3. “Hay que controlar los puestos, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben hacerse al vencimiento.”

Controlar a los gerentes que ya están en el puesto. Existe un principio de este tipo en el sistema de empleo de Haier, es decir, en las condiciones de la economía de mercado, los llamados "no se debe dudar de los empleadores y no se debe utilizar a los que dudan", lo cual es un juicio contrario a la economía de mercado. En una economía de mercado, la relación esencial entre las personas está impulsada por intereses. Si la confianza o la desconfianza en un cuadro se basa en sentimientos personales o un examen de la capacidad de trabajo del cuadro está directamente relacionado con el éxito o el fracaso de la empresa. Partiendo de este principio, Haier Group ha formulado: "Los puestos deben controlarse, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben realizarse al vencimiento".

4. "Cuanto más se sumerge un delfín, más alto salta".

Este es el mecanismo de promoción de altibajos de Haier. Cuando un cuadro está a cargo de un departamento de nivel superior, Haier no le pide que asuma el cargo inmediatamente, sino que le pide que permanezca en el nivel de base durante un período de tiempo. Algunos han alcanzado puestos muy altos, pero si carecen de experiencia en esta área, deben ser enviados hacia abajo; algunos tienen varias experiencias, pero su capacidad de coordinación integral es baja y deben ser enviados a estos departamentos para recibir capacitación. Esto puede ser muy estresante para un cuadro, pero también lo ejercita y desarrolla sus habilidades integrales.

5. Sistema de eliminación fija

La eliminación de cuotas se refiere al porcentaje de personal que se debe eliminar en un determinado tiempo y alcance. En Haier no existe "sin crédito, sin trabajo duro" o "sin esfuerzo". En un período determinado y dentro de un alcance determinado, la eliminación de cuotas se implementará según una proporción determinada. Haier implementa el "Sistema de Tres Transformaciones Industriales". El sistema divide a los empleados en empleados de prueba, empleados calificados y empleados destacados, y las tres categorías de empleados se transforman dinámicamente. A través de una estricta evaluación del desempeño, todos los empleados pueden ser ascendidos, degradados, ganados y eliminados en una competencia dinámica. Con trabajo duro, los empleados en período de prueba se convierten en empleados calificados, incluso en empleados excelentes. Aquellos que no trabajan duro pasarán de ser empleados excelentes a empleados calificados o empleados en período de prueba. Lo que es aún más estricto es que los empleados en el período de prueba deben determinarse proporcionalmente después de cada evaluación, lo que da a todos una sensación de crisis. Se ha establecido un nuevo concepto en la mente de la gente: si no trabajas duro hoy, trabajarás duro para encontrar un trabajo mañana. Cualquiera que dañe la marca Haier perderá su puesto de trabajo.

(3) "Desafía la satisfacción, adminístrate a ti mismo, desafíate a ti mismo": el mecanismo de mercado de Haier para el desarrollo de recursos humanos

El presidente del Grupo Haier, Zhang Ruimin, cree que en la nueva era económica, las personas la garantía El factor decisivo en la innovación es que todos deben ser sujetos de la innovación. Para ello, Haier diseñó el concepto de cadena de mercado.

1. "Los efectos de la competencia en el mercado externo son internos y públicos" - Cadena de Mercado

Haier cree que existen dos mercados dentro y fuera de la empresa: el mercado interno. satisfacer las necesidades de los empleados y mejorar la motivación de los empleados y cómo el mercado externo satisface las necesidades de los usuarios. En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado y un sujeto que debe ser responsable de su propio mercado. El siguiente proceso es el usuario, que representa al usuario, o él es el mercado. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importantemente ser responsable ante su propio mercado.

2. Motivación instantánea: aprovecha al máximo y libera el entusiasmo de los empleados internos.

Con el fin de alentar a los empleados a participar en inventos tecnológicos, el Grupo promulgó las "Medidas de recompensa por invenciones para empleados" y estableció el "Premio Haier", el "Premio Haier Hope" y el "Premio a la sugerencia racional", basados ​​en Se premian los beneficios económicos creados por la empresa y los beneficios sociales.

En segundo lugar, la estrategia de desarrollo corporativo es la base para determinar el sistema salarial.

El desarrollo del Grupo Haier se puede resumir en tres etapas: la famosa etapa de estrategia de marca (1984-1991). Se necesitaron 7 años para implementar la famosa estrategia de marca y establecer un sistema integral de gestión de calidad a través del proceso. de concentrarse en la fabricación de refrigeradores, en la etapa de desarrollo estratégico de diversificación (1992-1998), a través de la extensión de la cultura corporativa y el concepto de "Oriente brilla, Occidente brilla", se necesitaron 7 años para implementar con éxito la expansión diversificada en el país; etapa de estrategia de internacionalización (después de 1998), con el fin de crear La estrategia de internacionalización orientada por marcas de renombre internacional está acelerando la implementación y el progreso a través de las tres estrategias principales de 1/3 con el mercado internacional como espacio de desarrollo. Haier adapta su sistema salarial en cada momento en función de las diferentes etapas de desarrollo.

(1) El sistema de compensación en la famosa etapa de estrategia de marca

En la década de 1980, las empresas internacionales deberían tomar como tema la calidad, es decir, la gestión de la calidad total. En esta etapa, Haier se centra en la calidad, por lo que el sistema de gestión salarial también toma la calidad como contenido principal. El sistema de gestión salarial orientado a la calidad modifica principalmente los conceptos de calidad de los empleados. La característica del sistema salarial de la empresa es que el sistema de evaluación salarial se centra en la calidad de la evaluación. En ese momento, Haier estableció un sistema de evaluación de certificados de calidad y valor, que exigía a los empleados no sólo fabricar un buen producto, sino también fabricar un buen producto. En segundo lugar, el objetivo de la evaluación es el cumplimiento de las normas y reglamentos. Todas las normas y reglamentos de la empresa no son sólo una apariencia, sino que se implementan, evalúan y cumplen tan pronto como se establecen. Por lo tanto, el sistema de distribución en este momento está principalmente vinculado a la calidad. A quien tenga problemas de calidad se le descontará el salario de acuerdo con las normas de evaluación. Esto es muy beneficioso para ingresar al mercado internacional en el futuro.

(2) Sistema salarial diversificado: múltiples modelos salariales

En la etapa de diversificación, el sistema salarial se ha mejorado y estandarizado de los cuatro modelos originales a 13 modelos de ganancias, que se clasifican en capas Implementar diversos sistemas de compensación y formas de asignación flexibles. Se implementa el sistema de contrato de investigación científica para el personal científico y tecnológico, el sistema de salario anual y el sistema de salario por comisiones se implementa para el personal de marketing, el sistema de salario a destajo se implementa para el personal de producción y el sistema de salario basado en puntos se implementa para el personal auxiliar. personal. Los salarios de Haier se pagan grado por grado y el estándar salarial no excede tres veces el salario promedio de los empleados de Qingdao. Salario del puesto + subsidio estatal = salario total. No hay bonificación todos los meses y la bonificación de fin de año no supera los dos meses de salario. El personal de investigación y ventas científicas debe estar vinculado a la eficiencia del trabajo, y el personal de investigación científica debe ser recompensado en función de los beneficios del mercado y los resultados de la investigación científica. Si el vendedor es un vendedor externo, sus ingresos deben estar vinculados al desempeño de las ventas.

En la formulación e implementación de políticas de distribución salarial, Haier siempre se ha adherido a los principios de "apertura, equidad e imparcialidad" y ha realizado evaluaciones científicas para cada puesto y cada acción. Cada empleado tiene una tarjeta triple E (tres E: todos, todos los días, todo). Después de que los empleados trabajan un día, pueden calcular el salario del día basándose en la implementación de nueve indicadores como producción, calidad, consumo de materiales y tecnología, lo que se denomina "autocotización del empleado". El gerente desglosa los objetivos en: objetivos anuales - objetivos mensuales - compensación diaria y calcula el salario adeudado para el mes. El salario de todos es abierto y transparente. Solo depende del desempeño, no de la antigüedad. Desde el concepto de igual salario por iguales puestos hasta el concepto de igual salario por iguales resultados. En Haier, los empleados altamente calificados y capacitados reciben salarios altos, y el valor de los talentos se refleja verdaderamente en la distribución salarial, lo que moviliza en gran medida el entusiasmo de los empleados por la producción.

(3) Etapa de preparación para la guerra internacional: cadena de mercado.

La cadena de mercado es un mecanismo que mejora el concepto de competencia en el mercado de los empleados y se refleja en la distribución de salarios. El mecanismo de la cadena de mercado es SST (dos reclamos y un salto), y la recompensa se obtiene sirviendo bien a los clientes, si no puede cumplir con los requisitos del mercado, será compensado; Si no se requieren indemnizaciones y reclamaciones, el tercero tropezará y habrá problemas con los frenos. Mediante esta forma de distribución del mercado interno simulada, se promueve la gestión de las empresas y se mejora la competitividad de las empresas en el mercado.

3. Principios operativos específicos del sistema salarial

En el diseño específico del sistema salarial, Haier ha dominado los siguientes principios:

1. Principios estáticos y dinámicos (como evaluación salarial dinámica, subsidios y asignaciones estáticas, etc.).

2. El principio de combinación directa e indirecta (directa: salario, asignaciones, recompensas, etc.).

; Indirectos: alojamiento, autobús, vacaciones, asistencia social, etc. ).

3. La combinación de explícito e implícito (explícito: parte en efectivo; implícito: parte de seguros, asistencia social).

4. El principio de combinar el todo con el departamento y el departamento con el individuo (calcular el todo según la eficacia, el departamento según la eficiencia y el individuo según el efecto).

5. El principio de combinar carácter y habilidades (el concepto y efecto de resolver problemas).

6. El principio de combinar indicadores primarios y secundarios (indicadores primarios e indicadores secundarios).

7. El principio de combinar métodos cualitativos y cuantitativos.

El desarrollo de Haier es un milagro, pero detrás de este milagro está el resultado de que Haier siempre se adhirió al principio "orientado a las personas" y dio pleno juego al papel de "fuente" de sus empleados. En la filosofía de gestión única de Haier (orientada a las personas, coordinación de sistemas, amanecer), el concepto de gestión "orientada a las personas" desempeña el papel de alma y comandante. Al mismo tiempo, Haier siempre ha considerado la distribución como la principal prioridad de la gestión de recursos humanos y ha defendido la opinión de que "todos los problemas son problemas de distribución", creando una buena atmósfera en la que los máximos líderes de cada unidad y departamento manejan personalmente la distribución. Precisamente por este buen ambiente, Haier Group ha creado un sistema de gestión salarial único, que desempeña un papel vital a la hora de movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados, aprovechar su potencial y garantizar el desarrollo rápido, estable y saludable de la empresa. .

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