Modelo de gestión y control de grupos empresariales modernos

Introducción: este artículo explica principalmente la connotación, los tipos, las ventajas y desventajas de los modelos de control y gestión de grupos empresariales, y explora los factores que influyen en la elección de los modelos de control y gestión de grupos empresariales. Sobre esta base, se discute la tendencia de evolución de los modelos de gestión y control de grupos empresariales, proporcionando así soporte teórico para la correcta selección de modelos de gestión y control de grupos empresariales. El modelo de gestión y control de los grupos empresariales modernos

Como forma organizativa avanzada, los grupos empresariales reflejan las diversas ventajas de las formas organizativas empresariales modernas. Con la aceleración de la globalización económica y la competencia de mercado cada vez más feroz, la tendencia a la agrupación de empresas chinas se ha vuelto cada vez más prominente, lo que sin duda cambiará en gran medida la estructura económica y el modelo de desarrollo de nuestro país. En comparación con los países desarrollados, existe una gran brecha entre los grupos empresariales de mi país en términos de escala y ventajas competitivas. Por lo tanto, la mejora continua de la gestión interna de los grupos empresariales y la selección de modelos adecuados de gestión y control de los grupos empresariales tienen un importante significado teórico y práctico para mejorar eficazmente la competitividad central de los grupos empresariales y, fundamentalmente, superar los obstáculos que restringen el desarrollo de los grupos empresariales en mi país. .

1. Tipos básicos de modelos de gestión y control de grupos empresariales

La gestión y control de grupos empresariales es diferente de la gestión y control de personas jurídicas individuales. No sólo implica la respectiva gestión empresarial y gobierno corporativo de la matriz y las filiales, sino que también implica la coordinación de la relación entre la matriz y las filiales. Por lo tanto, el sistema de gestión y control de un grupo empresarial se refiere a una serie de arreglos institucionales realizados para resolver las responsabilidades, derechos e intereses entre las empresas matrices y subsidiarias dentro del grupo empresarial. El modelo de gestión y control de un grupo empresarial se refiere a la combinación de diversos derechos, políticas, sistemas y métodos y medios de gestión de las empresas matrices y subsidiarias del grupo empresarial. Su esencia es la construcción y operación de los derechos, responsabilidades y relaciones entre empresas matrices y filiales.

La elección adecuada del modelo de gestión y control del grupo empresarial determinará directamente la dirección de construcción del sistema de gestión y control y la eficacia y eficiencia de las diversas medidas de control. En términos generales, el modelo de gestión y control de los grupos empresariales se puede dividir en cinco categorías: centralización absoluta, centralización relativa, descentralización relativa, descentralización absoluta y equilibrio intermedio.

(1) Modelo de centralización absoluta

El modelo de centralización absoluta es un modelo típico de gestión y control altamente centralizado. Sus características básicas son la toma de decisiones centralizada y la gestión centralizada. Como sede del grupo, la empresa matriz adopta un método de gestión vertical y es responsable de la toma de decisiones y la implementación de todos los asuntos de todo el grupo. Sus filiales solo son responsables de cooperar con la empresa matriz en los trabajos de implementación relevantes.

Este modelo se caracteriza principalmente por las siguientes características básicas:

1. Diversos poderes de decisión están altamente concentrados en la empresa matriz. Como centro de gestión de la producción, inversiones y toma de decisiones comerciales, la empresa matriz ejerce un control y gestión absolutamente centralizados de los recursos del grupo, es totalmente responsable de la planificación estratégica, los planes de inversión y de negocios, así como de la formulación y evaluación de los diversos objetivos comerciales. y indicadores financieros, y está directamente involucrada e interviniendo en actividades centralizadas de producción y operación, las empresas subordinadas solo son responsables de la ejecución de trabajos específicos.

2. El objetivo de este modelo es perseguir la unificación y optimización global de las actividades productivas y operativas del grupo. La empresa matriz intenta intervenir en las decisiones comerciales y procesos operativos específicos del grupo, y evalúa y supervisa de manera regular o irregular la implementación de sus planes y objetivos para asegurar y mejorar las operaciones y el desempeño del grupo mientras participa plenamente en las operaciones reales de cada unidad miembro. del desempeño financiero del grupo.

3. La empresa matriz suele estar equipada con una gran cantidad de personal funcional, lo que demuestra que la sede tiene las características de organización integral, gran escala y sólidas capacidades.

Las condiciones aplicables a este modelo de gestión y control del grupo son las siguientes:

1. Que la sociedad matriz tenga un elevado ratio de participación accionarial. Para garantizar que las decisiones operativas y de gestión de la empresa matriz se implementen en las empresas subordinadas, la empresa matriz debe ejercer un fuerte control sobre los consejos de administración y los equipos directivos de las empresas subordinadas.

2. El número de filiales no es grande. Dado que la empresa matriz es responsable de todas las operaciones y la gestión de todo el grupo, la carga de trabajo es especialmente pesada. Si hay muchas subsidiarias, habrá el problema de que la empresa matriz no pueda completar el trabajo de manera efectiva.

3. El negocio de la filial está muy relacionado y el alcance empresarial de todo el grupo es limitado.

4. Adoptar una estructura organizacional con un equipo y dos marcas. Esto garantiza que la empresa matriz tenga alta autoridad y facilita la realización de diversas operaciones y tareas de gestión. La desventaja de este modelo es que la empresa matriz tiene una enorme carga de trabajo en operación y gestión, y el entusiasmo y la iniciativa de las filiales son bajos.

(2) Modelo de gestión y control relativamente centralizado

El modelo de gestión y control relativamente centralizado es un modelo de gestión y control con toma de decisiones centralizada y operaciones descentralizadas.

Las características básicas de un modelo de gestión y control relativamente centralizado son:

1. La empresa matriz se posiciona como centro de políticas, centro de toma de decisiones, centro de planificación, centro de coordinación, Centro de supervisión y centro de servicios de orientación del grupo, cada filial está ubicada en el centro de negocios. La empresa matriz guía las actividades operativas y de gestión de sus filiales mediante la formulación de estrategias de grupo, revisa sus principales proyectos de inversión estratégicos, asigna los recursos en consecuencia y supervisa estrictamente su uso.

2. El objetivo de este modelo es lograr la estrategia global y la sinergia del grupo empresarial. La empresa matriz se basa principalmente en la implementación de sistemas de planificación estratégica y de planificación empresarial para centrarse en mejorar los beneficios generales del grupo en un equilibrio integral.

3. El tamaño de la sede de la empresa del grupo no es muy grande, y se trata de un modelo de gestión y control con una moderada descentralización en la centralización.

Este modelo suele ser aplicable a las siguientes situaciones:

1. El grupo empresarial es de pequeña escala, tiene pocas filiales y se encuentra en las primeras etapas de establecimiento. regular las operaciones de las filiales a través de la centralización del comportamiento de gestión.

2. La importancia de la filial en el conjunto del grupo impide a la matriz descentralizarla.

3. Las capacidades de operación y gestión de la filial son deficientes y no pueden completar eficazmente las tareas de operación y gestión. La empresa matriz debe ser directamente responsable de su operación y gestión.

4. La empresa matriz tiene fuertes capacidades operativas y de gestión y es capaz de hacerse cargo de la gestión operativa de sus filiales. Muchos grupos empresariales internacionales han adoptado este modelo. Como Shell Oil, Philips, Toyota, Panasonic, Mercedes-Benz, Canon, 3M, Unilever, Minmetals, COFCO, Haier, etc.

(3) Modelo de descentralización relativa

Este modelo también se denomina modelo de "control financiero". La empresa matriz es responsable de formular las políticas básicas de operación y gestión del grupo, especialmente las políticas financieras. Cada filial es responsable de forma independiente de la operación y gestión de su propio negocio bajo la premisa de cumplir con las políticas básicas de la empresa matriz.

Las características básicas de este modelo de gestión y control son:

1. Como centro de toma de decisiones de inversión, la sociedad matriz se centra principalmente en decisiones de adquisiciones, fusiones, inversiones o desinversiones. toma de decisiones y proporciona orientación a todos los miembros subordinados. Las empresas establecen indicadores financieros estrictos, los evalúan y los controlan. La empresa matriz generalmente no interfiere con las operaciones comerciales específicas y las actividades de gestión de la subsidiaria. Como unidad de negocios independiente y centro de ganancias, la subsidiaria disfruta de un alto grado de autonomía en su operación y gestión, toma sus propias decisiones y organiza sus actividades. implementación sin solicitar la opinión de la matriz y aprobar su aprobación.

2. El vínculo entre la empresa matriz y sus unidades subordinadas es principalmente de capital y vínculos financieros, con el objetivo de maximizar la apreciación del capital. Las empresas matrices influyen en las filiales a través de medios financieros, como la inversión y la venta de acciones. El principal objetivo de la empresa matriz es maximizar los beneficios de las inversiones, en lugar de buscar la complementariedad y sinergia de los negocios del grupo, y rara vez considera las prácticas de operación, gestión y desarrollo de sus filiales.

3. La función principal de la empresa matriz es la gestión financiera y las operaciones de capital. No necesita establecer un departamento de gestión estratégica sólido ni, en general, proporciona orientación y coordinación empresarial a las filiales. personal funcional en la sede, y la mayoría de ellos son personal financiero.

4. Dado que la empresa matriz no tiene requisitos claros para el ámbito de negocio de cada filial, el ámbito de negocio del grupo puede estar ampliamente distribuido o incluso no tener un negocio principal destacado.

Las condiciones básicas para implementar este modelo de gestión y control son:

1. La empresa matriz tiene fuertes capacidades de gestión financiera y de operación de capital, y puede participar activamente en capital de alto nivel. Operación de negocios según sea necesario.

2. El entorno del mercado financiero externo es bueno y las empresas pueden realizar con relativa libertad actividades de operaciones de capital, como fusiones, adquisiciones y ventas corporativas.

3. Cada filial tiene fuertes capacidades de autogestión y un gobierno corporativo relativamente estandarizado.

4. Todo el grupo cubre una amplia gama de áreas comerciales y la relevancia comercial de cada filial es relativamente pequeña. Por ejemplo, Hutchison Whampoa Group adopta este modelo de gestión.

(4) Modelo de descentralización absoluta

Las características básicas del modelo de descentralización absoluta son la toma de decisiones descentralizada y las operaciones descentralizadas. La filial es responsable de su operación y gestión, y la matriz. la empresa no interviene en los asuntos de la filial. La ventaja de este modelo es que la filial tiene suficiente entusiasmo e iniciativa en la operación y gestión, y la empresa matriz tiene una menor carga de trabajo de operación y gestión. Sin embargo, el efecto de sinergia de la operación y gestión del grupo es deficiente y rara vez se utiliza. práctica.

(5) Modelo de equilibrio intermedio

Se trata de un modelo de gestión y control centralizado y descentralizado entre centralización y descentralización, también conocido como modelo de "compromiso". Las empresas matrices que adoptan este modelo se esfuerzan por buscar un equilibrio equitativo con sus filiales en términos de autoridad para tomar decisiones de gestión operativa y autoridad de implementación. En términos de objetivos de control del grupo, intenta lograr un equilibrio entre el desarrollo a largo plazo del grupo y el desempeño financiero a corto plazo; en términos de medios de control, intenta mantener un equilibrio entre un estricto control financiero y la planificación estratégica. Este modelo es relativamente raro en la práctica de los grupos empresariales y es difícil de aplicar en la práctica.

2. Principales factores que influyen en la elección del modelo de gestión y control del grupo empresarial

Cada modelo de gestión y control del grupo tiene sus ventajas y desventajas, y los distintos grupos empresariales también son muy diferentes. Por tanto, ningún modelo será universalmente adecuado para todos los grupos empresariales. Los grupos empresariales deben elegir el modelo más adecuado para ellos en función de sus propias características y de las ventajas y desventajas de cada modelo. Con base en los resultados de la investigación académica y la experiencia práctica en la selección de modelos de grupos empresariales, se deben considerar los siguientes factores en la selección de los modelos de gestión y control del grupo:

(1) Objetivos de gestión y control de la sede del grupo o de la matriz empresa

Grupo Los objetivos de gestión y control se pueden dividir simplemente en maximizar el valor de la empresa matriz y maximizar el valor de la filial. Si se enfatiza el primero, debe inclinarse por la centralización, y si el. Se enfatiza esto último, debería inclinarse hacia la descentralización.

(2) Tipos estratégicos de grupos empresariales

Las estrategias generales de los grupos empresariales se pueden dividir en desarrollo, estabilidad y contracción. En una estrategia orientada al desarrollo, se debe alentar activamente a las subsidiarias a explorar mercados y formar múltiples nuevos puntos de crecimiento económico y de ganancias dentro del grupo. En este momento, el grado de descentralización es mayor. En una estrategia estable, los poderes de inversión y financiación de las filiales deben controlarse estrictamente, y los poderes en cada eslabón del movimiento de capital pueden separarse adecuadamente. En la estrategia de reducción se enfatiza una mayor centralización del poder por parte de la empresa matriz.

(3) Diferentes etapas de desarrollo de los grupos empresariales

En la etapa inicial del grupo, especialmente cuando el grupo es menos conocido, es necesario mantener y mejorar la calidad del grupo. Las principales ventajas de competitividad y tecnología industrial, se debe adoptar un modelo de gestión centralizado y, a medida que el grupo continúa expandiéndose y madurando, es más apropiado adoptar un modelo de gestión y control descentralizado bajo la guía de objetivos de política unificados de la sede del grupo.

(4) La importancia de las empresas miembro

Para las empresas miembro que tienen un impacto importante en todo el grupo, la sede debe mantener un alto grado de control sobre ellas. Para aquellas empresas miembro que tienen poco impacto en la estrategia de desarrollo, las capacidades centrales y los negocios principales del grupo, se puede adoptar un modelo de gestión y control descentralizado.

(5) Requisitos técnicos de las filiales

La mayoría de las filiales con altos requisitos técnicos se centran en el desarrollo tecnológico para fortalecer sus ventajas competitivas a través de la innovación tecnológica continua, por lo que es recomendable implementarlas. gestión descentralizada. Para las subsidiarias con bajos requisitos técnicos, debido a que sus procesos de productos han madurado, el enfoque de la gestión y el control de la empresa matriz es programar completamente los recursos compartidos para reducir costos, por lo que tienden a adoptar un modelo centralizado.

(6) Distribución geográfica

En términos generales, para los grupos empresariales cuyas filiales o sucursales están relativamente concentradas geográficamente, es más fácil para la empresa matriz comprender y comprender su situación específica. Estas condiciones requieren una gestión más directa, lo que significa que es apropiado un modelo de gestión y control relativamente centralizado. Por el contrario, si la distribución geográfica es relativamente dispersa, se debería adoptar un modelo relativamente descentralizado.

Además, la cultura y el estilo de gestión, el nivel de gestión, la escala y la fortaleza de la empresa matriz tienen un impacto en la elección del modelo de control y gestión del grupo empresarial. El modelo de gestión y control de la empresa matriz no es rígido, sino que se adapta dinámicamente al desarrollo de la empresa matriz y de las filiales y a los cambios en otras condiciones situacionales. Por lo tanto, después de seleccionar un modo, se debe cambiar en consecuencia.

3. La tendencia de evolución del modelo de gestión y control de los grupos empresariales: la centralización

Con la intensificación de la competencia y el desarrollo de las tecnologías de la información, se han impuesto mayores exigencias a la respuesta velocidad y calidad del personal de las empresas, por lo que cada vez más grupos empresariales tienden a elegir el modelo de gestión y control centralizado.

(1) Las políticas gubernamentales alientan a los grupos empresariales a implementar una gestión y control centralizados

La Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado emitió el "Aviso sobre cómo hacer un buen trabajo en las Cuentas Finales de 2005 y la Supervisión de las Empresas Centrales de 2006" "[Evaluación del Desarrollo de Activos de Propiedad Estatal No. 281, 2005] requiere claramente que todas las empresas centrales combinen las necesidades de reestructuración organizacional interna y gestión plana, promuevan activamente la innovación de las empresas matrices modelos de gestión de empresas, fortalecer la gestión centralizada, explorar activamente modelos de gestión de fondos centralizados y fortalecer ¿Fortalecer la construcción de informatización y mejorar la asignación de recursos y las capacidades de monitoreo de la empresa matriz?

(2) La toma de decisiones de la empresa matriz requiere información centralizada.

El control de grupo tradicional es un proceso de gestión descentralizado, es decir, cada filial tiene libros contables y estados operativos independientes. La sede del grupo puede obtener el estado operativo de todo el grupo a través de estados financieros consolidados e informes operativos al final del año. En este modelo de gestión de grupo descentralizado, la información general del grupo son únicamente los estados financieros consolidados formados por la fusión, y no existe un informe más detallado. Es imposible obtener información operativa más valiosa para la sede del grupo, lo que reduce la integridad. y valor de uso de la información. Además, en este caso, sólo la sede del grupo puede resumir las condiciones operativas de todo el grupo al final del año, y la situación del mercado está cambiando rápidamente, lo que requiere que la sede del grupo tome decisiones en cualquier momento e implemente los ajustes necesarios. y la información retrasada es difícil de predecir las operaciones de la sede del grupo. La toma de decisiones desempeña un papel de apoyo eficaz.

(3) El desarrollo de la tecnología de la información ha creado las condiciones para la concentración de datos.

Con el apoyo de la tecnología de la información moderna, la sede del grupo puede unificar la base de datos del grupo, permitiendo empresa matriz para consultar en tiempo real Procesa información de datos, genera y fusiona varios informes de gestión e informes financieros en tiempo real, y realiza el intercambio de datos entre empresas y multidimensionales. La gestión centralizada de la información del grupo se ha utilizado ampliamente en grupos empresariales extranjeros. Más de 80 de las 500 empresas más importantes del mundo han establecido modelos de gestión centralizada.

(4) La necesidad de mejorar el control de los grupos empresariales

En la actualidad, la información interna de muchos grupos empresariales es gravemente opaca, asimétrica y desintegrada, e incluso crea islas de información artificialmente. . Dificulta que los altos responsables de la toma de decisiones en la sede del grupo obtengan información precisa. El objetivo principal de la gestión centralizada de los grupos empresariales es mejorar el seguimiento de las unidades subordinadas por parte de la sede del grupo, establecer una red de gestión y seguimiento de arriba hacia abajo totalmente transparente en el nivel de toma de decisiones, el nivel de control de gestión y el nivel de operaciones contables, y eliminar las distorsiones en el trabajo y el descanso, mejorar el sistema de control interno de la empresa y mejorar la competitividad central del grupo.