Presente la marca Lenovo en detalle.
En la base de datos de casos de la Harvard Business School, sólo hay dos empresas en China, una de las cuales es Lenovo. En este caso llamado "El milagro tecnológico de China - Lenovo en China", los economistas de la Universidad de Harvard creen que entre todos los países chinos en desarrollo del mundo, ningún país tiene una empresa de tecnología de la información de renombre mundial, excepto China y Lenovo.
Desde 17, desde una sala de comunicaciones hasta un moderno edificio de oficinas, desde 11 técnicos hasta decenas de miles de empleados, desde el capital inicial de 200.000 yuanes hasta una facturación anual de más de 28 mil millones de yuanes, desde estar sentado sobre productos extranjeros Desde ser el último en la cola de agentes hasta convertirse en el número uno en Asia-Pacífico, desde ser desconocido hasta convertirse en el "líder" en la industria informática nacional, Lenovo Group ha creado un milagro en el desarrollo de las empresas chinas.
El presidente de Lenovo, Liu Chuanzhi, y el presidente y director ejecutivo, Yang, atribuyeron el éxito de Lenovo a dos palabras: "innovación". Todos enfatizaron que es la innovación continua la que crea el "Milagro de Lenovo".
“Sin innovación mecánica, toda innovación es solo oro y plata”.
Liu Chuanzhi habla a menudo de su “teoría de la casa” con gran interés: la gestión empresarial es como una casa—— La gestión a nivel operativo es el "techo", la gestión a nivel de proceso es la "cerca" y la gestión a nivel de base es la "base". Sólo con una base sólida se puede construir toda la casa. "Apisonar la tierra y esparcir un puñado de tierra".
¿Cuál es entonces la "base" de una empresa? Liu Chuanzhi cree que es el mecanismo y el concepto. Dijo: "¿Por qué algunas empresas tienen una buena idea una vez, pero no la siguiente?" Porque no tienen un buen mecanismo ni un concepto de desarrollo continuo, que sea la fuente de la generación continua de buenas ideas. "Liu Chuanzhi cree que todas las innovaciones se basan en la innovación de mecanismos. Sin esta línea, todas las innovaciones son oro y plata dispersos.
Yang también cree que los mecanismos de conversión son la base para el desarrollo de la tecnología central. Fundación. Sólo Los buenos mecanismos y la gestión pueden garantizar la generación continua de nuevas tecnologías y la transformación continua en nuevos productos, y luego continuar desarrollándose hasta convertirse en una empresa poderosa y a gran escala. Ya en 1984, Lenovo se apoderó de ella. el poder de toma de decisiones, el poder del personal y el poder financiero de su unidad matriz, la Academia de Ciencias de China, y luego completó la conexión entre la economía planificada y la economía de mercado en varios pasos, logrando un "aterrizaje suave" para este gran estado. empresa de propiedad estatal cambiando el mecanismo fundamental En 1994, Lenovo, como sistema privado de propiedad estatal, creó creativamente un comité de propiedad de acciones de los empleados y asignó el 35% de los derechos de dividendos a cada empleado, que se convirtió en capital en 2000. Permitir que los empleados se conviertan verdaderamente en propietarios de la empresa. Esta es la fuerza impulsora para que Lenovo despegue nuevamente. En la historia de Lenovo, este cambio de capital se denominó "35 Worth a Monument". Tras la transformación del mecanismo de gestión corporativa, Lenovo comenzó a mejorar su filosofía de gestión única, que Liu Chuanzhi llamó "mis tres elementos de gestión". El primero es formar un equipo, tener un equipo de liderazgo prestigioso y apasionado y motivar a los empleados. en segundo lugar, formular estrategias para que todos conozcan la visión, los objetivos y la ruta de desarrollo de la empresa; en tercer lugar, liderar el equipo para que la empresa pueda obtener un flujo constante de talentos continuos y exitosos que hayan salvado a Lenovo de muchas pérdidas y promovido la continuidad de Lenovo; éxito
"La innovación tecnológica es la perla más deslumbrante"
Liu Chuanzhi es una persona a la que le gusta hacer metáforas. Compara varias innovaciones con perlas, y los conceptos de gestión lo son. como hilos de oro, uniéndolos en un hermoso collar.
La primera perla es sanear el sistema logístico antes de 1996 y lanzar una "guerra de precios" para reducir inventarios. Como todos sabemos, las computadoras son como frutas frescas y no se pueden almacenar en exceso. Cuanto más largo y más atraso haya, más débil será la competitividad. Lenovo fue la primera computadora de China con un precio inferior a 10.000 yuanes, rompiendo la situación pasada en la que las empresas extranjeras dominaban el mercado, y pronto se convirtió en el vendedor número uno de computadoras de China.
Al mismo tiempo, Lenovo se da cuenta de que los electrodomésticos pueden convertirse fácilmente en una guerra de precios, por lo que necesita aumentar la ganancia bruta del producto. De ahí nació la segunda perla: la vía de desarrollo de la "tecnología comercial". Para aumentar la ganancia bruta, debemos comenzar con la tecnología. ¿Qué debemos hacer si queremos dedicarnos a la tecnología pero no tenemos fondos ni comprensión del mercado? Sólo participando en el "comercio", es decir, la distribución a gran escala, podremos dominar una serie de habilidades comerciales y de gestión básicas, como el desarrollo del mercado, las operaciones logísticas, la gestión de capital, la construcción de redes de ventas y el servicio posventa a través del "comercio". ", y luego formar una fabricación a gran escala, es decir, "trabajar". La plena integración del "comercio" y la "industria" abre todos los aspectos de la conversión de tecnología en moneda y promueve la innovación tecnológica. De esta manera, el "débil" Lenovo no solo sobrevivió en el altamente competitivo mercado de TI en ese momento, sino que también alcanzó una escala de 10 mil millones de yuanes y formó un equipo de I + D de 1.000 personas.
Lenovo luego convirtió el "impulso empresarial" en "atracción del mercado" y fijó los precios en cualquier momento de acuerdo con los cambios del mercado, formando un "modelo flexible de producción y suministro" que incluso los proveedores deben ajustar constantemente. Cuando Yang habla de esta iniciativa de "combinar stock de seguridad y producción bajo pedido", siempre se emociona: "Esta inspiración proviene de la relación entre la CPU, la memoria y el caché de la computadora. El pedido del usuario es la CPU, que requiere bastante rapidez". la velocidad de personalización es como la memoria, por lo que las variedades que los usuarios suelen comprar en grandes cantidades se producen primero en masa y se guardan en stock, al igual que un área de caché. Aquí se realizan más de 80 pedidos. satisfacer la cantidad de producto inmediatamente, pero también satisfacer la personalidad requerida de los usuarios”.
Si el modelo elástico es la tercera perla, entonces la cuarta perla es la innovación de la estructura organizacional. Al principio, cada departamento solo enfatizaba sus respectivos derechos y responsabilidades, y el departamento de planificación podía incluso fijar el precio sin consultar al departamento de marketing. A partir de 1994, Lenovo integró más de una docena de departamentos en una división de microcomputadoras que integraba producción, suministro y marketing, que fue la predecesora de Lenovo Computer Company. Yang, que entonces tenía 29 años, se convirtió en director general de este departamento y transformó decisivamente las ventas directas en un modelo de distribución, cambiando el rumbo y resistiendo la "presión de los soldados" de las empresas informáticas extranjeras.
En este collar la innovación tecnológica es sin duda la perla más deslumbrante. Desde centrarse únicamente en mecanografiar, informática y jugar juegos hasta defender "computadoras de aplicaciones", "computadoras funcionales" e incluso "acceso a Internet con un solo clic" y "puertos digitales domésticos", Lenovo comenzó a transformarse en una empresa impulsada por la tecnología. Desde entonces, ha lanzado una serie de innovaciones, que son realmente "como un plato de jade lleno de perlas de todos los tamaños".
Lenovo es un "escenario sin techo"
De pie en el podio alto, con los brazos extendidos y de espaldas a una fila de colegas, Wang Guixin del departamento de promoción de marca se armó de valor y cayó de bruces... A partir de ese momento, aprendió a confiar en los demás. Esta es la "formación inicial" a la que se somete cada nuevo empleado de Lenovo.
"Además de 'confiar', también debes aprender a 'compartir'. En Lenovo, todos quieren contarles a los demás inmediatamente después de aprender algo, y todos quieren ser maestros, Wu Xiaorong". El centro de capacitación nos contó una historia:
El empleado Tang Changjun abrió él solo una "gasolinera de aprendizaje rápido". Todas las mañanas, envía por correo electrónico a todos sus amigos pequeñas historias y consejos que luego envía a sus amigos. Con el tiempo, aunque los colegas de muchos departamentos nunca habían conocido a Tang Changjun, todos compartieron con él la alegría de adquirir nuevos conocimientos. Al abrir su buzón, apareció una serie de estaciones de aprendizaje rápido, con varios títulos, como aprender con el otro ojo, qué es el éxito, modelo de aprendizaje efectivo, poco progreso cada día y vender peines de madera a los monjes. p>
Tang Changjun cree que ayudar a los demás es algo feliz, y expresar conocimientos a los demás también puede profundizar su memoria y comprensión, y persistir en hacerlo todos los días también es una prueba de su perseverancia; Más importante aún, esta forma le dio una nueva comprensión del "conocimiento": "Todas las personas saben que 'el dinero es algo fuera del cuerpo', pero en cierto sentido, 'el conocimiento también es algo fuera del cuerpo'.
No sirve de nada taparlo u ocultarlo. Sólo entendiéndolo y usándolo podrás tenerlo. Por tanto, compartir conocimientos es bueno tanto para las personas como para nosotros mismos. ”
Lenovo sabe muy bien que la batalla entre empresas de alta tecnología es en realidad una batalla por talentos. Sólo aprovechando talentos excelentes podremos apretar los puños en la competencia, quien es conocido por su “. capacidad de empleo”, cree que las empresas Al igual que un "barril", su "capacidad de agua" depende del trozo de madera más corto, lo que determina si una empresa puede seguir innovando y desarrollándose.