¿Por qué Apple tiene tanto éxito? Tomemos como ejemplo las actualizaciones de las cámaras y observemos la estructura organizativa única de Apple.
Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, Apple tenía una estructura organizativa tradicional. La empresa estaba dividida en varios departamentos comerciales, cada departamento tenía sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias y los gerentes entraban en conflicto entre sí.
Jobs creía que los métodos de gestión tradicionales sofocaban la innovación. En el primer año de "El regreso del rey", despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio en un día y fusionó unidades con las mismas funciones en cada unidad de negocio.
La historia empresarial y la teoría organizacional sostienen que a medida que una empresa crece, debe pasar de una estructura funcional a una estructura de múltiples departamentos para coordinar las responsabilidades y el control y evitar la aglomeración a medida que se comunican innumerables decisiones a la cima. Darles a los líderes de departamento control total y permitirles hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades de los clientes en sus respectivos departamentos puede maximizar su desempeño y facilitar que la empresa evalúe su desempeño. Como escribe Alfred Chandler, historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de estructuras funcionales a estructuras multidivisionales a principios del siglo XX. En la segunda mitad del siglo pasado, la mayoría de las grandes empresas hicieron lo mismo.
Apple ha demostrado que este enfoque tradicional es innecesario y que las estructuras funcionales pueden beneficiar a las empresas que enfrentan cambios tecnológicos y turbulencias en la industria.
Apple ha creado muchos productos que enriquecen el día a día de las personas. Esto incluye no sólo el desarrollo de nuevas categorías de productos, como iPhone y Apple Watch, sino también la innovación continua dentro de estas categorías. Quizás no haya mejor ejemplo para ilustrar esto que la cámara del iPhone. En 2007, Apple lanzó el iPhone de primera generación. Desde entonces, la tecnología de las cámaras del iPhone se ha desarrollado rápidamente: imágenes de alto rango dinámico (2010), fotografía panorámica (2012), flash de color verdadero (2013), estabilización óptica de imagen (2015)
Para lograr tal innovación , Apple confía en Es una estructura organizativa centrada en el conocimiento profesional. Su creencia básica es que aquellos con mayor conocimiento y experiencia en un determinado campo deberían tener autoridad para tomar decisiones en ese campo.
Esto se basa en dos argumentos. En primer lugar, el mercado de Apple está lleno de competencia, el ritmo de cambio tecnológico y subversión es muy alto y debe confiar en el juicio y la intuición de los profesionales. Antes de poder obtener comentarios del mercado y pronósticos confiables del mercado, la empresa debe hacer una apuesta sobre qué tecnologías y diseños tienen probabilidades de tener éxito en los teléfonos inteligentes y las computadoras. Depender de expertos técnicos en lugar de gestores profesionales aumentará las posibilidades de que estas apuestas den resultado.
En segundo lugar, si se utilizan las ganancias a corto plazo y la reducción de costos como criterio para medir la inversión y el liderazgo, será difícil para Apple ofrecer los mejores productos a los clientes. Vale la pena señalar que la bonificación del director de I+D de Apple se basa en el desempeño de toda la empresa, no en los ingresos de productos específicos. Por lo tanto, las decisiones sobre productos son en cierta medida independientes de las presiones de financiación a corto plazo de la empresa. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de diseño de productos del equipo de I+D, y el equipo de I+D no participa en las decisiones de precios.
Por supuesto, esto no significa que Apple no considere costos y beneficios a la hora de decidir qué tecnologías adoptar, pero simplemente se diferencia de esas empresas tradicionales en la forma en que elige. En lugar de utilizar el costo y el precio como criterios para desarrollar nuevos productos, los líderes deberían comparar los costos con los beneficios que estas opciones aportan a los usuarios.
En una organización funcional, la reputación individual y de equipo son los mecanismos que controlan el juego. Un buen ejemplo es que en 2016, el iPhone 7 Plus introdujo una cámara de doble lente con modo retrato. Esta es una gran apuesta, es decir, los comentarios del mercado deben demostrar que las cámaras de doble lente mejoran enormemente la experiencia del usuario y justifican el aumento de costo.
Un ejecutivo de Apple dijo, ¿Paul? Huber fue la fuerza impulsora detrás de la actualización de la cámara, y él y su equipo asumieron un gran riesgo en ese momento: si los usuarios no estaban dispuestos a pagar más por un teléfono más caro y de mejor calidad, el equipo propondría una actualización la próxima vez. La sugerencia del teléfono móvil es menos convincente.
La cámara demostró ser una mejora importante con respecto al iPhone 7 Plus, y su éxito reforzó aún más la reputación de Huber y su equipo.
Cuando quien toma las decisiones tiene una amplia experiencia en su campo, le resulta más fácil lograr un equilibrio entre el coste y una mayor experiencia del usuario. El principio básico de la estructura tradicional de las unidades de negocios es coordinar la responsabilidad y el control, mientras que el principio básico de la organización funcional es coordinar la experiencia y la autoridad para tomar decisiones.
Así, la conexión entre la organización de Apple y los tipos de innovación que produce es obvia. Como dijo Chandler: "La estructura sigue a la estrategia".
Por supuesto, también es importante que los responsables de la toma de decisiones comprendan la situación general y el desarrollo de Apple. En el diseño organizacional de Apple, el CEO puede controlar todo en la organización, lo que facilita una gestión estratégica rápida y eficaz y ayuda a crear coherencia en la organización.
Compilado de Panmore.com Harvard Business Review
Editor: Yang Baihui
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