¿Existe alguna situación en la que se concentren las finanzas corporativas?
El 26 de febrero, Chen Jihua, de 37 años, fue elegido "CFO del año 2004 de China" en el podio del Instituto Nacional de Contabilidad.
Chen trabaja actualmente para China Aluminium Corporation of China (2600.HK). Lo que lo respalda para ganar los honores antes mencionados es el impresionante desempeño logrado por él y su Corporación Chinalco (en adelante, Grupo Chinalco). Desde su creación en febrero de 2001, Chen y sus colegas tardaron menos de 4 años en convertirse en el número uno en China y el tercero en el mundo en la industria de la alúmina actual.
En los últimos cuatro años, Chinalco ha logrado logros inusuales en la historia de las empresas estatales chinas: integrar las "siete fábricas y un instituto" dentro del sistema en una gran empresa estatal con empresas altamente concentradas. relaciones de activos, completar dos cotizaciones en el extranjero y relacionadas con el grupo El número de empresas ha aumentado a más de 90 y los activos totales han aumentado de los 20 mil millones de yuanes iniciales a 50 mil millones de yuanes.
“Nada más, principalmente porque Chinalco tiene un sistema de gestión financiera centralizado único”, dijo Chen Jihua a los periodistas.
De la reestructuración a la cotización en bolsa
“Sin centralización financiera, la construcción del sistema de Chinalco es sólo una charla vacía”, dijo Zhang Zhankui, director general del Departamento de Finanzas de Chinalco. "La concentración financiera ha desempeñado un papel de demostración en la construcción del sistema de China Aluminium".
El principal ejecutor de la "concentración financiera" es Chen Jihua. En palabras de Chen Jihua y sus asistentes, todos "experimentaron todo el proceso personalmente": en 1998, aunque las seis principales empresas de producción de alúmina del país estaban administradas por China Nonferrous Metals Corporation, todas eran personas jurídicas independientes, operadas de forma independiente. y contabilizados de forma independiente. Los productos tienen precios por separado y existe una competencia feroz entre ellos. Este año, la industria del aluminio de China sufrió una pérdida general.
Como una de las industrias clave para que las empresas estatales escapen de las dificultades en tres años, la industria de los metales no ferrosos ha entrado en la etapa de transformación general. En ese momento, el Consejo de Estado decidió abolir la Corporación de la Industria de Metales No Ferrosos de China y establecer la Oficina de la Industria de Metales No Ferrosos de China. Al mismo tiempo, se ha incluido en el orden del día la reestructuración y la cotización en Bolsa de la industria del aluminio. El plan inicial es establecer tres grupos (todos grupos integrados upstream y downstream) en la industria no ferrosa: cobre, plomo, zinc, aluminio y tierras raras, y luego incluirlos por separado.
Sin embargo, los tres principales grupos de metales no ferrosos sólo existieron durante un año. En agosto de 2000, este marco fue retirado. Afortunadamente, Chinalco no se contuvo.
El 28 de septiembre de ese año, se celebró en Beijing la reunión de capacitación y movilización para cotizar en bolsa en el extranjero de Chinalco. En la reunión, Guo Shengkun, presidente del consejo de supervisión de empresas estatales clave, subdirector de la Oficina Nacional de la Industria de Metales No Ferrosos y líder del equipo preparatorio de Chinalco, anunció que la reestructuración de activos y la cotización en el extranjero de Chinalco estaban oficialmente lanzado.
En 2000, el Consejo de Estado decidió oficialmente reorganizar la industria de la alúmina de China y establecer Chinalco. Guo Shengkun es el líder del equipo y lidera la integración.
En febrero de 2001, se constituyó Chinalco y se cotiza en bolsa. Posteriormente, la empresa reorganizó "siete fábricas y un instituto" (Shandong Aluminium Company, Shanxi Aluminium Factory, Guizhou Aluminium Factory, Pingguo Aluminium Company, Qinghai Aluminium Co., Ltd., Zhongzhou Aluminium Factory, Shanxi Carbon Factory, Zhengzhou Light Metal Research Institute ).
Sin embargo, debido a las características de estas empresas, el ritmo de salida a bolsa ha sido lento.
Fue en ese momento que Guo Shengkun encontró a Chen Jihua. En mayo de 2001, Chen Jihua, de 33 años, renunció a los generosos beneficios de otras empresas y fue contratado como director financiero de Chinalco para ayudar en el trabajo financiero de la cotización en el extranjero de Chinalco. Pronto, Chen Jihua y sus colegas organizaron un plan de cotización en el extranjero basado en los activos y las condiciones operativas de la empresa, así como en las características del mercado de capitales internacional.
En 2001, 2011 y 2012, Chalco finalmente cotizó con éxito en la Bolsa de Valores de Nueva York y HKEx se convirtió en la primera empresa china en cotizar en el extranjero después del "11 de septiembre" y en la primera empresa en cotizar en ella. las empresas asiáticas que cotizan en Estados Unidos. Esta fecha es solo tres meses después del establecimiento de Chinalco.
La cotización en el extranjero ha marcado el comienzo de nuevas oportunidades para Chinalco, pero después de la cotización, la carga sobre los hombros de los ejecutivos de Chinalco parece ser más pesada.
Para prepararse para la cotización, Chinalco finalmente se deshizo de sus activos de servicios y de su personal. Las acciones de Chinalco utilizadas para cotizar concentraron toda su esencia: los ingresos por ventas de la parte cotizada fueron de 65.438 millones de yuanes, y el neto. el beneficio fue de 2.526 millones de yuanes; los activos de la empresa matriz ascendieron a más de 654,38 billones de yuanes, los ingresos por ventas en 2000 fueron sólo 2.200 millones de yuanes y las pérdidas reales alcanzaron los 807 millones de yuanes.
Esto significa que para hacer realidad el deseo de "renacer", cotizar en bolsa una vez no es suficiente, Chinalco necesita integrarse nuevamente.
Tres meses después de cotizar en Nueva York, comenzó oficialmente una nueva ronda de integración.
Basado en la finalización exitosa de la cotización, Guo Shengkun no dudó en entregar el poder de la integración financiera a Chen Jihua. Como director financiero de Chinalco, Chen Jihua era muy consciente de los muchos problemas que enfrentaba la empresa en ese momento: las empresas descentralizadas de Chinalco no sólo tenían estatus de personas jurídicas independientes, plenos derechos humanos y financieros, sino que también tenían enormes activos (generalmente miles de millones). y un gran número de empleados (normalmente miles de personas), se han convertido en el pilar de la economía local y los funcionarios de alto nivel tienen estrechas relaciones con el gobierno. Reconoció que la reforma de Chinalco debe priorizar la reforma del sistema de gestión financiera.
En mayo de 2002, el Departamento de Finanzas de Chinalco celebró una reunión de trabajo financiero denominada "Nueva Era" y anunció que la sede establecería un sistema de gestión financiera centralizada de acuerdo con los requisitos para cotizar en el extranjero y el despliegue general de Chinalco. , implementar una estructura de gestión vertical: gestión unificada y evaluación del personal financiero, enviando gerentes financieros o directores financieros a las sucursales y reportando directamente a la sede, el departamento financiero de la sede de Chinalco promueve enérgicamente la gestión presupuestaria integral, implementa; gestión y envío unificados de fondos, y adopta líneas separadas de ingresos y gastos, formula políticas y métodos contables unificados y establece un sistema de gestión financiera unificado para los gastos de capital.
Se lanzó oficialmente la gestión financiera centralizada y unificada de Chinalco.
Posteriormente, Chinalco determinó un nuevo modelo de gestión: un centro de gestión (empresa), dos segmentos de negocio (alúmina y aluminio primario) y tres niveles de gestión (empresa, segmentos de negocio y sucursales). Bajo tal marco, la sede de la empresa unificó las ventas y compró las principales materias primas, y cada sucursal fue tratada como un centro de costos de producción. Esto significa que la empresa independiente original se convertirá en un verdadero taller de producción y el líder del taller ya no controlará directamente ningún recurso financiero.
Llevar la reforma hasta el final
“De hecho, la reforma está llena de dificultades”. Dijo un experto de Chinalco.
Lo primero que hizo Chinalco durante la reestructuración fue cancelar legalmente la condición de persona jurídica independiente de la empresa provincial original y convertirla en una sucursal.
Para lograr este objetivo, el liderazgo de Chinalco tomó una serie de medidas decisivas después de un pensamiento unificado, incluidos nuevos ajustes de personal: el ex director de la Fábrica de Aluminio de Guizhou fue nombrado secretario del Comité del Partido de la Fábrica de Aluminio de Qinghai; el director de Great Wall Aluminium fue trasladado a Beijing; el director de Zhongzhou Aluminium Company se jubiló en 1997. Todos los puestos vacantes mencionados anteriormente están cubiertos por estudiantes de primer año.
Es difícil cancelar el "número de serie" de una sucursal local. En este proceso, una de las estrategias adoptadas por Chinalco es el puño de hierro de "reemplazar personas sin cambiar de corazón".
Un directivo que participó personalmente en la reforma recordó que al integrar los fondos, "decidieron implementar una gestión unificada de los fondos y concentrar todos los fondos en Beijing, sin embargo, la sucursal, que estaba acostumbrada a operar como tal". una empresa independiente, creía que era necesario movilizar sus propios fondos. En este caso, es imprescindible el "puño de hierro" de la central.
Por ejemplo, esta persona dijo que la sucursal de Qinghai tenía la mayor cantidad de fondos en ese momento. Chinalco los llamó por primera vez ese día para enviarles el dinero, pero Qinghai lo ignoró. Así que esa tarde, el Departamento de Finanzas de Chinalco redactó un documento diciéndole a la otra parte que los fondos deben ser remitidos antes de las 4 de la tarde, de lo contrario la otra parte correrá con todas las consecuencias. Como resultado, antes de las 5 en punto, la otra parte transfirió todos los fondos.
De esta manera, Chinalco también logró convertir una filial independiente en una filial de Chinalco. Cuando una filial se convierte en sucursal, debe cancelar la cuenta de la empresa atómica. Antes de la integración, Chinalco probablemente tenía cientos de cuentas. Después de la integración, cada sucursal solo necesita mantener una cuenta de ingresos y una cuenta de gastos.
Convertir una filial en sucursal es la tarea más difícil en la reestructuración de Chinalco. “Estas siete fábricas eran las empresas locales de autoayuda más grandes en ese momento, y el Instituto de Investigación de Metales Ligeros de Zhengzhou era, con diferencia, el más grande del mundo.
Ahora, de repente, se han convertido en una sucursal de Chinalco y sus derechos financieros han sido abolidos. ¿Quién lo haría? "Dijeron los participantes antes mencionados.
Pero la reforma no puede detenerse. Después del establecimiento de la sucursal, Chinalco descubrió que el personal financiero de la sucursal no estaba centralizado. Las sucursales y las fábricas y minas subordinadas tenían finanzas. Y muchas situaciones financieras no eran transparentes. Entonces, en 2003, el último día de febrero de 5438, Chinalco celebró una reunión y decidió consolidar a todo el personal financiero de cada sucursal en la sucursal. las sucursales también fueron nombradas y destituidas por la sede. En primer lugar, los directores financieros de las sucursales fueron nombrados por la sede, el director financiero de la sucursal es nominado y recomendado por el comité ejecutivo de la sede. El director financiero de la sucursal ya no tiene el derecho. nombrar o destituir personal financiero
Después de la centralización del personal financiero, Aluminium ha tomado más medidas de "endurecimiento" para implementar un sistema de "contabilidad de un solo nivel" a nivel contable. desde el taller hasta la sucursal y la sede tiene una contabilidad de primer nivel, lo que significa que los estados financieros de una empresa solo pueden pasar el tercer nivel. Una vez que los tres niveles se resumen y se informan a la sede, los datos de estos informes se vuelven básicamente. irreconocible
Para cambiar completamente esta situación, Chinalco hizo un plan a principios de 2003, es decir, a finales de 2004, todas las empresas implementarán la contabilidad de primer nivel, es decir, todas las cuentas en cualquier lugar. en la sucursal se registrará directamente en la sede de la sucursal, y todas las sucursales estarán equipadas con computadoras conectadas a la sede. Cada transacción podrá ser vista por la sede en cualquier momento, Chinalco ha resuelto por completo el problema de la manipulación. sucursales
Desde entonces, Chinalco ha gestionado gradualmente el presupuesto financiero y el desempeño de la empresa. Llevando a cabo reformas integrales, después de dos años de integración drástica, Chinalco ha pasado de un estado de fragmentación a una era de alianzas fuertes. En 2004, en comparación con 2001, cuando se fundó la empresa, los ingresos del negocio principal de Chinalco aumentaron un 1,36% y las ganancias aumentaron 4,54 veces.