¿Es el disfrute financiero una combinación de centralización y descentralización financiera corporativa? Gracias
* * *El modelo de gestión de servicios compartidos es un medio innovador para estandarizar y agilizar todos los procesos dentro de la empresa. Ha tenido un gran impacto en el modelo de gestión tradicional de la empresa y tiene las características de una respuesta más rápida. , mayor transparencia de la información y eficiencia operativa. Las ventajas incluyen menores costos y menos riesgo de gestión. Se le conoce como el último modelo de gestión que "libera los cerebros de los altos directivos y libera a los departamentos comerciales de las cadenas del desarrollo empresarial". Hoy en día, este modelo de gestión emergente se está promoviendo y aplicando en las empresas financieras nacionales, convirtiéndose en un intento útil para que las compañías financieras reduzcan costos y mejoren los niveles de servicio.
El gerente general del Departamento Comercial de Valores de la Calle Zhongguancun de Haitong Securities se apropió indebidamente de casi 100 millones de yuanes en fondos de clientes, y Rao, el gerente general del Departamento Comercial de Valores de la Calle Changchun Qiao de Guangdong Securities, se apropió indebidamente de casi 20 millones de yuanes y fueron sentenciados a 9 y 8 años de prisión respectivamente. En 2017, la gestión de Southern Securities Company era caótica, sus controles internos eran débiles y sus operaciones eran inadecuadas, lo que condujo directamente al continuo deterioro de sus condiciones financieras y de capital. El 29 de abril de 2005, la Comisión Reguladora de Valores de China anunció el cierre de Southern Securities. Dapeng Securities tuvo que declararse en quiebra el 24 de junio de 2006 debido a malas decisiones de inversión de la dirección y a la apropiación indebida de enormes depósitos. Desde 2005, se ha ordenado a 17 compañías de valores suspender sus operaciones debido a actividades ilegales como la apropiación indebida de depósitos de clientes y la operación de servicios financieros confiados fuera de su alcance, y el responsable del departamento comercial también ha sido castigado en consecuencia.
¿Por qué son tan altos los riesgos comerciales de los departamentos comerciales de las compañías de valores nacionales? "El estudio en profundidad de las razones de las actividades ilegales de estas sociedades de valores se remonta al modelo tradicional de gestión financiera: en los primeros tiempos del desarrollo de la industria de valores y durante mucho tiempo, el departamento de ventas era el principal La estructura organizativa y la unidad de negocios, y todo el trabajo financiero, incluida la realización de negocios, la revisión de gastos, la recepción y pago de fondos, la contabilidad y los informes, todo es completado de forma independiente por el departamento financiero del departamento de negocios "Zhang Ruijun, un. Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Renmin de China, celebró recientemente el congreso "2007", organizado conjuntamente por Guotai Junan Securities Company y UFIDA, "El modelo de gestión de servicios compartidos de las empresas chinas bajo el juego del beneficio y el riesgo", afirma claramente que "es independiente". El modelo de gestión financiera conduce a un poder financiero excesivo de las sucursales y es propenso a una gestión fuera de control e incluso a violaciones maliciosas". Para eliminar los problemas causados por las sucursales. En cuanto a los riesgos financieros, en los últimos años, varias compañías de valores han hecho en -exploración en profundidad de la reforma de los sistemas financieros, el fortalecimiento de la supervisión, hacer que varios negocios sean más transparentes y estandarizados y reducir el espacio operativo gris. Entre ellos, los servicios financieros se han convertido en un nuevo modelo de gestión financiera centralizada.
* * *Disfrute. El valor del modelo de servicio.
A finales de la década de 1990, con el fin de reducir costos y mejorar la eficiencia, los grupos empresariales multinacionales establecieron una organización para concentrar el mismo negocio, simple, repetitivo y estandarizado de todas las subsidiarias de esta organización, e implementaron un grupo integral. * *servicios. Como resultado, nació un nuevo modelo de gestión: * * centro de servicios, que se está volviendo cada vez más popular entre los grupos empresariales.
* * *La función más básica de disfrutar de los servicios es reducir costes. Una encuesta de 50 empresas Fortune 500 realizada por Deloitte Consulting e International Data Corporation mostró que el retorno de la inversión promedio de * * * proyectos de servicios es del 27% y el número de empleados se puede reducir en un 26%. Un estudio de IMA comparó 100 empresas de Fortune 500 que ofrecían y no ofrecían *servicios de disfrute. Los resultados mostraron que el coste de las seis * * * funciones de disfrute seleccionadas se redujo en una media del 83%.
Además de ahorrar costos, * * *disfrutar de los servicios también puede permitir a los grupos empresariales obtener ventajas como optimizar la asignación de recursos, mejorar la eficiencia del sistema, mejorar la satisfacción del cliente, aumentar la agilidad y flexibilidad corporativa y fortalecer la competitividad central. . "* * *Una ventaja clave del servicio es que proporciona un flujo de trabajo estándar, que evita desviaciones en la implementación estándar entre regiones y departamentos comerciales y el fenómeno del agujero negro de la gestión interna, de modo que se pueden procesar más datos de gestión bajo un estándar unificado. En comparación, este es un factor muy positivo para que la dirección y el consejo de administración de la empresa se ganen la confianza de los accionistas", enfatizó Zhang Ruijun.
Existen muchas empresas que disfrutan de los servicios desde el punto de vista financiero.
Los servicios financieros deben cambiar la estructura organizativa de gestión financiera original, establecer e implementar una serie de sistemas y procesos de gestión financiera como gestión de gastos, gestión de gastos de capital, gestión de gastos de comisiones, etc., y lograr la unificación centralizada de toda la empresa con el apoyo. de tecnología de redes y sistemas de información Gestión financiera; aprobar y pagar de manera centralizada los gastos de todas las sucursales y departamentos de la sede, logrando así la informatización de todo el proceso de presupuestación, ejecución, contabilidad y análisis financieros, con el fin de reducir los costos operativos y controlar la operación. riesgos y mejorar la calidad de la información contable. El propósito es proporcionar un poderoso soporte informativo para el desarrollo empresarial y la toma de decisiones de liderazgo.
Elecciones en el juego de rendimientos y riesgos
Guotai Junan Securities Company es una de las compañías de valores más grandes de China con el alcance comercial más amplio y las instituciones más distribuidas. En 2005, fue la primera en obtener la calificación de piloto de innovación aprobada por la Comisión Reguladora de Valores de China. Hace tres años, la empresa rompió el sistema centrado en los negocios e implementó un sistema de gestión vertical para mejorar la operación comercial y la eficiencia de la gestión. El año pasado, Guotai Junan rompió la convención de gestión financiera y estableció un centro de servicios de gestión financiera aprendiendo del servicio exterior avanzado; modelos.
Cuando se le preguntó por qué Guotai Junan tomó la iniciativa de probar el modelo de servicios financieros en la industria de valores nacional, He Wei, vicepresidente de Guotai Junan, vio esta elección desde una perspectiva estratégica: "Las empresas modernas pagan más y más atención al riesgo de los activos. Y la rentabilidad, el riesgo y la rentabilidad son a la vez unificados y contradictorios. Las mayores ganancias protegen el capital corporativo y permiten a las empresas soportar mayores pérdidas; sin embargo, demasiado énfasis en la reducción de los riesgos debilitará la rentabilidad”;
El juego entre rentabilidad y riesgo se puede refinar en tres niveles en Guotai Junan. Capa básica: ¿Cómo establecer un sistema unificado para garantizar la coordinación estratégica entre la sede y las unidades subordinadas? Para un grupo, la forma más básica del juego entre beneficios y riesgos es el juego entre la sede y las filiales. Algunos directivos tienden a centrarse directamente en si la empresa es rentable en su conjunto y en el entorno de riesgo en el que se encuentra, ignorando la importante relación de juego entre superiores y subordinados dentro del grupo. De hecho, sólo si la sede tiene una ventaja de juego puede garantizar que las filiales se desarrollen y operen de acuerdo con los objetivos de la sede, minimicen el riesgo general del grupo y obtengan ganancias.
Nivel medio: ¿Cómo mejorar el mecanismo de control interno y reducir eficazmente los riesgos operativos, de gestión y financieros? El mecanismo de control interno es el contenido central del juego entre ganancias y riesgos y es un medio eficaz para reducir los riesgos del grupo. Al formular procesos de trabajo y procesos de aprobación científicos y concisos, asignar razonablemente responsabilidades y derechos e identificar y responder a diversos riesgos operativos, de gestión y financieros, los riesgos sólo pueden minimizarse bajo la premisa de garantizar las ganancias objetivo.
Nivel superior: ¿Cómo lograr un análisis y evaluación multidimensional y establecer gradualmente un sistema de evaluación del desempeño? Por encima de las capas base y media, las oficinas centrales pueden centrarse mejor en la rentabilidad general del grupo. El análisis y la evaluación multidimensionales, como método de gestión innovador, pueden ayudar a las empresas a analizar el entorno competitivo, explorar oportunidades de mercado y ampliar aún más la escala de ganancias. Sobre la base del análisis y la evaluación, la gestión del desempeño científico puede estimular el potencial de la empresa y mejorar su competitividad central.
Para resolver los tres problemas anteriores, Guotai Junan primero tomó una decisión importante: desde la estructura organizativa en forma de M hasta la gestión matricial. De esta manera, el poder original del gerente general de la unidad de negocios se ha descompuesto y la estación frontal (marketing) y la estación trasera (operación) se separan. La sede puede concentrarse en movilizar recursos y desplegar estrategias, lo que mejora enormemente. el nivel de gestión de riesgos. Aunque el modelo de gestión matricial restablece la autoridad de gestión de los negocios front-end y back-end en la sede, no puede resolver el problema de la agregación de la autoridad de gestión financiera. Por lo tanto, Guotai Junan tomó otra decisión importante: adoptar un modelo de servicio financiero. Desde junio de 2006 hasta octubre de 2006, Guotai Junan utilizó las soluciones de servicios de UFIDA Financial para completar la contabilidad centralizada, la aprobación de gastos centralizada y el pago centralizado de fondos para más de 100 sucursales, realizando presupuestos, contabilidad y análisis de desempeño dinámicos de todo el proceso. El proceso reduce efectivamente los costos y riesgos y mejora la eficiencia y efectividad operativa.
Roma no se construyó en un día.
“Roma no se construyó en un día y un centro financiero no se puede construir de la noche a la mañana”, dijo Liu Xuefeng, director general del Departamento de Finanzas de Guotai Junan, al presentar el progreso del proyecto: “Los estudios extranjeros lo demuestran”. que un proyecto de servicio puede tardar de 1 a 3 años. El tiempo depende de si la empresa ha establecido un nuevo sistema ERP. La tecnología de la información moderna juega un papel clave en la integración transfronteriza de los sistemas financieros y de información, y los centros de disfrute financiero también necesitan potentes. sistemas de información que los respalden.
Guotai Junan adopta una implementación centralizada, configura servidores web, servidores de aplicaciones y servidores de datos en la sede y se conecta a la red externa a través de conmutadores. 23 sedes de administración regionales y 5 sucursales no tienen servidores físicos, y sus instituciones financieras inician sesión en el; servidores de la sede a través de la red. Los empleados de más de 110 departamentos comerciales también envían solicitudes de reembolso de gastos directamente a través de Internet. ”
Al hablar de las dificultades encontradas en la implementación de * * * proyectos de servicios, Liu Xuefeng dijo con franqueza que la razón principal de las dificultades a menudo no son factores legales y técnicos, sino organizativos, culturales y de gestión del cambio. factores, por ejemplo, derechos financieros La expropiación conducirá inevitablemente a cambios en la estructura de derechos, cambios en los hábitos y procesos de gestión, e inevitablemente causará resistencia y resistencia por parte de las partes relevantes. Además, también existen limitaciones del entorno institucional y cultural;
Liu Xuefeng señaló además que durante la implementación todavía hay varias deficiencias y áreas de mejora en los servicios financieros, como la consideración insuficiente de las circunstancias y características específicas de las sucursales individuales en el contexto de estándares unificados. Además, la gestión centralizada en sí misma alarga el proceso de gestión. Puede haber problemas en el diseño del sistema, el establecimiento de autoridades, etc. en la etapa inicial. Cada sucursal tiene sus propias características, lo que puede conducir a una disminución de la eficiencia a nivel local o por un tiempo. Además, el modelo de intercambio * * * separa objetivamente los negocios y las finanzas en el tiempo y el espacio, la información electrónica y la información contable, la formación de aprobación y pago centralizados también causará ciertos riesgos al juicio de la autenticidad y. legalidad de la información, por lo tanto, Guotai Junan necesita manejar adecuadamente la relación entre la reforma del modelo de gestión centralizada interna y el entorno externo para enderezar la relación entre la gestión financiera y la gestión empresarial se basa en sistemas y presupuestos; la relación entre los sistemas de tecnología de la información y la estructura organizacional, los procesos comerciales e incluso la cultura de la empresa, además, se deben manejar adecuadamente cuestiones como responsabilidades, derechos e intereses y se debe establecer una relación sólida entre varios departamentos; formar el hábito y la cultura de implementar estricta y concienzudamente el sistema, fortalecer la gestión del personal financiero de las sucursales o del front-end, fortalecer la cooperación estrecha con otros departamentos de gestión, etc.
Cambios dramáticos en la competencia del mercado, etc. El rápido desarrollo de la escala empresarial y la continua expansión de los campos comerciales han planteado nuevos requisitos para la puntualidad y eficacia de la información contable, y el perfeccionamiento y ejecución de la gestión financiera de las sociedades de valores ha demostrado que * * * disfrute de las finanzas. Los servicios son, de hecho, una forma eficaz para que las empresas de valores se adapten a tales cambios internos y externos.