Dos artículos de 3000 palabras sobre contabilidad corporativa y contabilidad presupuestaria

Investigación sobre gestión integral del presupuesto empresarial

¿Wang Liping? Wu Min

Fuente: "Economía y tecnología cooperativas" Número 3, 2012

Resumen: expone la connotación de la gestión del presupuesto empresarial y analiza los problemas existentes en el proceso de gestión del presupuesto empresarial. y presentar contramedidas y sugerencias.

Palabras clave: gestión presupuestaria empresarial, presupuesto integral, control

1. La connotación de gestión presupuestaria integral

La gestión presupuestaria integral es una actividad de gestión integral a través de la. Durante todo el proceso de gestión presupuestaria, los recursos de la organización se asignan en su conjunto de acuerdo con las necesidades del desarrollo estratégico de la organización, con el fin de controlar las actividades comerciales y de gestión de la organización bajo los objetivos de gestión establecidos. El proceso de formulación e implementación de una gestión presupuestaria integral es un proceso en el que las empresas utilizan continuamente herramientas cuantitativas para mantener un equilibrio dinámico entre el entorno operativo externo, sus propios recursos económicos y los objetivos de desarrollo corporativo. La gestión presupuestaria integral esencialmente utiliza datos para guiar la gestión, utiliza datos determinados por el presupuesto para formular objetivos estratégicos anuales, utiliza datos de la ejecución del presupuesto para encontrar la distancia desde la meta, ajusta la dirección de la gestión y utiliza datos de la cuenta final (completados; datos de indicadores económicos) como base para las evaluaciones de fin de año de acuerdo con. Sólo en el proceso de gestión, los datos presupuestarios siempre se utilizan para guiar la gestión y mejorar los efectos de la gestión, que es el verdadero significado de la gestión presupuestaria integral.

En segundo lugar, los principales problemas existentes en la gestión presupuestaria integral de las empresas chinas

(A) La preparación del presupuesto carece de orientación estratégica. La gestión del presupuesto solo se centra en las actividades a corto plazo de la empresa e ignora la planificación a largo plazo, lo que hace que los indicadores presupuestarios a corto plazo sean incompatibles con la estrategia de desarrollo a largo plazo de la empresa. La gestión del presupuesto se centra más en los objetivos comerciales a corto plazo y puede lograr ciertos resultados en el corto plazo, pero la implementación de presupuestos anuales, trimestrales y mensuales no favorece la realización de los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa. De esta manera, es difícil que la gestión presupuestaria alcance los resultados esperados y la capacidad de ejecución no es sólida. La mayoría de las agencias de presupuesto corporativo sólo desempeñan un papel en la preparación del presupuesto.

(2) Copiar a ciegas el modelo de gestión presupuestaria. Con la "locura por el presupuesto integral" en mi país en los últimos años, también han surgido uno tras otro modelos de gestión presupuestaria orientados a los costos, modelos de gestión presupuestaria orientados a las ventas y modelos de gestión presupuestaria orientados al flujo de caja. Los altos directivos de muchas empresas sólo se centran en la "gestión de costos objetivo de ganancias" y siguen el modelo de gestión presupuestaria orientada a objetivos de ganancias de Shandong Huale Group. Es innegable que Shandong Huale Group ha explorado un modelo eficaz de gestión presupuestaria, que tiene cierta importancia de referencia. Sin embargo, diferentes empresas tienen diferentes estrategias de desarrollo en diferentes momentos y enfrentan diferentes riesgos. Es la elección correcta para las empresas adoptar un modelo de gestión presupuestaria que se adapte a sus propias características y etapa de desarrollo.

(3) Inadecuada comprensión de la connotación e implementación de la gestión presupuestaria integral. Los líderes corporativos y algunos gerentes medios y superiores otorgan gran importancia a la gestión presupuestaria integral, pero la mayoría de los empleados no comprenden realmente la connotación de la gestión presupuestaria integral y aún así solo entienden los presupuestos tradicionales. Consideran que los indicadores presupuestarios son sólo datos financieros que restringen los gastos y no vinculan la gestión presupuestaria integral con la estrategia corporativa, la gestión empresarial y la estructura organizacional. Creen que la elaboración de presupuestos es responsabilidad del Departamento de Finanzas, lo que requiere mucho tiempo y trabajo y no puede mejorar eficazmente la eficiencia operativa de este departamento. Se cree que los factores de mercado en los que se basa la elaboración del presupuesto cambian constantemente y son difíciles de predecir, lo que puede hacer que el presupuesto sea una mera formalidad, que el presupuesto sólo se prepara para superiores o líderes y no tiene nada que ver con el trabajo real; La gestión presupuestaria tiene demasiadas restricciones y no se puede implementar. Por lo tanto, la gestión presupuestaria integral carece de iniciativa y conciencia, y no se ha realizado la naturaleza integral de la gestión presupuestaria integral.

(4) El sistema organizativo de gestión presupuestaria es imperfecto. Aunque la empresa ha establecido un comité de gestión presupuestaria, las responsabilidades organizativas de la gestión presupuestaria no están claras, no se ha establecido un sistema presupuestario estandarizado y la operación presupuestaria es irregular. Al mismo tiempo, los organismos de supervisión presupuestaria y otros organismos auxiliares de gestión no son sólidos. En la actualidad, la gestión del presupuesto corporativo se concentra principalmente en el departamento financiero, que se hace cargo de todo el trabajo de preparación del presupuesto, con menos participación y cooperación de los departamentos comerciales y funcionales. El departamento financiero es considerado más como un "policía de tránsito" que como un socio estratégico. La mala cooperación y las disputas entre el departamento de presupuesto y los departamentos comerciales y funcionales afectan la eficacia de la gestión presupuestaria.

(5) Los mecanismos de control y evaluación presupuestaria son imperfectos.

La empresa se centra principalmente en el presupuesto total de la empresa y carece de datos desglosados ​​para cada centro de responsabilidad, lo que resulta en la imposibilidad de realizar un seguimiento individual en la etapa posterior. Los métodos de gestión presupuestaria no son avanzados, el sistema de gestión es imperfecto y faltan procesos claros de ejecución presupuestaria y medidas de seguimiento efectivas. Se centra en el control posterior al evento y carece de control ex ante y durante el proceso. El análisis presupuestario se limita a la comparación de datos financieros, careciendo de la participación de los departamentos comerciales, el análisis de las causas de los problemas y la retroalimentación de seguimiento de los planes de mejora. La evaluación del presupuesto no se implementa en el centro de responsabilidad específico, lo que hace que cada departamento de gastos carezca de conocimiento del control de costos, lo que fácilmente conduce a que el gasto general exceda el estándar. Como resultado, la evaluación del presupuesto no juega un buen papel en la recompensa. trabajo duro, castigar la pereza y movilizar el entusiasmo de los empleados. Los incentivos de compensación no coinciden con los objetivos presupuestarios de la empresa. Además, durante la evaluación, la parte evaluada puso demasiado énfasis en el impacto adverso de los factores objetivos en el desempeño y evitó deliberadamente razones subjetivas. En ocasiones, los tasadores ajustan artificialmente los indicadores basándose en sus propios juicios subjetivos, lo que da como resultado una escasa rigidez en la evaluación, lo que socava los intereses de los tasadores y afecta las restricciones e incentivos presupuestarios.

3. Contramedidas y sugerencias

(1) Implementar una gestión presupuestaria estratégica basada en los objetivos estratégicos corporativos. Las empresas deben establecer el concepto de "basado en la estrategia corporativa" y considerar la gestión del presupuesto diario como la piedra angular de las estrategias de desarrollo a largo plazo. Antes de implementar la gestión presupuestaria, las empresas deben realizar cuidadosamente estudios de mercado y análisis de recursos corporativos para aclarar los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa. La preparación de presupuestos para cada período sobre esta base puede conectar los presupuestos de la empresa para cada período y evitar la ceguera presupuestaria. La preparación del presupuesto debe basarse en la estrategia corporativa y combinar la gestión presupuestaria a largo y corto plazo. Es un reflejo digital de los objetivos de planificación y un medio eficaz para implementar estrategias de desarrollo corporativo. Bajo la premisa de la estrategia corporativa establecida, el presupuesto anual de la empresa debe ajustarse y determinarse de acuerdo con los objetivos estratégicos anuales, y se deben considerar factores como los recursos corporativos y los cambios del mercado en el próximo año. Esto no solo puede reducir la arbitrariedad o. ceguera de los indicadores presupuestarios, pero también Evite decisiones superiores para azotar a las vacas rápidas y mejorar la eficiencia.

(2) Elegir razonablemente el modelo de gestión presupuestaria integral. La elección de un modelo de gestión presupuestaria integral se basa en las características de la empresa y su estrategia. Las empresas deben diseñar su propio modelo de gestión del desarrollo basándose en el tamaño, la industria y las perspectivas de desarrollo de las empresas individuales, y tener en cuenta el flujo de caja basándose en el modelo de gestión de "gestión de costos objetivo-beneficio".

(3) Establecer un sistema de plena participación. El presupuesto integral abarca todos los aspectos de las actividades de producción y operación de la empresa, y el trabajo de cada eslabón lo llevan a cabo diferentes departamentos e individuos de la empresa. Para que el presupuesto integral se ejecute bien o no, se requiere no sólo el apoyo de la dirección, sino también la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario movilizar a todos los empleados para que participen activamente en la preparación y control del presupuesto, brindar sugerencias para una mejor implementación de la gestión presupuestaria, promover un intercambio de información más amplio y aumentar la cientificidad y operatividad del presupuesto integral.

Para dar a conocer amplia y profundamente el concepto de gestión presupuestaria integral, las empresas pueden utilizar diversas formas, como sitios web internos y concursos de conocimientos, para que todos los empleados sean plenamente conscientes del éxito de la gestión presupuestaria integral y los beneficios económicos. de la empresa y la relativa estabilidad del empleo y los ingresos de los empleados están estrechamente relacionados. Es necesario que los empleados comprendan claramente la dirección y los objetivos de desarrollo de la empresa y, a través de la publicidad, que comprendan los objetivos de ganancias anuales de la empresa y los objetivos específicos de ingresos y gastos de sus puestos. También es necesario dar a conocer y orientar a todos los empleados sobre cómo participar en la gestión del presupuesto, para que todos los empleados sepan que la gestión del presupuesto es asunto de todos y garantice la realización de los objetivos de gestión del presupuesto corporativo.

(4) Optimizar el sistema de gestión de la empresa. Para manejar adecuadamente la relación entre la gestión presupuestaria y el proceso de gestión actual, las empresas deben realizar los ajustes adecuados durante el proceso de rodaje entre los dos, es decir, en aquellos casos en los que la cadena del sistema de gestión original es demasiado larga y el proceso de ejecución es demasiado largo. El proceso no es fluido, el presupuesto debe usarse como punto de partida. Promover la mejora de otros procesos de gestión, formular planes de transición viables basados ​​en el nivel real de gestión presupuestaria, optimizar gradualmente los procesos y mejorar la eficiencia al mismo tiempo. el entusiasmo de las entidades funcionales relevantes fortaleciendo la supervisión y evaluación de las responsabilidades de cada centro de responsabilidad durante el proceso de ejecución presupuestaria. La práctica demuestra que una empresa exitosa debe tener un sistema de gestión estandarizado y optimizado. La relación entre la estandarización y la optimización de los sistemas de gestión empresarial es la implementación mutua de una gestión presupuestaria integral. Mejorar la competitividad de las empresas en el mercado es una tarea a largo plazo para que las empresas mejoren los beneficios económicos.

Por lo tanto, se debe establecer una organización correspondiente de gestión presupuestaria integral dentro de la empresa, se debe mejorar el sistema de gestión correspondiente y el personal que esté familiarizado con el presupuesto integral de la empresa y tenga un alto conocimiento profesional debe ser responsable de organizar e implementar el trabajo. Las empresas que han establecido departamentos y sistemas relevantes también deben fortalecer la gestión presupuestaria integral, otorgar gran importancia al trabajo presupuestario integral y no permitir que la gestión presupuestaria integral se convierta en una mera formalidad.

(5) Controlar la holgura presupuestaria y establecer un mecanismo integral de evaluación del desempeño. En la gestión empresarial, la evaluación y los incentivos son eslabones indispensables para gestionar y controlar la holgura presupuestaria. Las empresas deberían establecer programas de evaluación e incentivos competitivos y eficaces basados ​​en la gestión presupuestaria. En la práctica de la gestión empresarial, debemos considerar estrictamente la evaluación y las recompensas y castigos como el sustento de la gestión presupuestaria, establecer una evaluación del desempeño y un sistema de recompensas y castigos relacionado con el resumen final, vincular las responsabilidades presupuestarias con los intereses económicos de la unidad y de los individuos. , y prestar especial atención al establecimiento de mecanismos de incentivos vinculados al presupuesto para los operadores empresariales logra la combinación de incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo, utiliza la función de guía de incentivos del presupuesto para aumentar la atención de las empresas al trabajo presupuestario, hace El presupuesto se convierte verdaderamente en la ley que restringe las actividades de producción y operación de las empresas y crea un círculo virtuoso en la relación entre el presupuesto y la evaluación del desempeño.

Referencias principales:

[1] Yu Zengbiao. Investigación sobre el marco del sistema de gestión presupuestaria del Grupo China [T]. Actas del Seminario sobre Control Interno Empresarial y Gestión Presupuestaria. Beijing: Universidad Central de Finanzas y Economía, 2004.

[2]Departamento de Empresas, Ministerio de Hacienda. Teoría y casos de gestión presupuestaria integral empresarial [M]. Pekín. Prensa de Ciencias Económicas, 2004.

(Unidad del autor: Hebei Vocational College of Political Science and Law)

Además:

Tratamiento contable de las fusiones empresariales

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Análisis de pérdidas y ganancias de la reestructuración de deuda corporativa

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