Conoce a tus seguidores.
El investigador de la teoría del liderazgo Robert Kelly (1992) dividió los diferentes tipos de seguidores según dos dimensiones: una dimensión es la independencia, el pensamiento crítico o dependencia, la otra dimensión es cuando se trata del trabajo de las personas; compromiso, hay seguidores activos en un extremo y seguidores pasivos en el otro. Kelly cree que los buenos seguidores deben ser activos y capaces de trabajar conscientemente, mientras que los seguidores que son pasivos e incluso pueden evitar responsabilidades necesitan una supervisión constante por parte del líder.
Basándose en estas dos dimensiones, Kelly divide a los seguidores en las siguientes cinco categorías.
(1) Seguidores alienígenas. Tienen la costumbre de señalar los aspectos negativos de la organización a los demás y, a menudo, se les percibe como negativos, hostiles y cínicos. Creo que es normal no seguir a la multitud y ser escéptico con las organizaciones.
(2) Seguidores que siguen las reglas. Están acostumbrados a decir sí en sus organizaciones. Aunque pueden ser líderes activos, debido a la falta de pensamiento crítico independiente, no rechazarán instrucciones que vayan en contra de las normas sociales de conducta y las políticas organizacionales, que pueden ser peligrosas para la organización. Este tipo de perseguidor corresponde mayoritariamente a un liderazgo autoritario y tiende a aparecer en estructuras organizativas demasiado rígidas.
(3) Seguidores reales. Los seguidores prácticos normalmente no quieren llamar la atención, a menudo se desempeñan mediocremente en la organización y rara vez tienen un alto sentido de identificación con las metas de su propio grupo, pero también eligen obedecer. En una organización, los pragmáticos, que a menudo son ambiguos, pueden conocer bien las reglas burocráticas y utilizarlas para protegerse.
(4) Seguidores pasivos. Este tipo de seguidor suele depender del líder para que diseñe todo por él y es extremadamente dependiente. Al mismo tiempo, les falta entusiasmo, iniciativa y el correspondiente sentido de responsabilidad. A los ojos de los líderes, pueden ser perezosos o incluso incompetentes. Y esto tiene que ver con las expectativas y el estilo de liderazgo del líder.
(5) Seguidor de modelo. Se trata de una especie de seguidor que puede integrar sus propias ideas en su trabajo, pensar críticamente y ser independiente y activo al mismo tiempo. Pueden utilizar sus talentos y capacidades para organizarse, incluso cuando se enfrentan a las limitaciones de la burocracia o a colegas negativos. Los líderes eficaces reconocen el valor de este tipo de seguidores. Los seguidores del modelo obtienen puntuaciones altas en todas las dimensiones, lo cual es importante para el éxito organizacional. Por lo tanto, los líderes deben centrarse en seleccionar o desarrollar seguidores ejemplares.
Lectura ampliada
Dimensiones de identificación de los seguidores del modelo
Dimensión 1: Amplio conocimiento.
Randall Maindi de IBM ha estado trabajando duro para ampliar sus áreas de negocio. "Siempre he sido protector con mis antecedentes generales", dijo. “También gestiono mi carrera y me esfuerzo por adquirir una gama más amplia de experiencia. Por ejemplo, cuando era vicepresidente de desarrollo corporativo en GTE Corporation, era responsable de la gestión de recursos humanos en varios departamentos. No lo aceptaría”.
Stephen King siente lo mismo. Es el Director de Recursos Humanos de Hewitt Consulting. De hecho, ser director de RRHH en una empresa de consultoría de recursos humanos no es un trabajo fácil. Pero él cree: "No creo que me dedique a la gestión de recursos humanos. Estoy muy interesado en la empresa en sí y en cómo ganar dinero, lo que me ayudó a ganarme la confianza de los directivos de la empresa. Entiendo la situación de toda la empresa". y conocer bien los problemas de los empleados."
¿Cómo convertirse en generalista? Al principio de tu carrera, debes intentar cubrir tantas áreas como puedas. Tómese el tiempo para comprender la estrategia, el sistema organizativo y el modelo operativo de la empresa para tener una comprensión clara de ellos. Lea una amplia variedad de libros y revistas de negocios; salga de la oficina; asegúrese de tener suficiente tiempo para hacer un trabajo real. Un director de recursos humanos pidió a sus subordinados que dedicaran al menos la mitad de su tiempo de trabajo a trabajos prácticos. Dijo: "Si no sales de la oficina y pasas la mitad de tu tiempo de trabajo en contacto con líderes, supervisores, empleados e incluso clientes, no has hecho tu trabajo. Ésta es la única manera de comprender verdaderamente el negocio."
Dimensión 2: Ser bueno escuchando.
Un periodista preguntó una vez al artista español Picasso qué pensaba de los ordenadores centrales. Picasso respondió: "El ordenador es inútil, sólo puede darte respuestas". De hecho, cuando muchas personas se creen expertas en conocimientos autorizados, quieren contar y están dispuestas a dar respuestas. Sin embargo, un asesor confiable debe hacer primero las preguntas clave y escuchar con atención. Ezra Singh es vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de Verizon Communications. Él dice: "Hay que escuchar atentamente y dejar que los demás expresen su opinión. En primer lugar, trate de comprender por qué los demás dicen 'no' y vea si puede encontrar una manera de hacerlo realidad. Recuerde, un rechazo inicial no significa significa rechazo permanente”
Yvonne Jackson es la ex vicepresidenta sénior de Recursos Humanos de Compaq Corporation. Ella cree que escuchar es una forma importante de acumular información sobre la empresa. "A menudo me reúno con los empleados en la oficina. Les hago tres preguntas: '¿A qué se dedica?' ¿Cuál es una de las razones para no dormir por la noche? ¿Qué te atrajo de Compaq? Estas reuniones y datos de encuestas me dieron una comprensión clara de la cultura de la empresa y de lo que funcionaba y lo que no. "
Escuchar atentamente requiere autoconciencia y una actitud humilde y estudiosa. Si no comprendes tus propios problemas y preferencias sensibles, no podrás escuchar ni sentir empatía de verdad. Si sientes que Pero eso no significa que el director de recursos humanos, como consultor, no pueda tener una postura y un consejo. Como dijo Dean Bruce de Toys R Us: “Un consultor confiable no es neutral. – eres más que una simple caja de resonancia. Al final, todavía tienes que tener tus propias opiniones y tener el coraje y la capacidad de expresarte. ”
Dimensión 3: Ser capaz de ver la situación general.
Las personas verdaderamente valiosas son aquellas que pueden ver la situación general. La capacidad de ver la situación general se refiere a descubrir patrones. y la capacidad de identificar relaciones, generar nuevas ideas a partir de datos antiguos, transformar problemas y capturar puntos clave, dijo Sue Oliver de American Airlines: "Paso 65.438.000 años en mi función estratégica y en una función de consultora". Planeo pasar 25 años ayudando a otros líderes de empresas y tengo la oportunidad de servir como caja de resonancia y cerebro en cuestiones multifuncionales y desarrollo de liderazgo. Porque el mayor valor de mi trabajo es utilizar la creatividad y el conocimiento de los líderes de American para impulsar el éxito futuro de American. "Realmente puedo aportar valor a cuestiones estratégicas como la formación de líderes y la mejora de la eficacia de los empleados", afirmó Ezra Singh de Verizon Communications. ”
¿Cómo cultivar la capacidad de pensamiento general? Intente considerar el problema desde los siguientes aspectos: utilice un marco simplificado para resaltar las cuestiones clave, intente comprender el problema desde múltiples ángulos y obtenga una comprensión profunda del mismo; las opiniones de los principales partidarios; tomar medidas para garantizar obtener información de primera mano sobre los detalles del problema; dedicar más tiempo a reflexionar; las ideas creativas suelen surgir durante los descansos o la reflexión después de un trabajo intenso.
Dijo una vez Dean Blos. Francamente, "cuando tenía 16 años. En ese momento, encontré a un bombero en Nueva York para que fuera mi entrenador de fútbol". Todavía tengo sus palabras: “No tropieces con el césped en el camino hacia la línea de gol”. Siempre se me ocurre una buena idea y pienso en el impacto que algo podría tener en la empresa. Si quieres ser un socio a los ojos del CEO, tienes que actuar como tal. "
Como recordatorio final, las relaciones confiables entre líder y asesor a menudo se forman en momentos críticos. Casi todos los ejecutivos de recursos humanos pueden recordar uno o dos eventos clave que les prepararon el escenario. Proporciona oportunidades para contribuir más a la empresa y profundizar aún más sus relaciones con los ejecutivos
Dimensión 4: Planificar bien
"Añadir valor" y "Resultados medibles" se ha convertido en un mantra para los CEOs, que están siendo conscientes de ello. Cada vez más presionados por los accionistas para aumentar sus ingresos y ganancias. Dean Bruce es actualmente vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en Toys "R" Us. Se desempeñó como director de recursos humanos en Citigroup, trabajando bajo la dirección de John Reed y Sandy Weill.
“En Citigroup, desarrollé una verdadera política de resultados: aprendí a concentrarme rápidamente en cosas que harían la economía más eficiente y harían avanzar el negocio”, comentó Singer de Verizon Communications: “Mi trabajo no era presentar. muchos proyectos nuevos, pero conectando todo lo que quiero hacer con los objetivos corporativos”?
¿Cómo hacerse un hueco en el emprendimiento? Un buen punto de partida es construir una base sólida mediante la comprensión de los objetivos estratégicos, operativos y financieros de la empresa y profundizar en los efectos duros y blandos de cada propuesta presentada a la dirección.
Dimensión 5: Habla Frank
Walter Reston fue el legendario director ejecutivo de Citigroup en la década de 1970. Una vez habló del papel de los asesores fiables como intermediarios honestos y agentes prácticos: "Los directores ejecutivos de las grandes empresas tienden a no estar en contacto con la realidad. Tienen sus propios aviones, alguien te prepara café y la gente que te rodea tiene miedo de decírtelo. la buena noticia: "Necesitas un consultor que te diga cuál es la realidad". El director ejecutivo de otro gran banco dijo una vez algo similar: "Divido a todos los expertos que trabajan conmigo en dos categorías: los que me obedecen. " , uno es independiente. "Este último es el talento que realmente valoro. "
Acerca de este tema, Dean Blos recordó una experiencia que tuvo un gran impacto en su desarrollo futuro: "Me acabo de graduar de Ingersoll Rand y trabajé en un lugar que no aceptaba sindicatos. Rápidamente descubrí que la única manera de generar un impacto era hablar: decir la verdad, decir lo que piensa. A la gente le encanta charlar conmigo por eso. “Decir la verdad” se convirtió en mi arma secreta. "Muchas personas creen erróneamente que hablar obstaculizará su avance en los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, ocurre lo contrario. Hablar y tener confianza son requisitos previos para ser un asesor confiable.
Cómo hacerlo ¿La honestidad y la integridad dependen de si está dispuesto a correr riesgos? Detrás de una apariencia franca debe haber un comportamiento honesto y convicciones sólidas: debe conocer sus propios principios y estar dispuesto a respetarlos. Los directores ejecutivos pueden ser muy independientes. Tener personalidad para convencerlos necesita comunicarse activamente, ser persistente y tener creencias firmes. Además, debe ser honesto con sus jefes y ganarse la confianza de los altos ejecutivos. Esta es la base para construir una relación confiable entre consultores. y altos ejecutivos.
Seis: Conviértete en un confidente
¿Cuál es el asesor más confiable para los líderes empresariales? Lo primero que mucha gente menciona es la prudencia. La actitud objetiva al observar la situación general también ocupa el primer lugar en la lista. En este sentido, los consultores a menudo se enfrentan a un dilema: deben ser confidentes confiables del director ejecutivo y de otros jefes de departamento. ¿Cómo pueden entender el desarrollo de la empresa y las políticas actuales o las necesidades de desarrollo de los altos ejecutivos? No mantienen relaciones cercanas con los subordinados directos del CEO cuando se enfrentan a cuestiones como la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo. /p>
¿Gerrit Claisen, presidente de recursos humanos de Philips Electronics, una empresa de dispositivos médicos valorada en 6.000 millones de dólares, ofrece un consejo: “Usted tiene un papel especial: debe tener buenas relaciones con otros ejecutivos, pero a veces es necesario tenerlas”. hable con el director ejecutivo sobre estas personas. Ser recto y recto puede cuidar de todas las partes. Si creo que es necesario plantear un problema al director ejecutivo, le diré: "Sugiero que tengamos una conversación honesta sobre esto". "Como consultor del director ejecutivo, debe establecer una relación de confianza mutua con sus superiores, colegas y subordinados. Sólo siendo consistentemente honesto, confiable y cauteloso podrá ganarse la confianza de todos.