¿Quién puede ayudarme a analizar los dos sistemas de herencia de las empresas?
En la tendencia general actual de globalización económica, los principales participantes en la herencia corporativa son las empresas familiares. Debido a razones históricas y al nivel de comprensión de los fundadores de la primera generación, la mayoría de las empresas familiares se basan en "personas". "Señor, incluso si algunas reglas y regulaciones se han vuelto ineficaces bajo el fuerte afecto familiar y humano.
Como dice el refrán, "las tres cosas que un nuevo funcionario debe hacer al asumir el cargo", las empresas pueden querer aprovechar la herencia como una oportunidad para establecer un sistema de gestión científico y eficiente, incluido un sistema de sucesión completo. . De esta manera, habrá reglas a seguir al pasar de la segunda generación a la tercera generación, y también habrá reglas a seguir cuando la tercera generación pase a la cuarta generación. Sólo así China podrá tener una empresa de clase mundial que siga prosperando durante seis generaciones.
Cuatro problemas principales afectan a la sucesión.
Las empresas privadas que tienen el sistema familiar como principal característica suelen adoptar el modelo "padre-hijo" en el proceso de sucesión, siendo los hijos los que heredan la empresa familiar. Sin embargo, debido a los entornos vitales y comerciales completamente diferentes entre padre e hijo, la herencia se enfrenta a muchas confusiones.
Aunque los sucesores que heredan el negocio familiar crecieron en un ambiente mejor que sus padres que iniciaron el negocio, recibieron especial cuidado y formación por parte de sus padres durante su crecimiento. Por ejemplo, la mayoría de estos sucesores tienen diplomas en economía y algunos tienen títulos de MBA, pero la mayoría carece de experiencia, son apasionados y no tienen experiencia en luchar en la cruel competencia del mercado. Esta diferencia de entorno también plantea un gran interrogante sobre si la "segunda generación de empresas privadas" podrá asumir con éxito el trabajo de sus padres.
El estudio encontró que actualmente existen cuatro problemas en el proceso de transferencia de poder de las empresas privadas de propiedad familiar: primero, el fundador no está dispuesto a entregar el trabajo; segundo, los hijos no están dispuestos a hacerse cargo; tercero, algunos niños están dispuestos a asumir el control pero no. En términos de capacidad, incluso los "retornados" de Europa y Estados Unidos tienen este problema; cuarto, algunos hijos de empresas privadas asumen el control, pero los fundadores no delegan el poder;
Investigaciones relevantes encontraron que desde una perspectiva global, solo un tercio de las empresas privadas que transfirieron exitosamente energía de la primera generación a la segunda sobrevivieron; generación a la tercera generación; alrededor de 10; después de que la tercera generación se entrega a la siguiente generación, solo 3 empresas pueden desarrollarse sin problemas. "Un número considerable de empresas privadas desaparecerá debido a una transferencia fallida de poder, lo que representa un problema considerable para la revitalización de la industria nacional de China. Algunos investigadores creen que "en los próximos 5 a 10 años, este tema será el centro de atención". atención social y preguntas difíciles”.
Durante mucho tiempo, los miembros de las juntas directivas de las empresas familiares eran sólo miembros de la familia. Incluso cuando hay gerentes no familiares o directores externos, los directorios rara vez tienen un papel real que desempeñar, y la mayor parte del poder de toma de decisiones se concentra en manos de un pequeño número de accionistas familiares. Los directivos familiares a menudo se niegan a establecer una verdadera junta directiva y a hacerla funcionar eficazmente.
Institucionalización de la "sucesión corporativa"
Al observar las empresas destacadas en el país y en el extranjero, ya sean empresas familiares o multinacionales, todas tienen "planes de sucesión de gerentes" muy completos. Mientras no haya problemas importantes, como escándalos financieros o accidentes, los gerentes de diferentes niveles ascenderán gradualmente en la escala de ascensos.
Sabemos que contratar y despedir directores ejecutivos es una de las tareas más familiares para las juntas directivas. El consejo de administración toma periódicamente decisiones sobre la sucesión del director general. Cuando Chris Gent de Vodafone anunció su retiro un año después, los miembros de la junta directiva tuvieron que luchar para encontrar un sucesor; la junta directiva de Fiat estaba aún más ocupada: contrataron a cinco ejecutivos en dos años. En 1996, cuando un avión que transportaba a una delegación del Departamento de Comercio de Estados Unidos se estrelló en los Balcanes, 11 empresas, entre ellas ABB, tuvieron que contratar inmediatamente nuevos ejecutivos. En medio del dolor y la confusión por el accidente aéreo, estas empresas tuvieron que formular e implementar planes de sucesión. Estos acontecimientos imprevistos pueden resultar devastadores para una empresa de cualquier tamaño.
Tener un plan de sucesión exhaustivo es beneficioso para las empresas familiares. Con un plan de sucesión implementado, la junta puede actuar con rapidez y confianza cuando es necesario tomar decisiones, implementándolas inmediatamente cuando sea necesario.
Por supuesto, tener un plan de sucesión completo puede garantizar que la empresa esté lo más libre posible de interferencias externas y también es una de las formas de aumentar el valor para los accionistas.
Por otro lado, si hay un "traslado a la hora de dormir" al estilo de las "últimas palabras", es probable que la empresa se enfrente a una situación peligrosa.
Establecer una junta directiva eficaz
En realidad, las empresas de ropa, al igual que otras empresas privadas, generalmente tienen propiedad altamente concentrada y juntas directivas vacías. Según las encuestas, la proporción media de acciones privadas en empresas privadas chinas supera el 90%. Entre ellos, la proporción del mayor accionista llega a 66, lo que significa que está en una posición de control absoluto. Incluyendo las acciones en poder de miembros de la familia del propietario de la empresa, el total de acciones puede alcanzar aproximadamente el 95% del total de acciones de la empresa. La alta concentración de la propiedad da como resultado que la junta directiva esté controlada por miembros de la familia. En términos de mecanismo de toma de decisiones, la mayoría adopta una toma de decisiones centralizada "paternalista", y la cultura corporativa se manifiesta como una "cultura del jefe", lo que obstaculiza el desarrollo sostenible de las empresas. El consejo de administración es sólo nominal y realmente no puede desempeñar el papel de toma de decisiones y supervisión.
Algunas empresas familiares crean consejos de administración sólo para satisfacer necesidades formales legales y no entienden el verdadero papel del consejo de administración. Las principales funciones de la junta directiva son representar los intereses de los accionistas corporativos, monitorear la estrategia a largo plazo de la empresa, convertirse en asesor de los gerentes clave, brindar retroalimentación sobre su comportamiento comercial e implementar una evaluación de capacidades estratégicas. Además, el establecimiento de la junta directiva y su funcionamiento eficaz deben tener en cuenta la etapa de desarrollo específica y las necesidades específicas de la empresa. Dado que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas familiares son administradas por accionistas, generalmente no pueden contratar gerentes profesionales de alto nivel para que se unan a ellas. El eficaz funcionamiento del consejo de administración radica en sus funciones de asesoramiento y retroalimentación focalizada. Cuando una empresa alcanza una etapa de desarrollo a gran escala, las funciones del consejo de administración pueden ejercerse plenamente, especialmente cuando los directivos profesionales ocupan puestos directivos importantes, el consejo de administración debe representar los intereses de los accionistas.
Distinguir entre derechos de propiedad y de gestión
En la actualidad, nuestras empresas de confección suelen estar dominadas por varias familias, que también poseen los derechos de gestión de la empresa. Por lo tanto, por un lado, las empresas familiares deben controlar la propiedad a través de puestos en la junta directiva y, al mismo tiempo, deben administrar la empresa y transmitir los derechos de gestión a la siguiente generación para mantener el control del negocio. Cuando cambia el control de una familia sobre la propiedad y la gestión de una empresa, inevitablemente tendrá un impacto significativo en las funciones operativas de la junta directiva y la dirección comercial de la empresa.
Debido a que la gestión familiar a menudo carece de sistemas de gestión estandarizados, la frontera de poder entre la junta directiva y la gerencia no está clara, lo que dificulta que los gerentes utilicen su experiencia profesional. Normas y regulaciones insuficientes, métodos de control imperfectos, comunicación interna deficiente y ningún mecanismo de incentivo científico harán que los propietarios y la junta directiva teman permitir que los gerentes ejerzan plenamente sus derechos de gestión diarios. Además, unos pocos empresarios controlan y obstaculizan el normal funcionamiento de las empresas familiares. Para lograr un salto cualitativo, las empresas familiares deben prestar atención a la separación de la propiedad y los derechos de gestión.
Por lo tanto, las empresas familiares deben distinguir estrictamente la relación entre la junta directiva y la gerencia, distinguir las responsabilidades de los propietarios y operadores, y realmente permitir que los gerentes operen con audacia, creen riqueza para los accionistas y busquen beneficios para los empleados. y lograr una situación en la que todos ganen.
Establecer un mecanismo de discusión estandarizado
Después del establecimiento del consejo de administración de una empresa familiar, no significa sentarse y relajarse, sino establecer y mejorar inmediatamente el sistema interno. sistema de gestión de acuerdo con el modelo de gestión científica de la estructura moderna de gobierno corporativo diversas normas y reglamentos. Según el sistema de responsabilidad del gerente general bajo el liderazgo de la junta directiva, el gerente general contratado por una empresa familiar debe rendir cuentas ante la junta directiva, y las responsabilidades y derechos de los gerentes profesionales deben estar claramente estipulados en los estatutos de la empresa. asociación para impedir que los miembros de la familia interfieran en las actividades comerciales de la empresa fuera del consejo de administración o del director general.
Por un lado, establecer un sistema de discusión estandarizado puede evitar en cierta medida la expansión ilimitada de la voluntad familiar y mejorar la independencia de la junta directiva; por otra parte, puede alentar a los miembros de la junta directiva; mejorar su estructura de conocimientos y crear oportunidades para la toma de decisiones científicas.
El establecimiento de un sistema de revisión estandarizado es inseparable de la introducción de directores externos independientes. Los directores independientes desempeñan un papel importante en el sistema de toma de decisiones del consejo de administración y su participación activa es una garantía importante para una toma de decisiones eficaz e independiente en las reuniones del consejo. Un mecanismo estandarizado de reuniones de la junta directiva es crucial para mejorar la gobernanza de las empresas familiares. Es un factor clave para que la junta directiva desempeñe plenamente su papel de toma de decisiones y también es una garantía importante para la eficacia e independencia de la junta. Esencialmente, una junta directiva es una organización que se esfuerza por dirigir y gestionar una empresa a través del debate y la comunicación entre los directores.
Normalmente, es más apropiado que los miembros de la familia representen 2-3 miembros de la junta directiva. Sin embargo, nada es absoluto. Los miembros de la familia no necesariamente tienen que constituir una mayoría si tienen buenos antecedentes profesionales y amplia experiencia y pueden brindar opiniones perspicaces sobre la supervisión estratégica, financiera y de gestión de la junta. Los directores no familiares ideales son directores externos independientes y con experiencia, es decir, personas que no tienen conflictos de intereses con la empresa y la familia. Al mismo tiempo, tienen experiencia en áreas de desarrollo beneficiosas para la empresa, están familiarizados con las fortalezas y debilidades internas de las empresas familiares, la herencia y el desarrollo, la planificación de carrera, los incentivos familiares y otros temas, y tienen conocimientos claros y experiencia en los problemas y confusiones que enfrentan los altos directivos. Estos directores externos suelen incluir asesores legales, asesores contables y asesores de gestión.
La implementación de un mecanismo de discusión estandarizado ayudará a la junta directiva familiar a ayudar a la empresa a formular estrategias, que no solo pueden reducir los conflictos dentro de la familia, sino también ayudar a los herederos a resolver problemas complejos y desafiantes y formar la estructura de largo plazo de la empresa. objetivos de desarrollo a largo plazo.