¡El caso de la negociación comercial de Guiqiu trata sobre la agencia de marcas de ropa chinas y extranjeras! ! ¡urgente! !

Caso 1

La empresa europea A representa a la empresa de ingeniería B en China para negociar con la empresa china C la exportación de equipos de ingeniería. La parte china criticó su oferta y sugirió que la otra parte considere la competitividad del mercado chino y la primera entrada de la empresa en el mercado. Considere seriamente aumentar los precios. Después de algunas explicaciones, el agente aún se negó a bajar el precio y dijo que era razonable para su cliente. La parte china volvió a analizar sus condiciones y el intermediario volvió a explicarlas, lo que duró toda la mañana. Sin resultados. La parte china piensa que es demasiado arrogante y obstinada, y el agente cree que la parte china no es sincera en las compras y no comprende. Después de que ambas partes se quejaron entre sí, las negociaciones se rompieron.

Preguntas:

1. ¿Qué tipo de negociaciones llevan a cabo los agentes europeos?

2. ¿Cuáles son los factores de negociación?

3. ¿Es posible que continúen las negociaciones? Si existe la posibilidad de estar juntos, ¿cómo deberían negociar los agentes europeos?

Análisis:

1. Los agentes europeos están negociando el estatus de agencia.

2. Los factores que constituyen la negociación son: objetivo-equipo de ingeniería; parte-Europa

Empresa A, empresa de ingeniería europea B, empresa china C-competencia en los chinos; mercado y A La empresa ingresó al mercado chino por primera vez: entorno microeconómico.

3. La negociación puede no necesariamente llegar a su fin, pero al menos puede evitar "romper en malos términos".

Los requisitos de negociación del agente de la empresa A son: “actitud imparcial, actitud positiva” y “buena persona”.

Ver turismo en la industria

Una fábrica de semiconductores en Tianjin necesita comprar equipos, repuestos y tecnología para transformar su línea de producción. Los proveedores adecuados para esta fábrica se pueden encontrar en más de dos docenas de proveedores en Estados Unidos y Japón. En ese momento, un vendedor de una empresa de semiconductores de Hong Kong visitó Tianjin y encontró al personal de compras de la fábrica, diciendo que podía ayudar a la fábrica a comprar el equipo y la tecnología necesarios. Como el empresario de Hong Kong hablaba chino y era chino, rápidamente nos familiarizamos con él y la fábrica accedió a permitirle comprar en su nombre. Dado que la fábrica no tiene derechos de comercio exterior, debe confiar a una empresa con derechos de comercio exterior como su agente. Después de recibir la comisión, la empresa A realizó consultas a fabricantes de Estados Unidos y Japón. Como resultado, algunos fabricantes de Estados Unidos y Japón respondieron y preguntaron: ¿Cuál es la relación entre la empresa A y la empresa B en Hong Kong? Algunas ofertas fueron altas. Los resultados de la investigación obtenidos por la Compañía A no cumplieron con los objetivos esperados. El personal específico discutió con los trabajadores y finalmente llegó a una conclusión consistente.

Pregunta:

Esta es una consulta para 1. ¿Una empresa exitosa? ¿Por qué?

2 ¿Qué ajustes debería hacer la fábrica de Tianjin? ¿Por qué?

3. ¿Qué ajustes se deben hacer a la investigación de la empresa de Tianjin? ¿Por qué?

Análisis:

1. La investigación de la Compañía A de Tianjin fracasó. Como algunos empresarios extranjeros no indicaron precios, la investigación resultó infructuosa. Cuando hay consecuencias, las condiciones son demasiado duras y la oferta no es sincera.

La comisión de la fábrica de Tianjin tiene un error de tiempo y debe ajustarse. Las empresas de Hong Kong no pueden firmar contratos de importación en nombre de las fábricas. Ir directamente a Hong Kong para consultar los precios puede acelerar el proceso, pero habrá problemas con la firma del contrato, lo que afectará el trabajo posterior. Para evitar confusiones, en la investigación externa de la empresa de Hong Kong y la empresa de Tianjin, la empresa de Tianjin debe ser la empresa principal.

3. La empresa de Tianjin debería unificar el contenido y la estrategia con la fábrica y la empresa de Hong Kong, y organizar la consulta del proyecto de forma unificada. Al mismo tiempo, es necesario reposicionar el área de investigación y los objetos para no dar a los inversores extranjeros la ilusión de que hay varios elementos similares en la investigación.

Caso 3

En 1983, una empresa automovilística japonesa exportó su línea de producción completa de reactores de silicio de alto voltaje, cuya tarifa de transferencia de tecnología se cotizaba en 240 millones de yenes y la tarifa del equipo fue de 12,5 mil millones de yenes, incluyendo repuestos y servicios técnicos (capacitación y orientación técnica) 09 millones de yenes. Después de que comenzaron las negociaciones, el Ministro de Comercio, Sr. Matsumoto, explicó que la tarifa de tecnología se calculaba en función de la comisión de ganancias después de que la fábrica china obtuviera la tecnología. La cifra es producir 30 millones de productos, la comisión de producción durante 10 años es del 10% y el precio de venta promedio de cada producto es de 4 yenes. La tarifa del equipo se cotiza según el proceso, el proceso de limpieza es de 65.438 + 90 millones de yenes; el proceso de sinterización es de 350 millones de yenes; el proceso de corte y acabado es de 370 millones de yenes; el proceso de embalaje es de 2.100 millones de yenes; el proceso es de 80 millones de yenes; patrocinio de servicios técnicos y capacitación Honorarios: 12 personas/mes para capacitación, 2,5 millones de yenes; 10 personas/mes para instructores técnicos, 6,5 millones de yenes.

Introducción a los antecedentes

(1) Las empresas japonesas tienen su propia tecnología, pero no son las únicas y son promotoras activas. Esta es la primera entrada de la empresa en el mercado chino y se adapta a las necesidades de China.

(2) El proceso de limpieza incluye principalmente tanques de plástico y extractores de aire. El proceso de sinterización incluye principalmente hornos de sinterización y equipos auxiliares, procesos de corte y clasificación, principalmente máquinas de corte y equipos de prueba y clasificación. El proceso de embalaje incluye principalmente equipos de sellado e instrumentos de control para el núcleo del tubo y la carcasa del embalaje. El proceso de impresión y embalaje involucra principalmente impresoras y equipos para empaquetar productos terminados. Además, algunos accesorios auxiliares.

(3) La tecnología es avanzada y estable. La tasa de rendimiento de Japón puede alcanzar el 85%, mientras que la de China es sólo de alrededor del 40%.

Preguntas:

1. ¿Cómo lo explicó el vendedor? ¿Qué clase de explicación es esa?

2. ¿Cómo comentan los compradores?

Análisis:

1. El vendedor dio una buena explicación, informó el método de cálculo y la cantidad de la cotización, proporcionó una base para los comentarios del comprador y lo dejó muy satisfecho. Debido a los detalles, todavía hay margen de negociación, que cumple con los requisitos de explicación. El vendedor adopta el método de cotización detallada y descripción detallada.

2. El comprador debe comentar las cotizaciones detalladas y las descripciones detalladas del vendedor de forma "peinando", es decir, según las tres categorías de soporte, equipo y servicios técnicos.

Hay muchos comentarios:

Primero, el precio de la tecnología. Comente sobre la racionalidad de la elección del vendedor: producción anual, precio unitario del producto, tasa de comisión, años;

En segundo lugar, el precio del equipo. Comentar la composición del equipo de cada proceso en función del valor total del proceso o de una sola máquina del proceso, como el valor del equipo del proceso de limpieza;

En tercer lugar, los servicios técnicos. Se puede dividir en dos categorías: orientación técnica y capacitación técnica. Cada categoría se puede evaluar en términos de tiempo, precio unitario, nivel de personal, condiciones auxiliares (alimentación, vestido, vivienda, transporte), etc.

Caso 4

Una empresa japonesa compró carburo de calcio a una empresa de China. En este momento, ya es el quinto año de actividad comercial entre ellos. En las negociaciones anuales de precios, Japón presionó a China por 300.000 dólares/tonelada, y este año presionará 20 dólares/tonelada, es decir, de 410 a 390 dólares/tonelada. Según la parte japonesa, ha recibido muchas ofertas, incluidas 430 dólares EE.UU./tonelada, 370 dólares EE.UU./tonelada y 390 dólares EE.UU./tonelada. Según la parte china, los comerciantes individuales cotizan 370 dólares EE.UU./tonelada y las fábricas con pequeña capacidad de producción suministran 430 dólares EE.UU./tonelada. El director del proveedor y representantes de la empresa china formaron un grupo de negociación, siendo los representantes de la empresa china los principales participantes. Antes de la negociación, el director de la fábrica y el representante de la empresa china llegaron a un acuerdo de que el precio era el mismo y la fábrica podía cerrar el trato en 390 dólares porque la fábrica necesitaba pedidos para una producción continua. El representante de la empresa dijo que no puedo decírselo al mundo exterior, pero que seguiré el nivel de precios. El representante de la empresa informó al supervisor para analizar la situación de los precios; el supervisor consideró que el precio no era el más bajo porque somos una empresa grande que enfatiza la calidad y el servicio. Puede ser flexible en las negociaciones, pero dé pequeños pasos. Si gana más de $400, puede realizar una operación. Si no puede ganar, fije el precio entre 405 y 410 dólares estadounidenses y luego el supervisor volverá a entrevistarlo. Coopere con la fábrica. El representante de la Compañía Zhongli transmitió esta opinión al director de la fábrica, llegó a un entendimiento con el director de la fábrica y luchó por lograr esta condición en la mesa de negociaciones. Los representantes empresariales chinos hablan principalmente. Después del enfrentamiento, el precio sólo bajó 10 dólares la tonelada y la transacción se cerró en 400 dólares, 10 dólares más que el precio del director de la fábrica. El representante de la fábrica quedó satisfecho. Japón también.

Preguntas:

1 ¿Cómo evaluar los resultados de la negociación?

2. ¿Cuál es la experiencia de China en la organización y acogida de esta negociación?

Análisis:

1. El resultado de la negociación debería ser básicamente positivo, porque todavía es un nivel de precios medio a alto.

2. Las principales razones del éxito de la organización china son: mejor investigación de mercado - cantidad y calidad; división clara del trabajo - los precios son negociados por los representantes de la empresa - existen planes de preparación - conexión, revisión; y protección.

Caso 5

Una fábrica en Jiangsu, una fábrica en Guizhou, una fábrica en el noreste de China y una fábrica en Beijing quieren introducir tecnología de producción de anillos de luz. La producción de cada fábrica. es diferente. Una empresa de importación y exportación de Beijing es agente de uno de ellos. Tras conocer los planes de las otras tres empresas, tomaron la iniciativa de unir fuerzas y celebraron una reunión en Beijing para proponer asuntos exteriores conjuntos y negociaciones unificadas. Las tres empresas pensaron que tenía sentido y acordaron unir fuerzas. Los representantes de la empresa convocaron a las cuatro empresas para prepararse para las negociaciones.

Según la investigación de mercado, hay dos fabricantes de anillos de luz en Japón, uno en Europa, algunos han estado en China y otros han tenido intercambios técnicos con ellos. Tras la primera ronda de negociaciones entre empresas importadoras y exportadoras y empresarios extranjeros, las negociaciones fueron suspendidas. Los empresarios extranjeros toman la iniciativa de negociar directamente con fábricas familiares, lo que hace que las fábricas se sientan felices y más directas. Además, las condiciones que los empresarios extranjeros negocian con las fábricas son más flexibles y más favorables que las de la empresa. Algunas fábricas, al ver que no se beneficiarían mucho de la alianza, tomaron la iniciativa de retirarse. Algunos empresarios extranjeros deliberadamente no cotizan un precio unificado, sino que se ponen en contacto directamente con la fábrica con la que quieren llegar a un acuerdo, invitan a comer al representante de la fábrica, organizan una reunión privada, etc. Las fábricas piensan que esto es bueno para ellas. Toda la gente vino. El representante de la empresa de importación y exportación se enteró y convenció a la fábrica, pero la fábrica no escuchó. Así que al final las cuatro empresas tomaron caminos separados y las negociaciones externas conjuntas fracasaron.

Preguntas:

1 ¿Este sindicato es un sindicato? ¿Por qué?

2. ¿Cuál es el éxito de las negociaciones externas?

3. ¿Dónde ocurrió la falla de custodia de Beijing Import and Export Company?

4. ¿Es posible unir fábricas en estas diferentes provincias y ciudades? ¿Qué se puede hacer para lograr un objetivo común?

Análisis;

1. Esta no es una negociación exterior conjunta porque no cumple con las condiciones básicas para una negociación conjunta.

2. El éxito de las negociaciones de patrocinio extranjero radica en aprovechar la laxa organización de China; aprovechando las diferencias (condiciones comerciales) entre los fabricantes utilizando las emociones, logramos la unión que desintegra a China;

3. La clave del fracaso de Beijing Import and Export Company es que no siguió las normas de las negociaciones conjuntas unificadas.

4. Es posible. Primero, se debe establecer un grupo de liderazgo autorizado en todas las provincias y ciudades, y luego se pueden lograr otras unificaciones y condiciones técnicas.

Caso 6

Italia negoció con una empresa china para vender una determinada tecnología. Dado que las negociaciones llevan ya una semana, pero el progreso todavía no es rápido, el representante italiano, el Sr. Roni, planteó la víspera una pregunta y le dijo al representante chino, el Sr. Li: "Aún le quedan dos días para negociar y Espero que China coopere con él y presente un nuevo plan al día siguiente "A la mañana siguiente, el Sr. Li, de la parte china, ideó un plan que era un 5% mejor que la solicitud original de China (la parte italiana solicitó). una reducción de precio del 35%). El Sr. Roni, un italiano, dijo: "Señor Li, ya he reducido el precio dos veces. Planeo reducir el precio en un 15%. Es realmente difícil reducir el precio en un 35%". el uno al otro y se explicaron por un rato. Se recomienda levantar la sesión a las 14.00 horas. Después de que se reanudó la reunión por la tarde, la parte italiana primero pidió a China que presentara nuevos términos. El Sr. Li explicó la base y los motivos del precio a la parte italiana y pidió a la parte italiana que lo considerara nuevamente. Roney habló una vez más de sus esfuerzos y dijo que las exigencias de China eran demasiado altas. A las 4 en punto, el Sr. Ronny dijo: "Me gustaría proporcionar el precio final a la parte china para mostrar sinceridad. Por favor, considérelo y dígame si lo acepta mañana a las 12:00 a más tardar. Si lo hace Si no lo acepto, me sentaré a las 2:30 p.m. y volaré de regreso a China". Luego sacó el boleto de su bolso y se lo mostró al Sr. Li. Después de que la parte china aclaró las condiciones de Italia (la parte italiana las redujo en otro 5%), dijo que todavía hay dificultades, pero que se puede estudiar. Las negociaciones han terminado. Después de estudiar el precio en Italia, China cree que todavía hay un déficit del 15%, pero ¿podemos bajar más el precio? ¿Cómo responderás mañana? Por un lado, el Sr. Li informó a los líderes y discutió contramedidas con sus asistentes y unidades del proyecto. Por otro lado, envió a alguien a investigar si habría un vuelo mañana a las 2:30 de la tarde. Como resultado, a las 2:30 de la tarde no había ningún vuelo a Europa. El Sr. Li cree que la última contraoferta y los billetes de avión de Italia fueron acciones, y se puede juzgar que Italia todavía tiene condiciones. Así que llamé a Italia el 10 de octubre al día siguiente y dije: "China aprecia los esfuerzos de Italia, pero la distancia entre las dos partes todavía existe y requiere mayores esfuerzos de ambas partes. En respuesta, China puede reducirla en otro 5% basándose en la decisión de Italia". mejora, es decir, del 30 % cayó al 25 %”. La parte italiana no se retiró después de escuchar las sugerencias de mejora de China. Simplemente creo que los requisitos de China siguen siendo demasiado altos.

Preguntas:

1. ¿Cómo va el drama italiano? ¿Cuál es el efecto? ¿Hay alguna otra forma de jugarlo?

2. ¿Cómo valoras este drama chino?

3. ¿Cuáles son los comportamientos agresivos de Italia y China en las negociaciones?

Análisis:

1. El drama italiano no se hizo bien y no logró el efecto. Si todavía utiliza el billete de avión como accesorio, la hora debe cambiarse a la hora en la que hay un vuelo de regreso a Italia. Al menos un vuelo todavía está en camino. Si significa "ultimátum", puedes cerrar la bolsa y dejar una frase: "Esperando tu respuesta". En otras palabras, poner fin a la negociación tendrá mejores resultados.

Utilice las palabras originales, pero no diga "Si no lo acepta, volaré a casa a las 2:30 de la tarde".

2. China ha roto mejor la ópera.

3. Las dos partes llevaron a cabo intensas negociaciones. China es más emprendedora en términos de psicología, práctica y condiciones.

Caso 7

La empresa estadounidense Y vendió una línea de producción de carcasas de vidrio para televisores en color a una fábrica en Shijiazhuang, China. Después de la instalación, los resultados de la depuración no fueron satisfactorios. En un abrir y cerrar de ojos, la Navidad está aquí y los expertos estadounidenses se van a casa para pasar las vacaciones. Por lo tanto, se debe detener todo el equipo de la línea de producción, especialmente el horno de fusión de vidrio para mantenimiento. Aunque es legal que los estadounidenses celebren la festividad, detener las líneas de producción en China tiene un precio, y ambas cosas no pueden integrarse. Después de la partida de Estados Unidos, los expertos chinos estudiaron la tecnología ellos mismos y comenzaron a resolver el problema. Después de una semana de arduo trabajo día y noche, se depuró la máquina de moldeo con más problemas, lo que también es la clave para una cooperación completa. Una vez que la máquina puede producir bombillas de vidrio calificadas, otros equipos pueden funcionar de acuerdo a su ritmo. Eso fue tres semanas después de que los empleados estadounidenses regresaran a las fábricas en China después de las vacaciones. Cuando vieron la carcasa de vidrio en el almacén de la fábrica, se sorprendieron mucho y preguntaron: "¿Qué está pasando?" La fábrica china le dijo a la parte estadounidense que después de trasladar la línea de producción, el personal estadounidense se enojó y pensó: "Personal chino". no debe tocar el equipo y debe tratarlo. "No seremos responsables del equipo de producción de la fábrica en el futuro y exigiremos una compensación si afecta la recuperación del préstamo".

Pregunta:

1. ¿Qué opinas del argumento de Estados Unidos?

2. ¿Qué opinas del comportamiento del pueblo chino al ajustar el equipo de forma privada?

3. ¿Qué le dirá el agente de comercio exterior chino a Estados Unidos?

4. ¿Cuál debe ser el resultado final?

Análisis:

1. El argumento de Estados Unidos es un sofisma y utiliza principalmente: argumentos paralelos (las razones de las acciones de China y las razones de las acciones separadas de Estados Unidos) y la sustitución de fenómenos por fenómenos. esencia (el comportamiento superficial de China) en lugar del efecto de la ejecución de su contrato).

2. Existen ciertos riesgos al ajustar el propio equipo de China y pueden surgir problemas según el contrato. Si no está seguro, no actúe precipitadamente. En este momento, puede ejercer su derecho a reclamar una compensación a los Estados Unidos. El énfasis aquí está en el juicio. Cuando esté seguro, decida la acción comparando "igualdad y acción". Este es un resultado de razonamiento normal y esencialmente tiene un efecto positivo tanto en China como en Estados Unidos.

3. Los agentes chinos comienzan con el concepto de mano de obra: ¿quién la tiene según el contrato? Luego, basándose en el cálculo, quién ha sufrido más pérdidas (quién debería asumir la responsabilidad), y luego deducir qué actitud debería adoptar Estados Unidos.

4. Resultado final: Estados Unidos debería agradecer a China por reducir su carga y debería seguir cumpliendo con sus obligaciones contractuales inconclusas.

Caso 8

La empresa australiana A, la empresa alemana B y la empresa china C están negociando una inversión conjunta en minas de talco en China. La empresa china C quiere controlar el origen de las exportaciones, pero no puede invertir dinero en efectivo en esta cooperación. Sólo quiere invertir recursos humanos y activos intangibles. Representantes de la Compañía A y la Compañía B vinieron a China para visitar e inspeccionar las minas, y la Compañía C envió activamente gente para cooperar y acompañarlos. Todo el programa estuvo bien planificado y preparado de manera efectiva, cumpliendo con los requisitos de visita de la Compañía A y la Compañía B en un tiempo limitado. Las dos partes discutieron el método de inversión conjunta en la reunión preparatoria y en la reunión resumida:

Empresa A: Nuestra empresa es una empresa profesional de productos de talco a gran escala y sus productos ocupan una participación considerable en el mercado internacional. mercado, especialmente en productos de talco fino.

Empresa B: Invirtieron en China pero fracasaron. Están discutiendo, pero creen que China es rica en recursos y tiene un gran mercado potencial, y les gustaría encontrar un socio para empezar de nuevo.

Empresa C: Ha encontrado a la persona adecuada. Gracias por tomarse nuestra empresa tan en serio. ¿Cómo le gustaría cooperar con nuestra empresa?

Empresa A: El plan de nuestra empresa es encontrar una gran empresa capaz y de buena reputación en China para invertir en minas chinas.

Empresa C: Nuestra empresa es exportadora de talco. Si queremos invertir, necesitamos la aprobación del grupo. Según el reciente plan de desarrollo de nuestro grupo, esta industria no es el foco de inversión.

Empresa B: Entendemos la situación de su empresa, pero la Empresa A tiene la intención de invertir en China. Debido al fracaso de la primera vez, dudé mucho en invertir esta vez.

Empresa C: De hecho, China es un lugar con un entorno de inversión desequilibrado. Algunas áreas están desarrolladas y otras están subdesarrolladas. Es bueno decir algo cuando pides dinero, pero no es lo mismo después de cambiar el dinero.

La inversión minera, en particular, tiene mucho que ver con las condiciones geológicas. Cuando los depósitos minerales se extienden por diferentes ciudades, también existen problemas de propiedad. Hemos encontrado problemas de este tipo en el pasado, problemas que deben resolverse como inversores extranjeros: exploración geológica, selección de socios mineros, políticas nacionales, humanidades, leyes comerciales, mercados y otras cuestiones. Todo esto afecta los costos de inversión y el éxito o el fracaso.

Empresa A: Lo que dijo su empresa es exactamente lo que nos preocupa. Esperamos que empresas como la suya puedan solucionar estos problemas.

Empresa C: Nuestra empresa es una empresa internacional y trabaja según estándares internacionales. Aunque somos de China, creemos que permitir que las empresas chinas cooperen con inversores extranjeros a escala internacional es una condición importante para el desarrollo económico de China.

Empresa B: Sería muy significativo si su empresa pudiera participar en la cooperación.

Empresa C: Hace un momento hablamos de su inversión, pero apreciamos su valentía al invertir en China. Como empresa china, estamos dispuestos a ayudar. Sin embargo, no invertiremos efectivo, pero podemos invertir nuestra buena voluntad y nuestras obligaciones para ayudar a resolver los problemas anteriores.

Empresa A: Su inversión también es significativa.

Empresa C: Si cree que es valioso, le sugiero que lo incluya en la lista y le ponga un precio. Cuando usted negocia una empresa conjunta con una mina china, podemos negociar con usted como parte. Nuestra parte de la empresa conjunta se extraerá de su parte.

Empresa B: Su sugerencia puede ser considerada.

Empresa C: Si está de acuerdo con la forma en que cooperamos, proporcione un acuerdo para determinar la relación entre las dos partes para facilitar el trabajo futuro.

Empresa C: Le daré una respuesta por escrito cuando regrese a China para informar.

Tres semanas después de regresar a China, los representantes de la Compañía A y la Compañía B llamaron a la Compañía C y acordaron que la Compañía C utilizaría su buena voluntad y sus servicios para convertirse en accionista. La empresa C negoció con éxito un plan para garantizar el suministro de exportación y evitar la aparición de reservas de oro.

Pregunta:

1. ¿Qué estrategia se adoptó? c empresa utilizada en las negociaciones?

2. ¿Cómo fue la negociación entre la Empresa A y la Empresa B?

3. A, B, C: ¿Cómo evaluar los resultados de la negociación de la empresa?

Análisis:

1.c La empresa adopta una estrategia de satisfacción, una estrategia de reuniones presenciales y una estrategia de formación. Si va acompañado de hospitalidad, que quede satisfecho; conversaciones sinceras en un área pequeña; hablar sobre políticas y dificultades prácticas: una clase de formación.

2. La empresa A y la empresa B adoptaron la estrategia de "confrontación cara a cara, blindaje y estrategia paso a paso". Por ejemplo, conversaciones a pequeña escala; solicitud de instrucciones e informes; primero insistir en la inversión de la empresa C y luego hablar de convencer a la gente de las acciones.

3. Los resultados de la negociación de las partes A, B y C han alcanzado los objetivos mínimos esperados. La empresa A y la empresa B pidieron a la empresa C que participara en la inversión y la empresa C aceptó. La empresa C no quiere utilizar efectivo, por lo que la inversión en el servicio básicamente se ha realizado.

Caso 9

Una empresa china negoció un proyecto de inversión con una empresa estadounidense. Durante este período, las dos partes no estuvieron de acuerdo sobre el valor total de los activos originales reflejados en las cuentas financieras de la fábrica original.

Estados Unidos: los estados financieros de China son ambiguos.

China: Estados Unidos puede comprobarlo.

Estados Unidos: La verificación también es difícil porque la base de la investigación es más confiable.

China: Estados Unidos no debe hablar de labios para afuera pero no cumplir con los hechos. Debe tener evidencia que demuestre que la base de la auditoría no es confiable.

Estados Unidos: Todos los certificados financieros están fabricados por fábricas chinas. Como chino, no puedo comprobarlos uno por uno.

China: entonces puede pedirle a una agencia nacional confiable que le ayude en la verificación.

Estados Unidos: En la actualidad, no hemos encontrado una agencia china creíble que nos ayude a verificar.

中: Entonces tu afirmación sólo puede ser subjetiva y poco convincente.

Estados Unidos: aunque no tenemos evidencia legal que demuestre que sus cifras contables no sean razonables, tenemos experiencia de que sus activos existentes no valen su valor contable.

China: Estimado señor, admito que la experiencia es valiosa, pero los datos financieros no son experiencia, sino hechos. Si coopera sinceramente, estoy dispuesto a cooperar con usted para verificar las cuentas artículo por artículo en el acto.

América: No hay que trabajar tanto. Antes de hablar, corrígete.

China: ¿No quiere ser razonable? ¡Yo te acompañaré!

Nosotros: No es que no queramos causar problemas sin razón, sino que no podemos razonar con su cuenta.

Chino: No entiendo a qué te refieres, ¿qué “no, no quiero” pero, ¿no puedo”?

Estados Unidos: Por favor, sé honesto con Nosotros creemos que quieres aprovechar el libro Valor para ampliar tu participación.

China: Gracias por decir finalmente la verdad y señalar la dirección de mi pensamiento. Estados Unidos: debe comprender las preocupaciones de un inversor, especialmente cuando nuestra empresa coopera sinceramente con usted, si sentimos que su cuenta es sospechosa de una participación accionaria falsa, realmente nos sorprenderá y nos hará sentir aliviados. p>Chino: Te entiendo. Preocupado, pero frente a tu miedo, no podemos simplemente argumentar que este no es un "campamento de tigres" sino "sin carne" y esperar escuchar tu petición de "calmarte". >

Estados Unidos: A través de las negociaciones con usted, siento profundamente el carácter de sus representantes debido a que el valor contable es desalentador, debo pedirle que considere la modificación, lo que puede causarle problemas.

Para cooperar y tranquilizarlo, podemos considerar el valor contable total. En cuanto a cómo hacer la contabilidad, ese es nuestro negocio, si no hay ningún problema, negociaremos el precio de los activos existentes en China.

(Lo anterior es una negociación sobre el precio de los activos existentes en China).

Preguntas:

1. ¿Qué lenguaje utilizaron ambas partes en lo anterior? negociación?

2. ¿Cuáles son los problemas con el lenguaje utilizado por ambas partes?

3. /p>

Análisis:

1. Lenguaje jurídico comercial, lenguaje diplomático, lenguaje militar y lenguaje literario

2. "No hay ninguna agencia china confiable que pueda ayudar a verificar". "Por favor corríjame y hablemos de nuevo". Ninguno de ellos es apropiado. China: "¿No quiere ser razonable?" ¡Yo te acompaño! "Si hay un problema con su propia cuenta, entonces no es apropiado decirlo, lo cual es demasiado educado.

3. Debido a que es una negociación cooperativa, ambas partes pueden comenzar a usar términos literarios para ajustarse la atmósfera y reducir la confrontación. Luego use términos comerciales El lenguaje legal dice la verdad, y si hay un problema, hable sobre ello. Estados Unidos puede señalar lo inapropiado o hacer las demandas correspondientes. luego use un poco de lenguaje diplomático

Caso de negociación comercial

Caso 1 Estrategia de apertura de posición consistente

En febrero de 1972, el presidente estadounidense Nixon visitó China, y China y. Estados Unidos comenzaría una negociación internacional de gran importancia histórica. Para crear un entorno y una atmósfera de negociación armoniosos, China, bajo el liderazgo personal del Primer Ministro Zhou Enlai, hizo preparativos y arreglos cuidadosos para diversos entornos durante el proceso de negociación, e incluso. Música folclórica china y estadounidense cuidadosamente seleccionada que se tocará en el banquete En el banquete estatal celebrado por Nixon y su partido, el presidente Nixon quedó atónito cuando la banda militar tocó hábilmente "America the Beautiful", seleccionada personalmente por el primer ministro Zhou. para escuchar música con la que estaba tan familiarizado en Beijing, China, porque esta era la música con la que estaba familiarizado en su vida. La música de su ciudad natal favorita fue designada para ser tocada en su ceremonia de inauguración. Al brindar, caminó hacia el frente. La banda para expresar su gratitud en este momento, el banquete estatal alcanzó su punto culminante, y la atmósfera armoniosa y cálida también infectó a los invitados estadounidenses. Ganar una atmósfera de negociación armoniosa es un excelente arte de negociación. El presidente de los Estados Unidos, Jefferson, dijo una vez estas significativas palabras. el ambiente de negociación: "En un ambiente incómodo, las personas pueden violar sus intenciones originales y hablar de manera poco sincera... "¿El líder político británico Ernest? Por otro lado, Bevan dijo que basándose en su experiencia de asistir a varias reuniones a lo largo de su vida, descubrió que la mayoría de las reuniones celebradas en salas cómodas, luminosas y de colores agradables fueron exitosas.

El primer ministro japonés, Tanaka Kakuei, llegó a Beijing en la década de 1970 para restablecer la normalización de las relaciones diplomáticas entre China y Japón. Estaba nervioso por la espera de la cumbre chino-japonesa. La temperatura de la casa de huéspedes era agradable y Tanaka Kakuei estaba allí. De buen humor, también fue muy cómodo, charlando y riendo con el séquito. Su secretaria Sanmao miró atentamente el termómetro de la habitación mientras desayunaba, y era "17,8 grados" a lo que Tanaka Kakuei estaba acostumbrado. y crea las condiciones para el buen desarrollo de las negociaciones.

La música de "America the Beautiful" y la temperatura ambiente de "17,8 grados" son estrategias de negociación consistentes utilizadas por las personas para lograr mejor sus objetivos de negociación. /p>

Análisis de caso: El propósito de una estrategia de apertura consistente es crear condiciones para negociaciones exitosas.

Hay muchas maneras de utilizar una estrategia de apertura consistente, como solicitar las opiniones de los oponentes de la negociación en un tono consultivo al comienzo de la negociación, luego acordar y reconocer sus opiniones, y trabajar en base a sus opiniones. . De esta manera, cabe señalar que el tema que solicita las opiniones de los oponentes debe ser irrelevante, y las opiniones de los oponentes sobre este tema no afectarán nuestros intereses. Además, al estar de acuerdo con la opinión de la otra parte, no seas demasiado halagador, para que la otra parte sienta que es por respeto, no por adulación.

Otra forma importante de tener una estrategia de apertura consistente es que al comienzo de la negociación, puedes inducir a tu oponente a entrar en el acuerdo establecido haciéndole preguntas o información complementaria, de modo que ambas partes puedan llegar a un consenso y comprensión. El llamado método de interrogatorio se refiere a diseñar la respuesta en una pregunta para hacerle a la otra parte, como "¿Qué opinas de dejar el precio y el método de pago para discutirlo más adelante?" de complementar las opiniones de la otra parte y hacer que sus propias opiniones se conviertan en las opiniones de la otra parte.

Caso 2: Mantener la estrategia abierta

Una fábrica de grabado artesanal en Jiangxi era originalmente una pequeña fábrica al borde de la quiebra. Después de varios años de arduo trabajo, ahora se ha convertido en una escala con un valor de producción de más de 2 millones de yuanes. Sus productos entraron en el mercado japonés y derrotaron a los fabricantes de otros países que llevaban muchos años operando en Japón y eran conocidos como "el mejor tallado del mundo". Un año, los jefes de tres sociedades anónimas japonesas vinieron a la fábrica para hacer pedidos el mismo día. Una de las grandes empresas comerciales con fuertes recursos financieros exigió vender los productos del altar budista de la fábrica a los precios originales. Esto debería ser una buena noticia. Sin embargo, la fábrica cree que estas empresas comerciales, que solían distribuir productos de Corea del Sur y la provincia de Taiwán, ¿por qué deberían venir a nuestra fábrica para realizar pedidos? Revisaron los datos sobre el mercado japonés y concluyeron que la alta calidad y la excelente artesanía de la madera de nuestra fábrica eran las principales razones para atraer pedidos extranjeros. Entonces la fábrica adoptó las estrategias de negociación de "vender a igual precio" y "hacerse el duro para conseguirlo". Ignore a las grandes empresas comerciales por ahora, pero tome la iniciativa de aprovechar el entusiasmo de las dos pequeñas empresas comerciales por comparar las vigas, durianos y columnas del altar budista con otros países. Sobre esta base, las fábricas competirán por el precio y la calidad de sus productos, como los lingotes de oro, haciendo que sus precios alcancen niveles ideales. En primer lugar, la decisión que se tomó con las pequeñas empresas comerciales dio a los grandes comerciantes una sensación de crisis al perder el suministro de bienes. El gran comerciante no sólo estaba más ansioso por hacer pedidos, sino que también quería monopolizar el suministro de bienes, por lo que pidió una gran cantidad, de modo que la cantidad del pedido excedió varias veces la capacidad de producción existente de la fábrica.

Análisis de caso: La estrategia de apertura reservada se refiere a no dar respuestas exhaustivas y exactas a las preguntas clave planteadas por el oponente negociador al inicio de la negociación, sino con reservas, creando así una sensación de misterio para el oponente, atrayéndolo a entablar negociaciones.

La clave del éxito de la estrategia de la fábrica en este caso es que su estrategia no sea ciegamente negativa. En primer lugar, los productos de esta fábrica son realmente buenos y varios comerciantes están ansiosos por obtener los productos, por lo que quedan muy impresionados después de compararlos; en segundo lugar, es bueno para evaluar la situación; Hablar primero con los pequeños comerciantes no es alienar a los grandes comerciantes, sino contenerlos y aumentar su sensación de crisis por la pérdida de su suministro de bienes. Sólo así se podrá mejorar considerablemente la cantidad y el precio del pedido.

Al adoptar una estrategia de apertura reservada, tenga cuidado de no violar los principios éticos de las negociaciones comerciales, es decir, sea franco. La información transmitida a la otra parte puede ser información vaga, pero no puede ser información falsa. . De lo contrario, te encontrarás en una situación muy incómoda.

Caso 3 Estrategia franca y abierta

Cuando el secretario del comité del partido de cierto distrito en Beijing estaba negociando con empresarios extranjeros, descubrió que la otra parte estaba muy a la defensiva acerca de su identidad. Esta situación dificulta las negociaciones. Entonces el secretario del partido tomó una decisión inmediata, se puso de pie y le dijo al otro partido: "Soy el secretario del partido, pero también entiendo de economía, me dedico a la economía y tengo poder de toma de decisiones. Nuestro stand es pequeño y nuestra fuerza". No es genial, pero somos honestos. Estamos dispuestos a cooperar sinceramente con usted. Independientemente de si podemos negociar o no, al menos usted, un caballero extranjero de un país extranjero, puede hacer amigos como yo. "

Unas pocas palabras sentidas disiparon las dudas de la otra parte y permitieron que la negociación se desarrollara sin problemas y en profundidad.

Análisis de caso: La estrategia sincera y abierta se refiere a presentar la propia opiniones al oponente negociador de una manera abierta y sincera puntos de vista o ideas, abriendo así la situación para la negociación. Una estrategia franca y abierta es más adecuada para ambas partes que tienen una relación de cooperación a largo plazo. Ambas partes estaban satisfechas y se entendían bien. No hubo necesidad de demasiadas palabras amables, lo que redujo mucha retórica diplomática y ahorró dinero. Se ahorra tiempo y se presentan opiniones y solicitudes de manera directa y honesta. Haga que la otra parte confíe en usted. Al adoptar esta estrategia, debe considerar muchos factores, como su propia identidad, su relación con la otra parte y la situación de negociación en ese momento. La estrategia de apertura a veces puede ser utilizada por la parte negociadora débil.

Cuando nuestra fuerza negociadora es obviamente inferior a la de la otra parte, y ambas partes lo saben, expresar con franqueza nuestra debilidad y dejar que la otra parte la considere demuestra nuestra sinceridad en la negociación, así como nuestra confianza y capacidad en la negociación.

Caso 4 Estrategia de apertura ofensiva

Cuando una conocida empresa automovilística japonesa acababa de aterrizar en Estados Unidos, necesitaba urgentemente encontrar un agente americano que vendiera sus productos para compensar su falta de acceso al mercado americano. No lo entiendo. Cuando la empresa automovilística japonesa se preparaba para negociar con una empresa estadounidense sobre este tema, los negociadores de la empresa japonesa llegaron tarde debido a los atascos de tráfico. Los representantes de las empresas estadounidenses se aferraron a este asunto y querían utilizarlo como medio para obtener condiciones más preferenciales. El representante de la empresa japonesa vio que no había salida, por lo que se puso de pie y dijo: "Lamento mucho haber retrasado su tiempo, pero esta nunca fue nuestra intención. No sabíamos lo suficiente sobre las condiciones del tráfico en el Estados Unidos, que condujo a este resultado desagradable. Espero que no perdamos un tiempo precioso en este tema irrelevante. Si dudamos de nuestra sinceridad en la cooperación debido a este asunto, entonces no creo que estemos en el camino. Estados Unidos bajo las condiciones de agencia preferenciales que propusimos. No puedo encontrar un socio".

Las palabras del representante japonés dejaron sin palabras al agente estadounidense. Los estadounidenses no querían perder esta oportunidad de ganar dinero, por lo que las negociaciones transcurrieron sin problemas.

Análisis de caso: La estrategia de apertura ofensiva se refiere a expresar la propia posición dura a través de palabras o acciones, ganando así el respeto necesario de la otra parte, creando así una ventaja psicológica y haciendo que la negociación se desarrolle sin problemas. Debemos ser cautelosos al adoptar una estrategia de apertura ofensiva, porque tratar de mostrar nuestra fuerza en la etapa inicial de la negociación hará que la apertura de la negociación se desarrolle en una atmósfera tensa, lo que es extremadamente perjudicial para el desarrollo posterior de la negociación.

La estrategia de apertura ofensiva generalmente solo se usa en esta situación: se descubre que el oponente negociador está creando deliberadamente una atmósfera discreta, lo cual es muy perjudicial para la negociación, y si esta atmósfera no se revierte , perjudicará a uno mismo.

En este caso, los negociadores japoneses adoptaron una estrategia de apertura ofensiva, bloqueando los esfuerzos de Estados Unidos por crear una atmósfera discreta.

Una estrategia de apertura ofensiva puede revertir una atmósfera discreta que no es propicia para el propio bando y moverla hacia una atmósfera natural o de alto perfil. Pero una táctica inicial agresiva también podría paralizar las negociaciones desde el principio.