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Samsung Electronics no sólo es reconocida como la empresa número uno en ventas y beneficios netos en Corea del Sur, sino que su estatus internacional también ha seguido aumentando y se ha convertido en la objeto de atención mundial. El éxito actual de Samsung es inseparable de su presidente Lee Kun-hee, que es ingeniero. La siguiente es la gestión exitosa de Li Jianxi.

Echando raíces en la gestión de la tecnología

El presidente de Samsung, Lee Kun-hee, dijo una vez: "Creo que Samsung está donde está hoy porque tiene la tecnología como respaldo". Nosotros y las empresas de clase mundial desarrollamos tecnología y marketing juntos, pero al principio no era fácil ni siquiera gastar dinero para comprar tecnología, y mucho menos orientación técnica. Además, los operadores coreanos en ese momento siempre creyeron que los técnicos eran solo artesanos y no les prestaban mucha atención, por lo que tuve que levantarme y preguntar sinceramente a los técnicos japoneses o estadounidenses poco a poco, como a los clientes. Afortunadamente, he sentido curiosidad por las cosas nuevas desde que era niño y me gusta indagar profundamente, por lo que siempre he estado deseando escuchar sobre nuevas tecnologías y buenas tecnologías. Mientras tenga tiempo, iré a países avanzados a estudiar, consultaré con técnicos y luego se lo enseñaré a nuestros técnicos. "

La gestión de la tecnología arraigada no es sólo lo que siempre ha defendido, sino también lo que ha insistido desde que asumió la presidencia. Cree que, como operador, no basta con centrarse únicamente en la tecnología, sino que también centrarse en la "gestión de tecnología arraigada" "La operación real del concepto. En otras palabras, los técnicos no solo deben dominar la tecnología, sino también comprender la gestión, para que puedan arraigarse en el concepto de gestión técnica. Debido a Después de más de diez años, Samsung, desde los operadores hasta los empleados en el sitio, finalmente entendí la importancia de la tecnología y luego trabajé duro en investigación y desarrollo. Parece que tengo la capacidad técnica para ponerme al día con el primero. nivel de clase.

La clave de la calidad de la gestión radica en el empleo de las personas.

Desde entonces, Lee Kun-hee ha estado pensando en: ¿Cómo será el desarrollo en? ¿De 5 a 10 años? ¿Qué preparativos se deben hacer lo antes posible para afrontar el futuro? Porque lo que más se necesita en el futuro son personas y tecnología si Samsung quiere globalizarse rápidamente, desde la investigación y el desarrollo hasta el marketing, debemos hacer todo lo posible. reclutar talentos destacados independientemente de su nacionalidad y campo para desarrollar tecnologías verdaderamente de vanguardia y liderar la tendencia mundial.

Li Jianxi cree que, como director ejecutivo de una gran empresa, debe poseer al menos cinco cualidades. . Cualidades: Conocimiento, práctica, aplicación, capacitación y evaluación. Conocer, estar bastante familiarizado con los conceptos, las tecnologías básicas, los talentos necesarios y las fortalezas centrales del negocio, no sólo saber, sino tomar la iniciativa en demostrar lo que sabe y; continúe haciéndolo; para usarlo, necesita saber cómo asignar trabajo a sus subordinados cuando entrena, necesita saber cómo guiar a sus subordinados cuando los evalúa, necesita saber cómo juzgarlos correctamente; resultados finales.

En términos de estrategias de empleo, citó la conclusión de China: “No utilices a los que dudan, pero tampoco utilices a los que dudan. ". Si no puedes confiar en esta persona, no le confíes tareas importantes; una vez que decidas utilizar a esta persona, debes confiar en él y darle total autoridad. Lee Kun-hee dijo una vez con confianza: "La capacidad o calificaciones del CEO de Samsung Incluso mejores que cualquier empresa avanzada. Así que simplemente presenté la dirección general del negocio, como la dirección estratégica futura. En cuanto a los asuntos generales, los directores generales con capacidades profesionales de cada empresa lo completarán automáticamente y de forma espontánea. ¿No es responsabilidad del presidente apoyarlos desde atrás y darles la responsabilidad y autoridad para hacer realidad sus ideas comerciales? "

Diferencias en la distribución

Después de experimentar la crisis financiera, el concepto de Samsung también ha cambiado mucho. En el pasado, "compartir las bondades y las desgracias" era algo natural. Ahora, Ha hecho más, las personas que saben cómo hacer las cosas obtienen más recompensas. Esto parece haberse vuelto muy común y ha sido reconocido por todos. Cuando Samsung promovió por primera vez el sistema de salario anual, hubo algunas reacciones, pero rápidamente fue aceptado por todos. y tuvo un efecto estimulante.

Además, la empresa implementó un sistema de distribución de desempeño de dos años, y la situación era la misma al principio. Algunas personas se preguntarían por qué algunas personas obtuvieron más y quiénes menos. En la misma empresa, pero a partir de 2001, el ambiente era completamente diferente. Es diferente. Todos piensan con ambición: "Es nuestro turno de ser los primeros". la competitividad de la empresa o de los individuos.

Trate la empresa como su propio cuerpo.

Lo mágico de Li Jianxi es que ha aprendido a considerar la empresa como su propio cuerpo. Dijo: "Cada vez que hago ajustes estructurales, es como empezar por mí mismo. Fue doloroso desenterrar la carne. No obstante, tenemos que seguir adaptando nuestra organización para responder al entorno externo cambiante y mejorar nuestra competitividad.

En el pasado, era común que los colegas fueran ciegamente leales a la empresa, y la empresa también recompensaba a los empleados con seguridad laboral de por vida. Pero ahora una empresa así no puede desarrollarse y los colegas no están dispuestos a hacer esas cosas. Todos hacen todo lo posible para obtener lo que se merecen y la empresa crea un ambiente de trabajo donde los colegas pueden aprovechar al máximo sus habilidades, de modo que una relación beneficiosa para todos pueda promoverse y mejorarse mutuamente. "

El camino poco conocido hacia Samsung

Yin Zhonglong, de 62 años, admira mucho a Napoleón. Napoleón dijo una vez: "La capacidad de tomar decisiones es lo más difícil de obtener, y por lo tanto el más preciado de. "Napoleón tomó muchas decisiones importantes en su vida, algunas de las cuales lo llevaron a ser coronado y otras a su exilio en Elba. ¿Qué aprendió Yin Zhonglong de Napoleón?

A los ojos de forasteros, Yin Zhonglong La práctica de crear leyendas empresariales parece ser simplemente una historia de gestión encomiable, como la "teoría del sashimi", pero a los ojos de los expertos de Samsung, este es el secreto de la experiencia única de Samsung en el desarrollo de una empresa de tercera categoría. marca a una marca de primer nivel El núcleo radica en la firme creencia de Yin Zhonglong de que si Samsung Electronics, que nació de las preocupaciones, quiere evitar morir en la comodidad, debe mantener una alta sensación de crisis y funcionar a alta velocidad. p>

Gestión de la velocidad

Yin Zhonglong tiene un método bien conocido. La "teoría del sashimi" significa que si pescas pescado de alta calidad el primer día, puedes venderlo en un precio. Buen precio en un restaurante japonés de primera clase. Solo se puede vender por una cuarta parte del precio, por lo que en el pasado se convertía en "pescado seco". Por lo tanto, antes de llevar el producto de mayor venta al mercado, el producto debe. primero se convierte en "sashimi" para poder venderlo.

Pero muchas personas malinterpretan su verdadero significado y lo consideran otra forma de decir "un paso por delante". A los ojos de Yin Zhonglong, la "gestión de la velocidad" no es sólo un paso por delante, sino que representa una nueva regla del juego. Yin Zhonglong dijo en una entrevista con "Business 2.0" que "en la era digital, puedes ampliar tu línea de productos". infinitamente", pero la clave es cómo mantenerse ágil mientras crecemos. " En la era analógica, la acumulación de conocimiento, tecnología y diligencia son las claves de la victoria; en la era digital, lo más importante es la innovación y la velocidad; ”

A nivel de ejecución, la “gestión de la velocidad” basada en la estrategia se refina en los “cuatro primeros principios” de la estrategia de marketing, a saber: descubrir la primera oportunidad; ser el primero en obtener estándares técnicos; lanzar el producto en primer lugar y ocupar una posición de liderazgo en el mercado global.

Lo más importante es que Yin Zhonglong espera que todos los gerentes traduzcan esta velocidad en mayores ganancias comerciales y menores costos de producción para los productos en la era digital. El ciclo de vida se ha acortado y, en el proceso de implementación de la estrategia de gestión de la velocidad, Samsung también ha ajustado su estructura interna en consecuencia: “No basta con acelerar el ritmo de la investigación y el desarrollo tecnológico. Debemos acelerar tanto el desarrollo de productos como la cadena de suministro. Con este fin, Samsung ha propuesto un plan de 'innovación de valor' que tiene como objetivo coordinar todos los aspectos del desarrollo de productos, el diseño de producción y el lanzamiento al mercado desde el principio, lo que ayudará a implementar plenamente la gestión de la velocidad", afirmó Yoon Jong-yong. p>

Además de acelerar los procesos internos, Samsung también está trabajando arduamente para reducir el inventario. Para acelerar la conexión entre marketing y producción, Samsung ha desarrollado un sistema de gestión de la cadena de suministro (SCM) para cooperar con la gestión de clientes. (CRM), el sistema de gestión de recursos empresariales (ERP) y el sistema de información de productos (PDM) el tiempo promedio de inventario de Samsung se redujo de 8 semanas en 1997 a 3 semanas en 2002.

Cuando se trata de cero. inventario, el departamento de impresión digital de Samsung Electronics lo implementa. El director Li dijo que hay dos formas de lograr el departamento de impresión digital: "Primero, a través del sistema SCM, ya sea en China o Corea del Sur, puede monitorear dónde hay inventario y cómo. para hacerlo, y habrá un mecanismo de alerta temprana; por otro lado, en términos de software, los empleados de todo el departamento de impresión se toman muy en serio el concepto de inventario adecuado y hacemos un gran trabajo de capacitación en esta área. ”

La “gestión de la velocidad” de Samsung también tiene un arma secreta: la “caja negra” en el proceso de fabricación, desde un producto conceptual de ensueño hasta un producto de vanguardia que puede lanzarse rápidamente en lotes, debe existir. ser un sistema de producción igualmente avanzado sirve como soporte. Samsung ha desplegado una "caja negra" en el proceso de fabricación, que contiene los secretos de su tecnología y procesos de producción.

Esta "caja negra" está bajo el. mando del vicepresidente ejecutivo de Samsung Electronics, Ji Oh Song, Centro de fabricación electromecánica de Samsung. Su función es proporcionar soluciones generales avanzadas para la producción de semiconductores, teléfonos móviles y otros productos electrónicos de Samsung.

Para prepararse para la inevitable era de la producción no tripulada, el Centro Electromecánico de Samsung ha dedicado mucho tiempo a tecnologías centrales como el diseño de fábrica, el ensamblaje, la inspección y los robots inteligentes. El propósito es establecer un proceso de producción y un valor orientados al cliente. -Proceso de producción orientado para Samsung. Modelo de gestión de producción orientado.

“Si dejamos el aspecto de fabricación, fracasaremos”, afirmó Song. La tecnología de fabricación avanzada "genera una enorme productividad" y da forma a la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa. Una asignación razonable de las actividades de I+D basada en las condiciones de producción manufacturera es "muy importante para aprovechar rápidamente las oportunidades del mercado".

Esto no significa que Samsung renunciará a la subcontratación o perderá sus ventajas originales en el proceso de fabricación. Samsung cree que integrar proveedores y mejorar continuamente los procesos de fabricación es la forma de ganar para muchos líderes de fabricación como Toyota y Dell. Samsung también sigue una estrategia similar. En un discurso, Ji Oh Song señaló que las empresas que valoran el proceso de fabricación normalmente tienen éxito y dominan sus respectivas industrias, y "nadie puede copiar su modelo". En el proceso de fabricación, Samsung se posiciona como un "proveedor de soluciones de fabricación". En todas sus líneas de productos, Samsung ha implementado una estrategia de centrarse en la digitalización, personalizar los equipos de producción y desarrollar tecnologías de productos únicas.

Organización paramilitar

Samsung, que enfatiza la "gestión de la velocidad", tiene una estructura organizativa clara y compleja con más de una docena de niveles, que van desde ministros, viceministros, jefes de sección, generales gerentes y servicios especializados Al presidente, presidente. ¿Son estos dos contradictorios?

Samsung ha solucionado esta contradicción con un modelo asiático único. El año pasado, Kim Young-kwang de la Universidad Yonsei de Corea del Sur y Seongjae Yu del Instituto Coreano de Gestión publicaron un informe sobre la competitividad de las empresas coreanas. El informe señalaba que los métodos de gestión de Samsung son una combinación de métodos de gestión japoneses y estadounidenses. Las empresas tienen las características de personal unificado, alta lealtad y optimización de procesos, combinadas con las sólidas capacidades de planificación estratégica del director ejecutivo, la toma de decisiones organizacionales y el estilo estadounidense de toma rápida de decisiones. Entonces, si bien Samsung, como la mayoría de las empresas surcoreanas, todavía está controlada por chaebols, su proceso de toma de decisiones, especialmente cuando enfrenta riesgos, es más rápido que el de la mayoría de sus pares en Corea del Sur e incluso en el extranjero. Samsung Electronics suele tardar sólo 18 meses en construir una nueva fábrica de semiconductores, mientras que las empresas japonesas suelen tardar 36 meses.

En opinión de algunos empleados de Samsung, la estructura organizativa de Samsung Electronics es algo similar a la de una organización paramilitar. Aunque la jerarquía es estricta, existen muchas prohibiciones y la velocidad de implementación es muy rápida. Además, la mayoría de los coreanos sirven en el ejército, lo que añade un sabor militar a la cultura organizacional. De hecho, en las sucursales de Samsung en el extranjero, el poder real está básicamente controlado por los coreanos. Incluso en China, los puestos más importantes, como la producción y las ventas, los ocupan los coreanos, y es difícil para los extranjeros entender este ADN único.

Genghis Khan es el maestro de esta cultura de ejecución rápida y una vez fue muy elogiado por Lee Sang-hyun, ex presidente de Samsung Electronics China. Las rápidas maniobras de Genghis Khan coinciden con la "gestión de la velocidad" propugnada por Samsung Electronics. Desde la perspectiva de los empleados de Samsung, la cultura ejecutiva de Samsung Electronics tiene mucho en común con organizaciones militares como Genghis Khan.

En primer lugar, las recompensas y los castigos son claros. Genghis Khan se aseguró concienzudamente de que los soldados recibieran su parte y Samsung Electronics también le concedió gran importancia, con recompensas y castigos claros. Mientras los empleados se desempeñen bien, serán ascendidos rápidamente. Hay una regla en la gestión de recursos humanos de Samsung: "Las fallas de los empleados no serán castigadas. Sólo se castigará a los empleados que carezcan de moralidad, sean injustos, deshonestos o deshonren a otros. Pero si el desempeño no es bueno, habrá las consecuencias correspondientes". Rebajar.

Respecto a esta cultura ejecutiva, Lee, director ejecutivo de la División de Impresión Digital de Samsung Electronics, dijo: “Este nivel existe no sólo en Samsung, sino también en otras empresas. La pregunta es qué estándares se utilizan para la promoción. en cada nivel, y qué empleados. Si los ascensos se basan en diferentes años y edades. Como Samsung Electronics, siempre que tenga la capacidad y tenga años básicos de experiencia, puede ser ascendido sin excepción si es reconocido por la empresa. En este caso, la motivación de los empleados se puede mejorar enormemente. Esto también ayudará a la gestión de la velocidad”.

En segundo lugar, está la orientación al desempeño. El concepto de que el rendimiento es el rey hace que el ataque de Samsung sea muy puro. El rendimiento no es sólo una cuestión que debe considerar el departamento de ventas, sino que también controla y fomenta la I+D, la producción, la fabricación y el marketing. Yin Zhonglong estableció un sistema en el que las bonificaciones de los empleados están directamente vinculadas al desempeño de la empresa y asignó opciones a los altos ejecutivos. Hasta ahora, Samsung ha asignado el 4% de sus acciones a 900 ejecutivos dentro del grupo, y Yoon posee opciones sobre acciones por valor de 40 millones de dólares.

El tercero es la capacidad de establecer contactos.

En el siglo XIII, el ejército mongol utilizó medios de red como transmisión de comandos, luces, humo y banderas para mantener el flujo de información. Samsung simplifica el flujo de información y mejora la velocidad de toma de decisiones a través de redes complejas como sistemas de gestión de la cadena de suministro (SCM) y sistemas ERP. En Samsung China, los gerentes de nivel medio y alto pueden ver los datos comerciales del día en tiempo real a través de un sistema especializado (qué productos se venden bien, qué regiones se venden bien y qué lugares tienen un inventario importante) para un procesamiento rápido.

Un detalle puede reflejar el estilo de esta organización paramilitar. Por ejemplo, los empleados de Samsung incluso tienen un juego llamado "Loyalty Wine". Para mostrar su lealtad a sus jefes, los subordinados incluso pusieron sus calcetines y zapatos en la jarra de vino y bebieron el "vino de la lealtad" frente a sus jefes. Esta cultura hace que la ejecución de Samsung Electronics sea extremadamente firme y rápida, pero algunos miembros del personal directivo lo han cuestionado, creyendo que esta cultura tiene algunos inconvenientes: en primer lugar, demasiado colectivismo confundirá la relación entre poder y responsabilidad, en segundo lugar, se centra en la obediencia y la lealtad; no favorece la creatividad de los empleados; en tercer lugar, el fuerte color coreano dificulta su internacionalización en el mundo.

Qian Jin, autor de "Blue Ocean Strategy", una vez le regaló a Samsung Electronics una funda "Blue Ocean". Con respecto a la implementación de la estrategia “Océano Azul” + enfoque “Océano Rojo” por parte de Samsung Electronics, Qian Jin dijo en una entrevista que, además de la innovación continua de productos, también es importante para Samsung realizar cambios en los procesos y el personal.

Una sensación de crisis al borde del abismo

A principios de 2006, Yin Zhonglong señalaba en una carta a los accionistas que Samsung “se ha transformado de una empresa de clase mundial a una empresa líder de clase mundial”. Posteriormente, Yin Zhonglong enfatizó la importancia de mantener la "conciencia de la crisis" en su carta. "Algunas personas consideran que el éxito de Samsung es un milagro. Sin embargo, nuestros empleados deberían centrarse en lo que pueden y deben hacer a continuación, en lugar de en la gloria de ayer".

Yin Zhonglong intentó describir esto más claramente: Una crisis. Señaló que Samsung ha desempeñado el papel de cazador en la industria en el pasado y ha jugado el juego de "ponerse al día" con los demás, por lo que no sólo está lleno de entusiasmo y voluntad, sino que también tiene objetivos y métodos claros. Ésta es también la razón de la victoria en el pasado. Pero ahora es precisamente porque Samsung se ha convertido en líder que las cosas han cambiado. Samsung enfrenta el desafío de explorar territorios inexplorados. Adónde ir en el futuro y cómo avanzar debe decidirlo usted mismo. "Todos los empleados deben mantener su entusiasmo y fuerza de voluntad originales para enfrentar los desafíos del futuro. El futuro no lo predecimos, sino que lo creamos nosotros".

Hable sobre la "conciencia de crisis" cuando Samsung Electronics está en su apogeo. Es difícil hacer que la gente sienta lo mismo. La "conciencia de la crisis" de Yin Zhonglong provino del sufrimiento de Samsung por la crisis financiera de 1997. En ese momento, Yin Zhonglong observó con ansiedad la expansión de algunos activos improductivos en el extranjero y la aparición de pérdidas en algunas industrias, y decidió despedir al 30% de sus empleados. Ahora, la sensación de crisis se ha convertido en un tema del que Samsung Electronics habla todos los años, todos los meses y todos los días. También se ha convertido en uno de los temas de muchos discursos de alto nivel en Samsung.

Pero hablar de la crisis no era la intención original de Yin Zhonglong. Su verdadera intención es utilizar la "conciencia de crisis" como motor de la "gestión de la velocidad".

Por un lado, al inculcar la "conciencia de crisis", fortalecerá la conciencia empresarial y el espíritu innovador de los empleados y mantendrá su Pasión por correr.

Por otro lado, establecer la conciencia de tomar precauciones. En opinión de Yin Zhonglong, si quiere mantenerse a la vanguardia, debe estar preparado antes de que sucedan cosas. Esta es también una razón importante por la que Yin Zhonglong imitó a Napoleón. "Cuando Napoleón todavía estaba en la escuela militar, ya estaba familiarizado con la geografía y la historia de Europa, lo que sentó una buena base para su posterior expansión en Europa. Esta actitud de prepararse para un día lluvioso es admirable."

En la gestión de la atracción e innovación tecnológica, Samsung adopta un enfoque de gestión de crisis. Por ejemplo, cuando el personal de I+D acepta una tarea, también recibe una fecha límite para completarla. Además, se establecieron dos grupos de trabajo simultáneamente en Corea del Sur y Silicon Valley en Estados Unidos para trabajar en la misma tarea. Los dos grupos no sólo cooperaron entre sí, sino que también aceleraron enormemente la asimilación y atracción de tecnologías importadas por parte de Samsung Electronics, asegurando el éxito de la gestión de crisis.

El dogma de gestión de Yin Zhonglong

Pregúntele al gerente de Samsung, Yin Zhonglong, qué dogma intocable tiene, y una respuesta similar es: No se le permite hacer cosas que no estén relacionadas con el negocio principal. . Por ejemplo, Samsung Electronics invirtió en negocios inmobiliarios en mercados extranjeros en sus inicios. Después de 1997, Yoon Jong-yong prohibió esta inversión y estipuló que las empresas extranjeras de Samsung Electronics no podían comprar terrenos para la construcción de edificios. Un ejemplo poco conocido es China Merchants Tower, donde Samsung China tiene su sede en Dabeiyao, Beijing. Antes de su construcción, originalmente se llamaba Torre Samsung, pero fue abandonada después de su prohibición.

Yin Zhonglong enfatizó la estrategia de "selección y concentración". Es decir, el mercado seleccionado debe alcanzar una de las mejores posiciones de mercado de la industria, de lo contrario saldrá. El anuncio de Samsung de que 20 productos serán el número uno del mundo en 2010 es un reflejo de esta estrategia.

Sin embargo, Li Zongxi también señaló que el primer concepto enfatizado por Samsung Electronics no es un concepto absoluto, sino relativo. "No queremos ser el número uno en todas las líneas de productos, pero queremos elegir uno o dos productos de alta gama en un determinado campo comercial para convertirnos en el número uno del mundo. Por ejemplo, los televisores no necesariamente Tenemos que ser el número uno en todas las series de televisión, pero principalmente en pantallas LCD. En términos de comunicaciones, nos centramos en productos 3G y entretenimiento móvil. En términos de impresoras, elegimos principalmente impresoras en color e impresoras multifunción”.

Otro núcleo de la estrategia de “seleccionar y concentrarse” es el posicionamiento de alta gama. En el mercado chino, casi todos los productos Samsung son de gama alta. Los analistas señalaron que muchos productos Samsung tienen más funciones que productos similares de la competencia, lo que permite a Samsung aumentar los precios en un 30%. Lo inteligente de los precios altos es "crear una imagen de alto nivel y estimular así las ventas". Los ejemplos más obvios son los teléfonos móviles y los ordenadores portátiles.

La estrategia de precios elevados de Samsung no es sólo un esfuerzo estratégico, sino también una oportunidad. Kim Byung-kook, ex CMO de Samsung Electronics, concluyó: "La tecnología digital ha creado un nuevo campo de productos. Esta oportunidad, junto con nuestra estrategia activa, es la razón principal del rápido crecimiento de nuestra marca".